贏者并不通吃！

劉春雄

“在一個穩定的競爭性市場中，有影響力的競爭者數量絕不會超過三個。其中，最大競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。”這是1976年，波士頓咨詢公司的創始人布魯斯·亨德森提出的“三四律”。

按照這個定律，多數行業會形成高集中度行業，甚至形成寡頭行業，少數企業獨占鰲頭。事實正是，一個行業在起始階段可能有成千上萬家企業，但最后的勝者寥寥。以美國啤酒行業為例，1900年有1500家企業，1917年有1200家，1933年有700家，1946年有500家，1961年有100多家，1983年還剩40家，21世紀則變成了AB公司和米勒康勝的雙寡頭時代。

再看看中國的彩電、啤酒、肉制品、飲料等行業，也已經出現了寡頭壟斷，這與“三四律”驚人吻合。

根據美國暢銷書《贏家通吃的社會》描述，整個社會幾乎就是一個贏家通吃的社會。這個現象證明了競爭社會的一個基本原理：以相對表現（排名）定獎酬，并且獎酬集中在少數頂尖者手中。冠軍與亞軍，或許他們之間只有0.01秒或0.001米之差。但如果進不了前三名，或許就沒有生存機會。

“長尾”更長，“大頭”更大

贏家通吃成為一個社會普遍現象，既有經濟原因，也有社會心理的原因。

從經濟上看，是“貨架”和“頻道”的稀缺。對零售店來說，優質地段是稀缺的；對大賣場來說，貨架空間是有限的；對媒體來說，頻道和頭版是有限的。對稀缺營銷資源的爭奪促使爭奪者必須抬高成本，把缺乏競爭力的對手擠出去。比如：服裝連鎖企業對優質地段的爭奪，必然抬高房租，從而擠出缺乏競爭力的服裝零售店。

從消費心理上看，是心理存儲空間和注意力的稀缺。人的注意力是有限的，記住世界冠軍很容易，記住亞軍和季軍也不難，記住第四名就很難了，除非給予特別的關注。正如心理學家米勒曾經提出的：如果一份名單中包含七個選項，人們處理起來就很困難。

“贏者通吃”的社會是精英社會，社會焦點聚焦于少數成功企業和個人。不過，互聯網出現了，于是屌絲們開始歡呼。因為互聯網的儲存空間是無限的，它不像傳統社會那樣對社會不同階層的聲音有篩選機制。

《長尾理論》作者安德森注意到了這一點，提出了“長尾理論”。傳統社會的分布曲線是“大頭”，符合二八原理。比如：一家只有50個貨架空間的唱片店，就只能陳列最暢銷的50張唱片。而互聯網的貨架空間是無限的，排名萬名以后的曲目仍然有人下載，所以在分布曲線上形成了長長的尾巴。

然而，互聯網社會與傳統社會的差別只是貨架空間的差別，消費者的注意力是沒有差別的。可以說，雖然分布曲線的長尾更長了，但“大頭”卻更大了。那么，傳統社會的“三四律”就變成“631”分布，即領頭羊占據市場的60%，30%和10%分別屬于第二名和其他。

我們看到在淘寶上，“淘品牌”的崛起，其實是故意引導流量的結果。傳統商業對地段、頻道、貨架的爭奪，現在已經轉向了對注意力和流量的爭奪。如果不能進入淘寶的首頁，如果沒有淘寶的流量引導，消費者憑什么點擊你？而在度過了初期的免費流量引導后，對互聯網流量的爭奪，價格會越抬越高。

傳統商業社會，需要爭奪的資源項比較多，貨架、頻道、版面、地位、注意力都是資源項，很難有某個企業在所有資源項的爭奪上獲得優勢。而在互聯網時代，資源項變得單一，就是流量及注意力，爭奪將更加劇烈。所以我們看到，雖然長尾仍然存在，但“大頭”卻更大了。中國互聯網領域的三巨頭TAB不正是如此嗎？

“大而強”是生存包袱

IT行業那些已經占據了優勢的企業，如TAB，正在做一件傳統企業曾經做過的事，即所謂的做大做強。一方面，他們在各自賴于發家的專業領域扼制對手，迅速做大，形成寡頭或獨家壟斷；另一方面，他們又利用資金和影響力的優勢，迅速進入其它IT領域，最典型的是“阿里系”，現在的阿里系幾乎無所不包，凡是IT行業的熱門領域，阿里系要么直接進入，要么以持股的方式進入。

做大做強似乎是企業的本能。但是，做大做強能夠保護企業免受被顛覆嗎？這其實是基于人類本能的防守心理，即大而強才是更安全的。然而，這種思維是極其錯誤的，大而強只能保護自己免受同質對手的競爭，卻很難保護自己免受異質對手的攻擊。

大而強的傳統企業，為什么面對那些“小而專”的IT企業的顛覆時幾乎無還手之力？IT企業之所以能夠顛覆傳統企業，并非IT企業技術先進。IT企業能做的，傳統企業也能夠做到——關鍵是傳統企業往往不屑于做。更關鍵的是，大而強的傳統企業關注的往往是同質的對手，對于像IT這樣的“小而專”的異質對手，他們往往并沒有視其為對手，甚至認為與己無關緊要。比如：如果銀行真想做馬云想做的事，憑他們所擁有的資源有什么做不成的？但是，過去的大而強給了銀行一種安全的感覺。但現在，互聯網金融的崛起已讓銀行坐立不安了。

既然傳統企業的大而強并沒有給他們帶來真正的安全，那么，重走大而強老路的IT企業能夠更加安全嗎？未來誰又會顛覆他們呢？

微軟算得上IT行業的先驅，然而它對大而強的追求并沒有使自己得到保護，而是已經在自己的固有領地——操作系統領域落后了。相反，技術能力強大的蘋果，應該有資格進入IT的所有領域，然而，蘋果沒有那樣做，只是在手機、平板電腦等有限的幾個領域不斷自我挑戰，這才是保護自己的最好策略。

顯而易見，在快速變化的社會面前，大而強反而變成了“包袱”。很多案例已經證明，大而強的企業已經喪失了專注，很難向自己發起挑戰，也會對自己面對的挑戰視而不見，實在急了，就會用最簡單的辦法“收編”或“消滅”對手。然而，沒有一個企業能夠“收編”和“消滅”所有的創新企業，只要有一個存活了，大而強的企業就會面臨生 存危機。

其實，從實體經濟到虛擬經濟，競爭邏輯是不變的。你顛覆了對手，卻不斷走上對手的老路，這似乎就是企業不變的宿命和興衰的規律。