張華立：我最怕改革止步

楊光

張華立，中國電視界一個響當當的名字。

從1990年代初創立的《焦點》欄目，到在湖南娛樂頻道推出開啟草根元年歷史的《超級女聲》，再到“造星夢工廠”天娛傳媒的創立，湖南廣播電視臺副臺長、總編輯、湖南衛視總監張華立，不僅是湖南衛視每一個輝煌時刻的見證者，還是重要的變革推動者。

而被臺里親切成為“華臺”的張華立，卻自稱為湖南衛視的“車間主任”。

與此同時，張華立早年亦是一位詩人。至今面對面的舉手投足間，依然豪爽而率真。作為一個對傳統文化非常癡迷的人，卻領導著一支流行文化制作團隊，這構成了張華立獨特的風格。在與《中外管理》的交流中，我們強烈感受到他在現有體制下對市場化道路堅定不移的信心，以及他骨子里對整個社會和文化產業的超強使命感。

創新，始于精準定位

《中外管理》：在湖南衛視的歷史上，您認為有哪些對形成湖南衛視的創新氣質產生重大影響的節點事件？

張華立：有兩點。一是撇開原來的湖南電視臺，湖南經視“另起爐灶”，給湖南衛視帶來了很多的動力。很多人會說1997年衛視上星是重要節點，但我認為這個影響可以忽略不計！因為那時每個省都有一個臺上星，大家沒有差別。二是2002年，我們為期三天的閉門研討會，確立了“快樂中國”的基本理念，決定把綜藝娛樂節目作為主要內容結構的定位。（湖南衛視的）一切都可以追溯到這一點。

《中外管理》：湖南衛視創新氣質和創新基因的來源是什么？

張華立：人們總愛說湖湘文化，其實湖湘文化包含有很保守的東西。準確說，湖南文化是很激進與很保守激烈沖突的一種奇特文化。

具體到湖南衛視，保守的力量不強大，整體上是一個改革的氣息，這是了不起的。要說創新來源，偶然性的原因是有一個好的領頭人——老魏（指原湖南廣播電視局局長魏文彬）。沒有他，湖南作為一個農業省，湖南廣電做出成績的概率不大。

創新已經成為一個陳詞濫調，但在湖南廣電，創新確實變成了一個遺傳基因。創新本身是一個動力，否定自己也是一個動力。否定掉過去的東西，要嘗試未知的東西，哪怕失敗。湖南衛視對失敗的包容性很大。

另一個創新來源，是差異化競爭的定位。我們比較早地定位于兩類人群：女性觀眾和青少年觀眾。因為通吃的內容畢竟是少之又少。創新一定是有所為，有所不為。

我曾對實習生講：怎樣寫好新聞稿？很簡單，就是把你冒出來的第一個念頭否定掉，就完了。因為90%的人都是按照第一個念頭來寫。你如果能不斷否定前面的，后面的一定會更好。我們內部有一句名言：創新是一個苦力活。

嚴防“經驗主義”陷阱

《中外管理》：您幾年前曾說過，創新就是打破原有的經驗，而經驗很容易被誤認為就是規律。湖南衛視這幾年顯然又積累了很多經驗。您此時如何解讀這些經驗？

張華立：這是有引號的經驗。人類的知識主要來自于經驗，但是作為一個文化創意單位的人，特別容易為過往的知識所牽引，包括個人基本的行為習慣和思維方式等。對中國這個競爭過于激烈的電視行業中，我覺得應該提更高的要求。在湖南衛視，跟自己較勁，已經形成了一種習慣。團隊與團隊之間，個體與個體之間，已經形成了一種氛圍。

《中外管理》：這種打引號的經驗，在湖南衛視內部，依然存在嗎？

張華立：多了去了！到處都有！所以一定要不斷地去激蕩。我就是輔助呂臺（指湖南廣播電視臺黨委書記、臺長、芒果傳媒有限公司董事長呂煥斌）管理湖南衛視的一個“車間主任”，時時刻刻與我的團隊在一起，發現任何問題端倪，都要立即給他們亮紅燈。尤其是一些老牌節目，比如《快樂大本營》、《天天向上》，我特別怕他們陷入到以往的經驗里面去，或者是滿足于現狀。

體制下的市場化探路

《中外管理》：《爸爸去哪兒》與《我是歌手》，都是版權引進，外界在為湖南衛視喝彩的同時，總期待屬于中國自己的原創佳作。您認為中國還有多遠的路要走？

張華立：作為一個行業，是要大鍋飯、平均主義？還是要著力培養幾個有特色的集團，壯大起來與國外競爭？這是一個重要的研究課題。

我們必須運用市場的杠桿，創造三到五個大型集團，才有資格向國外推廣我們的“中國夢”。我們的文藝作品，才能夠影響好萊塢，才能夠影響歐洲。不然永遠是自說自話，自娛自樂。湖南衛視現在70個億，別人說不得了，我說這算什么！我一直講，在現有的框架下面，所有省級衛視在一個起跑線上。

《中外管理》：但我也注意到，《我是歌手》、《爸爸去哪兒》，都比韓國原版更成功，您認為原因何在？

張華立：韓國人牛在創意上，我只不過是買人家的模式。而我們的手工活好，湖南衛視的電視技術是世界水準、中國一流的。還有就是我們的編導和工作人員太能吃苦了，吃的苦簡直是不可思議的。比如《爸爸去哪兒》和正在播出的《花兒與少年》。

《中外管理》：天娛是您一手創立的，它在整個芒果生態系統里，扮演著很重要的角色。您當初是怎么考慮的？覺得它的作用符合您的預期嗎？

張華立：第一句，遠遠低于我的期望；第二句話，在沒有支持它、沒有改制的背景下，它能夠做到目前的水準，依然是中國最大的藝人公司，說明管理層非常優秀。

說到初衷，本來默默無聞的一個小姑娘，由于上我們的節目，第二年個人身價上億，但過后我們反而請不來她！多刺激呀！就這么簡單。我們造了這么多明星，為什么不能為我所用？于是老魏說要搞一個藝人公司，我說我來搞吧，沒跟任何人打報告。天娛是在這個背景下成立的，后來移交給了衛視。

市場是簡單的，市場經濟就是契約經濟，合同經濟。一分錢買進來的東西，一分二賣掉，就這么簡單。但是計劃經濟就是復雜無比的，要看這個人的臉色，還要揣摩那個人的意圖。既要情商，還要智商，磨死人。

《中外管理》：盡管您覺得湖南衛視的機制有那么多的不圓滿，但是還是領先于很多其他的臺。下一步要想繼續領先，您覺得它的機制改革方向是什么？

張華立：市場化。我覺得湖南衛視首先作為一個渠道和平臺，應該更加開放，吸納更廣泛的人才。但在事業體制里，還無法做到。在湖南衛視內容品牌下，已有很多與湖南衛視聯系緊密的公司，天娛只是其中一家。這樣的公司，我希望多多益善。

把裁判員變成運動員

《中外管理》：很多業內分析認為，湖南衛視率先推行的獨立制片人制是領先同行的。您對湖南衛視的獨立制片人制怎么評價啊？是否打算有哪些進一步的變革？

張華立：2008年我從娛樂頻道回到湖南衛視，想實施獨立制作人制，但按我自己的標準看，我們還完全沒做起來！現在還是一種人為管理的狀態，不是一種科學管理，主要靠情感聯系。當然，我們率先嘗試一些新的激勵機制時，比如以制片人名字冠名團隊，給了制作人更多的尊嚴和事業感，讓他們有一定的管理空間。對文化人來說，尊重是第一位的。所以我們能吸引、凝聚一批人才。

現在我們制片人制度真正區別于同行的，是跨團隊作戰。比如我有一個項目，一天之內，可以整合三個團隊去做。以前，一方面制片人做了很多好片子，但沒有片子做的時候，團隊還死死地在他手上。而別人如果有大的項目，就找不到人手。那為什么還讓他繼續壟斷？

《中外管理》：那么這個改造具體是如何進行的？

張華立：與兩個部門有關。一是節目制作中心，這是湖南廣電最有核心競爭力的部門，負責資源的整合、分拆。二是把總編室改成“市場部”。制片人（作為運動員）在電視臺是最有壓力的，但是以前的總編室總是坐在一邊做裁判。這幾年我進行了成功的改造。原職能不變，但一旦面向市場，總編室就是“市場部”。除了傳統的導向功能要負責，我把訂制功能也放到了總編室。這個“馬路”上面跑什么樣的“汽車”？全部要由總編室來定。這就需要敏銳的市場嗅覺。現在，我們節目在早期的創意、項目的訂制、跟蹤管理，總編室都跟得非常緊。最后他們的獎金也與項目收視率掛鉤，讓他們有成就感。現在，我們節目內容的發動機，很大程度源于總編室。

《中外管理》：在湖南衛視的體制改革上，您下一步的打算是什么？

張華立：這兩年我們對節目制作中心和總編室的改造，還是比較成功的。這也是為什么能夠維持這么大的一個生產量，還沒有崩潰的原因之一。等到大家形成習慣了，下一步就要形成制度。中國的管理特色，就是如能在習慣的基礎上，整理一套制度，它能夠推行。如果還沒有這個習慣，你把制度給弄出來，就會遭遇很大的阻力。因此我們往往只能用慣例來代替制度。因為我們還不是純粹的市場機制。

《中外管理》：在帶領湖南衛視的這些年，令您印象特別深刻的一件事是什么？

張臺：2012年，最慘時湖南衛視收視排名掉到了全國18名！甚至坐電梯，任何一個人都在教我湖南衛視應該怎么辦。但我一點都不著急，在后來召開的動員大會上，我說一定能帶領湖南衛視回到正確的軌道上面。我當時跟老魏（已調任省政協副主席）表態，就三句話：第一句話肯定是我很焦慮。第二句話是我很享受這個危機。湖南衛視天天是第一名，這個第一名能持續到什么時候，要研究。2012年的危機，暴露了很多問題。能夠發現問題，對一個管理者來說，是一個很享受的過程。最后一句話，我有信心。有信心才會享受。遇到危機的時候，領導者要有定力，要有擔當，要扛得住。比如，對《花兒與少年》，我承認我也猶豫過，差點耽誤了，為此我兩次向團隊道歉。

拒絕淪為新媒體打工仔

《中外管理》：面對新媒體帶來的挑戰，湖南衛視迎接這個挑戰的難點在哪里？

張華立：湖南衛視與新媒體的受眾重合度其實很高。怎么樣把免費的觀眾變成付費的用戶，這是湖南衛視的一個根本挑戰。這需要技術上的革新。對于內容團隊來講，做任何一個創意的初始，一定要與技術融為一體。過去包括現在，都是割裂的。

今后我們建設的團隊，應該是包容了內容創意和技術創意的團隊。這樣才能夠做出一個既能夠在傳統渠道奔跑，也能夠在新媒體奔跑的內容。但彼此割裂的傳統習慣有點根深蒂固。所以這是我們一個比較大的挑戰，也是要著手的一件工作。

《中外管理》：這幾年的趨勢是傳統媒體開始跟著新媒體走，新媒體制造什么話題，傳統媒體立即跟進。但是湖南衛視作為傳統媒體依然在主導新媒體的眼球注意力。您怎么看這個“反常”現象？

張華立：我自身有一個轉變的過程。我在國內算是比較早提融合傳播的人。當時提融合傳播，主要是想拿新媒體為我所用。做《超級女聲》時，我提了一個觀點：要去中心化。湖南衛視只是《超級女聲》的操作者，而所有的渠道都可以享用這個內容，我無償地提供。

但后來，隨著新媒體的崛起，傳統電視臺淪為了一幫可憐的打工仔，失去了議價能力。

而臺網互動，是一個偽概念。不在資本層面進行融合，這種融合是不存在的。終有一天，當新媒體也開始專注于內容生產的時候，我們就失去了飯碗。

《中外管理》：您覺得未來湖南衛視在資本層面上，將“以我為主”地去與新媒體結合才有出路？

張華立：對。當然整體的趨勢要接受。竹簡取代甲骨，紙張取代竹簡，電腦取代紙張，這是物理介質發展的必然，沒有什么好悲哀的，每個人都在享受科技進步帶來的好處。

但是作為一個行業來講，如果老是用幾十年的規則來固守某種理念，無疑是自縛手腳。這個時候，對我們中國廣電行業的機會還是挺大的。只要在政策層面，在資本層面，給予更多活力的話，我想我們還是有前途的。

《中外管理》：以前聽說您每天用50%的時間，來想當下的事情；20%想想明天的事情；10%補救昨天的事情；剩下10%的時間發呆。您現在的時間分配還是這樣嗎？

張華立：差不多，我還是一個自由的人。我是能夠卸壓力的人，天大的壓力也就那么回事，反正天也不會垮。特別是在回家以后，我絕對不討論工作。

《中外管理》：最后一個問題，假如有一天湖南衛視失去了創新能力，您認為會是什么原因？

張華立：肯定是改革止步了，管理層腐朽了！