高校后勤資源配置“馬太效應”探討

摘 要 “馬太效應”是高等教育中的一種普遍存在，其合理合法性受到眾多學者討論。本文基于高校后勤資源配置現狀，應用規范性綜述方法和實證分析法，從公共管理等多角度探尋高校后勤資源配置“馬太效應 ”的原因和對策，以期實現后勤資源的合理配置。

關鍵詞 馬太效應 后勤資源 規范性分析

一、引言

“馬太效應”作為一種客觀存在，它自從人類社會形成便滲透在人們的生活中。它個人和社會環境相互作用的結果，是利益損益者過去成就和榮譽的反復增值過程。美國科學社會學家羅伯特·默頓（1973）將科學研究中“對已有相當聲譽的科學家做出的特殊貢獻所給予的聲譽越來越多， 而對未成名的科學家則不肯承認他們的成績”這一同類現象歸納為“馬太效應”。“馬太效應”在中西方先哲和近現代理論界、學術界均引起廣泛重視。

高校“馬太效應”的研究始于20世紀60、70年代，多數學者運用馬克思主義辯證法分析“馬太效應”的利與弊，并探尋原因和解決對策。段守博（2012）、歐旭理（2011）等人運用經濟學、心理學、社會學等多維度分析“馬太效應”在高校發展中存在高校內部和高校之間的差異。主要體現在獎學金評定、大學生假期實習、科研獎勵、薪酬激勵、崗位設置、圖書館資源、公共體育教學、貧困生就業、人力資源、儀器管理、人才流動等方面。而針對高校后勤資源配置存在的馬太效應研究甚少，因此筆者將從高校后勤資源配置馬太效應的表現、原因和對策等角度進行探討。

二、高校后勤資源配置“馬太效應”表現及原因簡析

高校后勤資源，即高校后勤實體在服務、保障、經營、管理過程中，所擁有的能夠實現后勤任務和目標的各種要素的組合。包括人力資源、財力資源、物力資源、市場資源、信息資源、品牌資源和文化資源。后勤資源是高校資源之中的基礎性資源，教學、科研等活動的展開和實施離不開后勤資源的貢獻。

高校后勤資源配置的馬太效應主要表現在校際之間和高校內部之間。校際之間，國家根據高校整體實力的發展需要進行資源分配。但高校發展水平的差異導致在資源分配中越是名校資源越多，而相對較差的高校所擁有的資金支持和人力資本相對較少。高校后勤內部，“馬太效應”也不同程度存在。資產資源方面，高校水電氣等資源基本為后勤所壟斷，故導致其他校外資源公司無法通過競標等方式進擁有高校市場。根據鯰魚效知，高校后勤壟斷性質的存在，使其在生存和發展過程中缺乏競爭意識和資源產品提升的強烈欲望，故其社會效應和經濟效應未達到最優。在人力資源方面，基于成本等諸因素考慮，高校后勤總部門和各子部門在人員招聘與配置中呈現不同程度的馬太效應。管理層、決策層等部門高學歷者居多，且待遇較好。如：后勤集團總經理。而在基層部門，職工學歷較低，素質參差不齊，待遇較差，諸多員工為臨時工，生活不穩定。如維修工、送水工人等。且在不同部門，馬太效應也較明顯。愈是待遇和工作環境好的部門競爭較激烈，而像有些部門卻無人問津。在教職工住房消費中，根據筆者了解現行體制下在福利住房分配中論資排輩依然存在，因此級別高和工齡較長的員工得到的分配資源越多，而那些社會聘用工和級別較低的員工越差。因此在諸多高校現行后勤資源分配制度下存在“有房的住不過來，沒房的依然沒有放”現象。后勤資源的統籌規劃中，環衛、物業、食堂、宿管等部門側重差異較大。在食堂、宿舍等部門所獲得的榮譽和資金支持較多，而其它部門相對較少。久而久之，食堂宿舍等部門提供建設水平越來越好，其它部門處于夾縫中求生存狀態。

三、高校后勤資源配置“馬太效應”對策

高校后勤資源配置“馬太效應”明顯的重要原因之一便是資源的稀缺性和有限性所致。根據近幾年國家財政報告知我國對于教育的財政支出占國民經濟總支出的2.5%左右，因此國家應逐步增加對高校教育資金的支持，進而為高校后勤資源的合理配置提供堅實的經濟基礎。另外，國家應逐步深化高校考核機制，由一元化評價體制向多元化評價體制轉變。如標準化學生公寓建設、標準化高校食堂建設、水電系統等。第三，國家應轉變教育理念，堅持帕累托最優。認識到教育權作為公民的基本權利，精英教育投入是對其他公民合法權益的隱性侵害，教育公平是一個國家民主的重要體現。

高校作為后勤直接監管者、決策者、消費者、使用者，在后勤資源的分配中逐步放權，進而使后勤擁有更多的自主權，而不是簡單的行政命令。其次，在資源的分配中堅持優化整合和統籌協調原則。高校應充分認識到“木桶效應”對后勤發展的制約，不僅僅對學生公寓和食堂投入更多精力和財力，同時后勤的服務和管理作為高校文化資源的一部分也應得到相應支持。第三，高校后勤部門，應積極與學校通力合作，吸引大量社會資金投入后勤建設，以此避免因資源稀缺而造成的“馬太效應”。其次，高校后勤應建立多元化的資源配置體制。如對后勤生產部門、服務部門、技術部門、物管部門等不同部門減少一刀切，而是根據部門不同情況進行合理分配。第三，高校后勤在資源配置中應堅持在帕累托原則，這樣不僅保證各部門和員工的工作積極性和對組織的認同感，進而保證社會公平。第四，高校后勤在資源分配中轉變理念和宗旨，應崇到后勤各部門工作的展開對學校品牌的樹立均有作用，因此要注重各子單位和員工的深切關懷。

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