時(shí)尚行業(yè)如何突破庫存困境？

后奧運(yùn)時(shí)代，隨著我國足球籃球等主流運(yùn)動進(jìn)入低潮，電子商務(wù)的崛起，人們對大眾體育的熱情和關(guān)注度驟減，而眾多體育上市公司的大規(guī)模開店又導(dǎo)致店鋪飽和，使得體育用品市場呈現(xiàn)過度競爭，不少體育品牌面臨經(jīng)營困境，例如：庫存高、零售綜合折扣大、售罄率低、店效下降、企業(yè)盈利大幅下降甚至虧損等。

那么在電商擠壓、下游萎縮，上游施壓情況下，如何讓經(jīng)銷商的庫存最快地銷售出去，同時(shí)提高資金的利用效率，使物流、資金流 “活”起來，具有十分重要的意義。面對困境，大家都在探索快速反應(yīng)、探索電商、渠道扁平化等等，但是有效的模式不多。某體育品牌A經(jīng)銷商采取銷一補(bǔ)一模式應(yīng)對，通過對市場終端快速響應(yīng)明顯改善了經(jīng)營狀況，是新模式探索的一個(gè)亮點(diǎn)，為行業(yè)提供了很好的借鑒。

銷一補(bǔ)一帶來了什么改善？

A經(jīng)銷商旗下共有19家店鋪，其中自營店15家，分銷店4家，變革之前月平均店效19萬，年總銷售額4300萬。

A經(jīng)銷商采取銷一補(bǔ)一模式后，其庫銷比由7降到5；平均店效由19萬提升到19.5萬，提升2.6%；毛利率從32.5%變?yōu)?4.14%，增加了接近2個(gè)點(diǎn)，按照此經(jīng)銷商4300萬/年的銷售額計(jì)算，提高了近70萬的利潤。這個(gè)結(jié)果是在市場普遍下滑，眾多經(jīng)銷商倒閉的大背景下取得的，非常難得。A經(jīng)銷商雖然規(guī)模不大，但通過對終端快速響應(yīng)市場取得了很好效果，基本破解了行業(yè)庫存難題，具有很好的借鑒意義。

銷一補(bǔ)一是如何操作的？

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圖1 銷一補(bǔ)一模式 圖2 傳統(tǒng)模式

圖1是銷一補(bǔ)一的操作模式，圖2是大多數(shù)同行業(yè)經(jīng)銷商的傳統(tǒng)操作模式，從圖中可以直觀的看到，庫存所處位置不同，銷一補(bǔ)一模式中，大多數(shù)庫存集中于總部的中心倉庫，而傳統(tǒng)模式中，主要集中在各個(gè)店鋪中。此外銷一補(bǔ)一模式較原模式還有6點(diǎn)主要區(qū)別，將在下文中詳細(xì)介紹。

1.對訂貨環(huán)節(jié)的改進(jìn)。

受限于店鋪面積以及市場容量，通常單個(gè)店鋪訂貨品類只能占到品牌商所發(fā)布總品類的20%左右。傳統(tǒng)模式中，每個(gè)店鋪訂貨都是獨(dú)立的，而銷一補(bǔ)一模式中，將店鋪分為ABC三類，其中A類最時(shí)尚，C類最基礎(chǔ)，B介于兩者之中。產(chǎn)品主管以及店長代表訂貨會現(xiàn)場看貨：分形象、搭配款、基本款，先做出三類店鋪的模擬訂單，然后分別依據(jù)各店鋪類別訂貨。

2.對鋪貨環(huán)節(jié)的改進(jìn)。

傳統(tǒng)模式中，形象款、搭配款全部鋪貨，基礎(chǔ)款在重點(diǎn)店鋪的首批鋪貨 2/5/5/5/3/2，每款22件，首批上市鋪貨大約占40-50%訂貨量。在銷一補(bǔ)一模式中，形象款全部鋪貨，搭配款、基礎(chǔ)款只鋪一手碼。

3.對補(bǔ)貨環(huán)節(jié)的改進(jìn)。

傳統(tǒng)模式中，由各個(gè)店長提出補(bǔ)貨需求，并上傳給產(chǎn)品主管，然后產(chǎn)品主管綜合考慮需求中每一款的銷量、店內(nèi)庫存及公司可用庫存，以確定該款的分配策略，并將補(bǔ)貨計(jì)劃傳給倉管，最后倉管根據(jù)補(bǔ)貨計(jì)劃，送貨到店鋪；在銷一補(bǔ)一模式中，每晚閉店后，產(chǎn)品助理依據(jù)店鋪補(bǔ)貨先后順序分別導(dǎo)出各店當(dāng)日銷售數(shù)據(jù)，直接轉(zhuǎn)化為補(bǔ)貨需求，庫存滿足情況下，做出補(bǔ)貨單（在庫存較緊張時(shí)，通過輪流交替同一級別內(nèi)不同店鋪的優(yōu)先級順序，使的每個(gè)店鋪都得到公平的補(bǔ)貨機(jī)會），并傳給庫管，倉管根據(jù)補(bǔ)貨計(jì)劃揀貨并快速配送到店鋪。配貨頻率做到每店每周四次，周五所有店鋪都會補(bǔ)貨一次。A經(jīng)銷商將所有店鋪分為4條線補(bǔ)貨，兩輛車，上午補(bǔ)兩條線，下午補(bǔ)兩條線。所以，有一半的店鋪次日上午即可補(bǔ)齊截至當(dāng)日晚上銷售的貨品，另一半次日下午可以全部補(bǔ)齊，補(bǔ)貨速度非常快。

4.對促銷環(huán)節(jié)的改進(jìn)。

傳統(tǒng)模式中，每月調(diào)整價(jià)格折扣一次，季末進(jìn)行大促銷；銷一補(bǔ)一模式中，能夠動態(tài)管理銷售過程，每半月對各款銷售速度和庫存消化周期評估，及時(shí)調(diào)整銷售策略（最快可按照補(bǔ)貨頻率調(diào)配產(chǎn)品或促銷）。以款為單位響應(yīng)市場，如在新品上市期便判斷某款銷售不好，則及時(shí)采取店員促銷策略（增加店員提成），店員促銷仍不奏效，則采取折扣策略。

5.工作職責(zé)劃分更清晰。

在傳統(tǒng)模式中，店長不僅要負(fù)責(zé)店內(nèi)零售運(yùn)營，還要負(fù)責(zé)產(chǎn)品訂貨、補(bǔ)貨、協(xié)調(diào)分配等工作，而總部的產(chǎn)品主管主要是審核每家店鋪的相關(guān)申請，并且進(jìn)行協(xié)調(diào)；在銷一補(bǔ)一模式中，店長只負(fù)責(zé)銷售，承接銷售和促銷目標(biāo)，并且每周提供一份產(chǎn)品報(bào)告；產(chǎn)品主管閱讀各店周報(bào)，并全權(quán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品分配、調(diào)撥。

6.考核的指標(biāo)。

原模式中，對產(chǎn)品主管要考核庫銷比售罄率，有巡店要求但不考核；在銷一補(bǔ)一模式中，對于銷售主管的考核更注重統(tǒng)籌、管理方面的質(zhì)量，如閱讀各店銷售周報(bào)，全面了解銷售情況；明確對產(chǎn)品主管的巡店要求，必須經(jīng)常跟隨配貨車巡店，且實(shí)地巡店要求每店至少4小時(shí)，受KPI考核監(jiān)控，并要求有報(bào)告輸出，對自營店銷售收入負(fù)責(zé)。

店長只負(fù)責(zé)銷售，其KPI主要考核其銷售流水、促銷執(zhí)行，店鋪運(yùn)營、團(tuán)隊(duì)士氣等方面的質(zhì)量。

總體說來，銷一補(bǔ)一模式采用一套全新的運(yùn)作體系，是對零售業(yè)務(wù)的一種系統(tǒng)解決方案。

銷一補(bǔ)一模式的深度優(yōu)勢分析

1.提高零售效率，綜合折扣率降低了。

庫存動起來了。

在原模式中，產(chǎn)品補(bǔ)貨、調(diào)撥都由人來決策，當(dāng)出現(xiàn)A店、B店銷量都較好的產(chǎn)品時(shí)，各店會為自己店鋪爭取更多的存貨。那么可用庫存的分配，誰多誰少就成了問題，此外暢銷品脫銷時(shí)，店長為保證自己的銷售量，不愿將暢銷品分給其他店鋪。導(dǎo)致庫存周轉(zhuǎn)不起來，整體銷售速度降低。

在銷一補(bǔ)一模式中，產(chǎn)品的補(bǔ)貨完全根據(jù)店鋪的銷售情況，賣多少補(bǔ)多少，使產(chǎn)品能夠根據(jù)不同店鋪銷售的速度，補(bǔ)充適量的庫存。確保貨品整體以最快的速度銷售出去。

店鋪更吸引人了。

受限于門店的面積以及市場容量等原因，通常單獨(dú)的門店只會訂購品牌商發(fā)布的產(chǎn)品10%～30%的品類。某些產(chǎn)品只有特定門店才銷售，這無疑限制了該款產(chǎn)品的銷路和銷量，對于消費(fèi)者來說，門店的品類也會偏少，缺乏吸引力，進(jìn)一步導(dǎo)致顧客進(jìn)店率低、購買率低等現(xiàn)象。

在銷一補(bǔ)一的模式中，通過將店鋪根據(jù)分為A時(shí)尚、B一般、C普通三類，并統(tǒng)一管理庫存，共享品類，使店鋪可展示的品類遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于單獨(dú)店鋪訂貨的種類。此外，由于店鋪只鋪一手碼，為店鋪節(jié)約占地增加展臺面積，使每個(gè)店鋪更吸引人，整個(gè)系統(tǒng)的競爭力也隨之增加。

一邊缺貨一邊積壓的情況減輕。

傳統(tǒng)模式中的庫存集中于店鋪，使每個(gè)店鋪都獨(dú)立承擔(dān)的市場不確定的風(fēng)險(xiǎn)。例如，某款上衣A店的預(yù)測其為暢銷，訂貨較多，而實(shí)際由于市場需求不穩(wěn)定，該款上衣出現(xiàn)滯銷，同時(shí)B店由于前期預(yù)測其銷量較低，而實(shí)際需求確高于期預(yù)測，庫存儲備較少，出現(xiàn)脫銷。由于這種模式，A店承擔(dān)了高庫存、高現(xiàn)金流的占用，而B店浪費(fèi)了潛在銷售機(jī)會。銷一補(bǔ)一模式中的庫存管理方法，店鋪能有將可互補(bǔ)的需求波動進(jìn)行中和，A店庫存問題解決了、B店不缺貨（斷碼）了，提高了銷售量，同時(shí)又避免缺貨引起的潛在銷售流失或斷碼引起的折扣。

促銷更及時(shí)有效。

傳統(tǒng)模式中，各店之間相對獨(dú)立，店鋪之間為了避免促銷款式不同，或力度不同，需要統(tǒng)一調(diào)控，只能每個(gè)月調(diào)整一次價(jià)格折扣，并在季末進(jìn)行大促銷，且季末促銷因過季、同行的促銷等原因，效果較差。

在銷一補(bǔ)一模式中，總部具有較強(qiáng)的管理能力，能夠從整體角度分析，能夠讓促銷的方式、開始的時(shí)間、涉及的款式更加及時(shí)和準(zhǔn)確。并將促銷計(jì)劃交給店長執(zhí)行。

2.提高運(yùn)營效率。

在傳統(tǒng)模式中，店長不僅要負(fù)責(zé)店內(nèi)零售運(yùn)營，還要負(fù)責(zé)產(chǎn)品訂貨、補(bǔ)貨、協(xié)調(diào)等工作，而總部的產(chǎn)品主管要審核每家店鋪的補(bǔ)貨申請，并且進(jìn)行協(xié)調(diào)店鋪之前的沖突。可以說，協(xié)調(diào)工作占據(jù)了店長及產(chǎn)品主管的絕大部分工作量，工作繁雜重復(fù)，效率低下，無增值效果。

在新模式中，店長專注負(fù)責(zé)銷售；產(chǎn)品主管從公司全局利益考慮，根據(jù)銷一補(bǔ)一管理模式做出最優(yōu)分配、調(diào)撥、促銷決策。依據(jù)規(guī)則決策，可以內(nèi)部沖突，提高經(jīng)營效率。

3.提高擴(kuò)張效率，有利于快速擴(kuò)張。

新模式下，職責(zé)劃分清晰，產(chǎn)品主管能夠分擔(dān)原店長的產(chǎn)品相關(guān)工作，店長則不需要有很強(qiáng)的產(chǎn)品能力，這使得店鋪的經(jīng)營對店長要求降低，只需要能將銷售流水、促銷執(zhí)行，店鋪運(yùn)營、團(tuán)隊(duì)士氣運(yùn)營得當(dāng)即可。

雖然銷一補(bǔ)一模式具有以上優(yōu)勢，但是這種模式仍具有一定的局限性，例如 1）店長的產(chǎn)品能力弱化，這對于作為直接與消費(fèi)者接觸，掌握第一手市場信息的管理者來說，是一種資源浪費(fèi)，且店長之中不乏能力全面之人；2）一手碼鋪貨時(shí)，對于部分顧客不要掛的，要新貨時(shí)，比較容易缺貨或降低顧客體驗(yàn)；3）對于產(chǎn)品主管與店長之間的沖突，如促銷目標(biāo)的制定，可能需要老板的介入和協(xié)調(diào)。

銷一補(bǔ)一模式的可推廣性

沒有最好的經(jīng)營模式，只有最合適的經(jīng)營模式。銷一補(bǔ)一模式對于具有以下特點(diǎn)的經(jīng)銷商比較使用：產(chǎn)品主管能力較強(qiáng)；產(chǎn)品主管在銷一補(bǔ)一模式中，承接著整體分析、促銷制定、補(bǔ)貨計(jì)劃等重要工作，需要較強(qiáng)的素質(zhì)；企業(yè)規(guī)模適中，規(guī)模太小則沒有必要實(shí)行銷一補(bǔ)一策略，規(guī)模太大則可對各個(gè)區(qū)域公司采取銷一補(bǔ)一策略；經(jīng)銷商總部中心倉條件充足，由于總部集中管理，中心倉庫存量較高，需要充足的倉儲面積以及較好的管理水平。

總體上，銷一補(bǔ)一模式為服裝行業(yè)快速反應(yīng)摸索出一條思路，并取得了好的效果，行業(yè)企業(yè)可以借鑒，并進(jìn)一步完善。