如何通過供應鏈網絡實現年優化三千萬

如何通過系統的供應鏈優化為一個十億元規模的配件業務帶來三千多萬元的優化效益，并為未來業務發展打開廣闊空間？

原有模式的弊端

某工程設備企業是國內大型的工程設備制造商之一，其產品覆蓋全國市場，應用廣泛。配件供應對于提高用戶設備的出勤率非常重要，是公司經營的重點。業內有“第一臺設備是銷售賣出的，第二臺設備是配件供應和服務賣出的”的說法。該企業配件業務規模10億多元，配件品種有4萬多種，全國有庫存網點350余個、年訂單數量超40萬單，大部分客戶訂單是應急維修訂單，時間要求緊，供應保障的難度非常大。

為提高對客戶配件需求的響應速度，公司在長期發展過程中，在全國建立了大量的售后服務站，并為每一個服務站配備了一個網點倉。其主要的業務流程如圖1所示：服務工程師通過現場服務獲取客戶的配件需求，如果服務站所屬網點倉不能滿足配件需求，則需要在系統中創建臨時要貨計劃；省區中心倉如果能夠滿足臨時計劃則發貨到網點倉；如中心倉不能滿足，則由全國總倉發貨到網點倉。貨到之后，工程師創建客戶正式訂單，并送貨給客戶或者由客戶到網點倉自提。

圖1 原有業務模式

在這種運作模式下，配件業務運營非常低效，表現在以下幾個方面：

第一，客戶訂單需求滿足率非常低：由于業務環節多，訂單響應時間長，一般訂單需要8-10天才能滿足；而總倉對網點倉要貨計劃的滿足率為75%，很多品種需要應急采購，不僅僅拉長了訂單響應時間，還增加了經營成本；……