鋼鐵企業(yè)：從“做大”到“做強(qiáng)”的流程再造

鋼鐵產(chǎn)能過剩，同質(zhì)競爭激烈，客戶個性化需求越來越多、資源爭奪激烈，成本壓力大，盈利能力降低，公司內(nèi)部目標(biāo)經(jīng)營效益不佳，運(yùn)營效率有待提升。如何從做大到做強(qiáng)，形成自己的核心競爭力。G鋼鐵企業(yè)在十二年后聯(lián)合AMT重啟流程建設(shè)……

G公司是南方某大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，經(jīng)過50多年的建設(shè)和發(fā)展，鋼鐵主業(yè)形成了板材、線棒材等產(chǎn)品系列。近幾年來，公司堅(jiān)持“做精做強(qiáng)，成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，系統(tǒng)推進(jìn)精益生產(chǎn)、精細(xì)管理，全面打造以快捷的市場反應(yīng)能力為重點(diǎn)的核心競爭力。

在鋼鐵產(chǎn)能整體過剩的大環(huán)境下，近年來G公司面臨內(nèi)外部環(huán)境帶來的越來越大的挑戰(zhàn)：鋼鐵產(chǎn)能過剩，同質(zhì)競爭激烈，客戶個性化需求越來越多、資源爭奪激烈，成本壓力大，盈利能力降低，公司內(nèi)部目標(biāo)經(jīng)營效益不佳，運(yùn)營效率有待提升。

同時，客戶現(xiàn)在對產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、交貨期都比原來要求高很多，這就要求公司內(nèi)部對客戶需求快速反應(yīng)，因?yàn)榭蛻羰俏ㄒ幌∪钡馁Y源，誰丟掉了客戶，就無法在這個行業(yè)中生存下去。原來G公司在這方面有一定優(yōu)勢，現(xiàn)在這種優(yōu)勢越來越小，甚至很多方面已不再是優(yōu)勢。

在此背景下，公司繼承2000年BPR業(yè)務(wù)流程重組和ERP建設(shè)的精神和推進(jìn)方式（當(dāng)時對公司的五個核心流程：采購、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、質(zhì)量進(jìn)行了設(shè)計(jì)、重組上線，取得了很好的成績），在十二年后重新再談流程優(yōu)化和管理體系建設(shè)。本次流程優(yōu)化由董事長親自發(fā)起，抽調(diào)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域了解全局的精英人才全職參與流程優(yōu)化。

從G公司內(nèi)部管理和流程運(yùn)行的角度來看，到底存在哪些問題呢？

流程設(shè)計(jì)繁瑣，簡單的事情復(fù)雜化，內(nèi)部運(yùn)營效率低下，較難面向客戶快速響應(yīng)，過去的競爭優(yōu)勢“快速交貨”逐漸弱化；

部門墻嚴(yán)重，客戶導(dǎo)向不足，較難面向“對客戶的完美交付”進(jìn)行高效的跨部門協(xié)作；

核心價(jià)值流程不夠清晰，缺少對業(yè)務(wù)本質(zhì)的把握和流程的全局最優(yōu)設(shè)計(jì)，核心價(jià)值流程如何實(shí)現(xiàn)它的主要目標(biāo)，其他管理流程如何形成有效支撐不夠明確。

為了解決以上問題，項(xiàng)目是如何開展的呢？

G公司的流程優(yōu)化工作自2013年9月30日正式啟動，2013年12月初AMT正式駐場，推進(jìn)流程優(yōu)化工作。而在這之前將近2個多月的時間，G公司六大流程組（銷售、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)）主要開展了三項(xiàng)工作：首先對各領(lǐng)域流程及對應(yīng)的規(guī)章制度進(jìn)行梳理，對流程內(nèi)容、范圍進(jìn)行初步界定；其次，根據(jù)管理需要列出缺失流程及制度清單，排出流程主次，形成公司的流程整體框架；再次，通過訪談、調(diào)研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式、組織結(jié)構(gòu)、IT現(xiàn)狀等，初步了解業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀及存在的主要問題。以上的工作為AMT駐場后的工作推進(jìn)奠定了較好的基礎(chǔ)。

AMT進(jìn)場后與G公司團(tuán)隊(duì)進(jìn)行深入溝通，結(jié)合公司高層的期望及公司現(xiàn)狀及特點(diǎn)，將項(xiàng)目目標(biāo)確定為：以“促優(yōu)化”為核心，過程中同步實(shí)現(xiàn)“轉(zhuǎn)觀念”、“育人才”和“建機(jī)制”三大目標(biāo)。同時，將項(xiàng)目周期分成了三個階段：流程診斷及優(yōu)化規(guī)劃、流程優(yōu)化、流程管理長效機(jī)制建設(shè)。

其中，促優(yōu)化主要以“客戶導(dǎo)向、簡化增值和整體提升”為目標(biāo)，主要面向公司的核心價(jià)值鏈進(jìn)行梳理優(yōu)化，在過程中強(qiáng)化員工的流程管理意識（以客戶為中心、以增值為導(dǎo)向、持續(xù)提升效率），并通過系列培訓(xùn)、伴隨式輔導(dǎo)進(jìn)行流程管理和項(xiàng)目管理知識和能力的轉(zhuǎn)移，并以本項(xiàng)目的推進(jìn)經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，進(jìn)行復(fù)盤總結(jié)，為G公司建立起符合其自身特點(diǎn)的流程持續(xù)優(yōu)化的長效機(jī)制。

第一階段：流程診斷及優(yōu)化規(guī)劃

本次項(xiàng)目強(qiáng)調(diào)以“流程”為主線切入進(jìn)行問題診斷。在全面識別各領(lǐng)域流程的基礎(chǔ)上建立完整的流程清單，將各領(lǐng)域的核心業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)化并完整的呈現(xiàn)；同時以“流程”為載體進(jìn)行優(yōu)化需求收集和問題診斷分析，并通過多輪研討篩選出“價(jià)值大且容易落地見效”的項(xiàng)目進(jìn)入優(yōu)化環(huán)節(jié)。

經(jīng)過2周的流程清單梳理以及2周的流程優(yōu)化需求收集、分析和篩選，共形成4類流程優(yōu)化項(xiàng)目：

1）長流程優(yōu)化項(xiàng)目（5個）：聚焦公司核心價(jià)值鏈，拉通5個長流程，提升流程核心績效指標(biāo)，比如完美訂單交付比率、采購周期、研發(fā)周期、客戶抱怨及投訴處理周期等；在推進(jìn)方式上，強(qiáng)調(diào)組建以公司副總為項(xiàng)目經(jīng)理，業(yè)務(wù)涉及的核心部門負(fù)責(zé)人為項(xiàng)目執(zhí)行經(jīng)理的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，顧問深度參與，同時，子流程的優(yōu)化目標(biāo)要符合長流程的總體優(yōu)化目標(biāo)。

銷售長流程：從訂單到客戶收到貨，選取板材為試點(diǎn)；

生產(chǎn)長流程：從訂單到準(zhǔn)發(fā)（具備發(fā)貨條件），選取板材為試點(diǎn)；

采購長流程：從需求到付款，選取備件為試點(diǎn)；

研發(fā)長流程：從概念到上市（含轉(zhuǎn)產(chǎn)）；

客戶服務(wù)長流程：從問題到解決；

2）短流程優(yōu)化項(xiàng)目（15個）：在財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、物流管理、能源管理等方面形成了15個短流程優(yōu)化項(xiàng)目，致力于短流程關(guān)鍵績效指標(biāo)的改善，并在項(xiàng)目開展過程中培養(yǎng)一批掌握流程優(yōu)化項(xiàng)目運(yùn)作方法的人才，這類項(xiàng)目以G公司為主開展優(yōu)化，顧問提供方法和工具，并根據(jù)需要進(jìn)行過程輔導(dǎo)。

3）專題（5個）：對于“問題邊界不夠清晰，但又認(rèn)為比較重要”的優(yōu)化需求，作為專題進(jìn)行研究后確定項(xiàng)目價(jià)值及解決思路，項(xiàng)目期間主要致力于“理清現(xiàn)狀及問題邊界，并確定后續(xù)推進(jìn)計(jì)劃”。

4）快贏項(xiàng)目（22個）：對于“問題明確、優(yōu)化目標(biāo)清晰、跨部門已基本對優(yōu)化方案達(dá)成共識、協(xié)同難度低、可快速實(shí)施見效”的短流程優(yōu)化需求，由各部門自行開展優(yōu)化，運(yùn)作方式自主靈活選擇，流程管理部門統(tǒng)一管控進(jìn)度和質(zhì)量，致力于快速解決簡單的問題，迅速見效。

項(xiàng)目篩選過程經(jīng)過了公司推進(jìn)組的兩輪研討、各領(lǐng)域分管副總的把關(guān)，最后在立項(xiàng)匯報(bào)會上向公司一把手匯報(bào)后確定。

第二階段：流程優(yōu)化推進(jìn)

對于確定優(yōu)化的項(xiàng)目，按照“流程優(yōu)化六步法”進(jìn)行推進(jìn)，具體包括“立項(xiàng)、現(xiàn)狀問題診斷、優(yōu)化方案設(shè)計(jì)、優(yōu)化方案開發(fā)、試點(diǎn)驗(yàn)證、上線推行”六個階段，各個階段工作的推進(jìn)均是培訓(xùn)先行，進(jìn)行工具方法的培訓(xùn)和具體工作方式、步驟的部署，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步推進(jìn)。在過程中開展了3次里程碑的匯報(bào)：流程現(xiàn)狀問題診斷匯報(bào)、流程優(yōu)化方案匯報(bào)與決策、流程優(yōu)化成果落地匯報(bào)。在優(yōu)化成果落地匯報(bào)中，董事長對項(xiàng)目給出了“效果明顯、卓有成效、超出預(yù)期”的評價(jià)。

下面以三個長流程優(yōu)化項(xiàng)目為例，談?wù)劻鞒虄?yōu)化取得的成效：

1.銷售長流程：主要從“面向客戶、快速響應(yīng)”出發(fā)，簡化內(nèi)部流程。該長流程細(xì)分為3個子流程，同時進(jìn)行了模式的轉(zhuǎn)變和職能職責(zé)的調(diào)整，并配套強(qiáng)化了IT支撐。優(yōu)化后詢單響應(yīng)速度提升了34%；特殊合同評審周期縮短了74%，能夠更快的響應(yīng)客戶，同時評審量亦簡化了64%。

2.客戶服務(wù)長流程：主要從“面向客戶、快速響應(yīng)”出發(fā)，簡化內(nèi)部流程。該長流程細(xì)分為2個子流程，同時進(jìn)行了模式的轉(zhuǎn)變和職能職責(zé)的調(diào)整，并配套強(qiáng)化了IT支撐。優(yōu)化后質(zhì)量異議結(jié)案周期縮短了61%，同時客戶抱怨及服務(wù)訴求處理周期縮短了80%。

3.備件采購長流程：強(qiáng)調(diào)“快速響應(yīng)生產(chǎn)一線用戶需求、流程簡化增值”，并配套采購模式優(yōu)化、供應(yīng)商管理優(yōu)化實(shí)現(xiàn)整體提升。優(yōu)化后取得了三個方面的成效：1）預(yù)計(jì)審批將減少72900次/年，大大縮短了流程運(yùn)行時間；2）采購周期總體減少了38天，能夠更快響應(yīng)一線用戶的需求，減少緊急采購；3）通過采購模式優(yōu)化和供應(yīng)商管理配套優(yōu)化，有效支撐了采購創(chuàng)效。

其他流程優(yōu)化項(xiàng)目，如“板材訂單制造與交付長流程”，面向“按合約的完美訂單交付比率提升”、提高客戶滿意度，進(jìn)行了4個子流程的配套優(yōu)化。

總體來看，本次優(yōu)化項(xiàng)目共涉及優(yōu)化點(diǎn)151個，其中模式的調(diào)整8項(xiàng)、職能職責(zé)調(diào)整12項(xiàng)。預(yù)計(jì)每年減少了76655次審批、修改文件制度52個、形成IT支撐需求102項(xiàng)。

第三階段：流程管理長效機(jī)制建設(shè)

根據(jù)公司的流程管理基礎(chǔ)及特點(diǎn)，并結(jié)合本次項(xiàng)目推進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，聯(lián)合項(xiàng)目組從流程組織和職責(zé)、管理體系整合與文件發(fā)布管理、流程優(yōu)化需求管理、流程優(yōu)化項(xiàng)目運(yùn)作、流程優(yōu)化人才管理五個方面進(jìn)行了流程管理長效機(jī)制建設(shè)：

組織與職責(zé)方面，是在流程指導(dǎo)委員會的指導(dǎo)下，明確了流程專業(yè)管理部門和業(yè)務(wù)部門的分工；

管理體系整合方面，通過對流程體系、貫標(biāo)體系和制度體系的有機(jī)整合，明確了四層文件體系，形成以流程為主線的統(tǒng)一的管理體系，并構(gòu)建了公司流程體系文件的統(tǒng)一發(fā)文平臺；

在流程優(yōu)化需求管理方面，采取“自下而上進(jìn)行需求收集、自上而下進(jìn)行評選和規(guī)劃”的方式進(jìn)行，由流程管理部門集中、統(tǒng)一管理；同時，結(jié)合本期項(xiàng)目形成了各大領(lǐng)域未來2-3年的優(yōu)化規(guī)劃初稿和流程優(yōu)化需求池子（流程優(yōu)化需求管理表），作為未來流程優(yōu)化常態(tài)化的基礎(chǔ)輸入；

流程優(yōu)化項(xiàng)目管理方面，建立了流程優(yōu)化常態(tài)化的機(jī)制，包括“流程優(yōu)化需求收集與分析”及“面向行動的流程優(yōu)化項(xiàng)目運(yùn)作方法”；

流程優(yōu)化人才管理方面，建立了三級流程管理人才梯隊(duì)，為公司持續(xù)的管理變革推進(jìn)形成人才支撐。

經(jīng)過4個月左右的項(xiàng)目，公司員工的觀念也發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，達(dá)成了預(yù)期的項(xiàng)目目標(biāo)。以往更多是：

為了走流程而走流程，忽略了客戶導(dǎo)向和簡化增值；

喜歡提問題，不喜歡解決問題；喜歡提別的部門的問題，不習(xí)慣反思自身存在的問題，跨部門協(xié)同難；

職能部門習(xí)慣參與到流程中，影響流程的效率；后臺部門存在“重管理、輕服務(wù)”的現(xiàn)象，不利于對業(yè)務(wù)形成支持；

習(xí)慣站在部門利益的角度進(jìn)行思考，很難站在公司利益最大化的角度開展工作；

容易陷入細(xì)節(jié)，眉毛胡子一把抓；喜歡談現(xiàn)象，不喜歡提數(shù)據(jù)和事實(shí)。

而現(xiàn)在開始學(xué)會：

用客戶導(dǎo)向的思維，以流程增值為目標(biāo)進(jìn)行流程優(yōu)化；

開始以開放的心態(tài)面對公司及部門存在的問題及變革；

較好的打破了部門墻，各個優(yōu)化項(xiàng)目進(jìn)行跨部門協(xié)作、群策群力，共同分析問題并提出解決方案；

職能部門以“注重服務(wù)、淡化管理”的思路進(jìn)行各項(xiàng)流程變革；主動調(diào)整“流程在線的審批”為“離線監(jiān)控”；

優(yōu)化方案設(shè)計(jì)注重以公司利益最大化為原則，以支撐流程目標(biāo)的達(dá)成進(jìn)行職責(zé)調(diào)整；

建立了“聚焦”、“關(guān)注問題優(yōu)先級”的意識；開始學(xué)會用數(shù)據(jù)和事實(shí)說話。

項(xiàng)目取得成功的關(guān)鍵因素總結(jié)與分享：

本次項(xiàng)目涉及面廣，公司內(nèi)部參與項(xiàng)目的人員高達(dá)千人（推進(jìn)小組成員24人，項(xiàng)目經(jīng)理/執(zhí)行經(jīng)理共計(jì)77人，項(xiàng)目成員258人），亦取得了不錯的效果?？偨Y(jié)來看，本次項(xiàng)目取得成功有以下六大關(guān)鍵因素：

1、領(lǐng)導(dǎo)的高度重視及深度參與是項(xiàng)目取得成功的前提條件：中高層參加了4次關(guān)鍵里程碑會議和10多次培訓(xùn)，傳遞項(xiàng)目壓力，把握項(xiàng)目方向；常務(wù)副總參加每周例會；項(xiàng)目經(jīng)理/執(zhí)行經(jīng)理參加每次里程碑會前的預(yù)演和初評；各領(lǐng)域分管副總組織多次各自領(lǐng)域的研討會，還有公司真正的資源投入，成立了12人的脫產(chǎn)專職推進(jìn)組。

2、高度負(fù)責(zé)的作戰(zhàn)指揮中心：以常務(wù)副總為項(xiàng)目總監(jiān)，以流程管理部門負(fù)責(zé)人為項(xiàng)目經(jīng)理，外加流程管理部門副部長，進(jìn)行全過程的精心策劃、組織推動和高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管控。

3、以業(yè)務(wù)部門為中心、群策群力的工作模式：一開始就把優(yōu)化項(xiàng)目的工作壓力、榮譽(yù)真正傳遞給各流程組，由其作為責(zé)任主體承擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)，進(jìn)行關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)的匯報(bào)，并接受考核、評估與通報(bào)。只有各流程組成功，整體項(xiàng)目工作才會取得成功。同時，在項(xiàng)目開展過程中組織了300余場研討會，充分發(fā)揮群策群力的作用。

4、AMT導(dǎo)入了先進(jìn)的流程管理及項(xiàng)目推進(jìn)的理念、方法與工具，是項(xiàng)目取得成功的重要支撐：

項(xiàng)目開展過程中始終強(qiáng)調(diào)“可量化的價(jià)值”和“落地”：問題分析強(qiáng)調(diào)以“假設(shè)”為前提，打開流程細(xì)化分析，注重量化數(shù)據(jù)和事實(shí)案例的支撐；在項(xiàng)目篩選研討時強(qiáng)調(diào)價(jià)值和可落地性，聚焦價(jià)值大可迅速落地見效的項(xiàng)目；項(xiàng)目立項(xiàng)時就強(qiáng)調(diào)設(shè)置量化的目標(biāo)及衡量指標(biāo)；

項(xiàng)目開展強(qiáng)調(diào)以終為始，注重目標(biāo)牽引和計(jì)劃驅(qū)動，確保項(xiàng)目不跑偏方向并穩(wěn)步推進(jìn)。每個流程優(yōu)化項(xiàng)目均確定優(yōu)化目標(biāo)及衡量指標(biāo)，注重結(jié)果導(dǎo)向，每個里程碑節(jié)點(diǎn)都事先明確輸出要求和模版。

5、持續(xù)不斷的貼身定制化培訓(xùn)和過程輔導(dǎo)，真正實(shí)現(xiàn)了知識與能力的轉(zhuǎn)移，讓G公司各個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成為精銳之師。AMT前后開展了14場大型系列培訓(xùn)，過程中進(jìn)行了諸多伴隨式輔導(dǎo)及微小的交流培訓(xùn)。

6、巧妙應(yīng)用微信等工具通過標(biāo)桿牽引機(jī)制、評獎和賽馬機(jī)制，進(jìn)行正向的項(xiàng)目氛圍管理，形成你追我趕的項(xiàng)目氛圍，有力的推動了流程變革的落地。