價值導向采購實現協同高效供應鏈管理

低成本高效供應鏈的建設，要求電信運營企業必須建立價值導向的采購管理模式，通過由單一的“價格導向”向復合型的“價值導向”采購模式轉變，從而尋求成本、質量、效率和服務的平衡，最終目的是降低產品全生命周期總成本，提升產業鏈協同價值創造能力，實現協同高效供應鏈管理。

A公司是國內第一批在紐約和香港上市的電信公司，其網絡人口覆蓋率為99.24%，城區為99.71%，國道覆蓋率為99.80%，城區主要道路覆蓋率超過99.71%，高速公路實現100%無縫覆蓋。公司一直以力促改革、優化管理，不斷優化企業機制流程，積極推進企業從單一的通信服務向全面的信息服務，從移動通信運營商轉向移動信息服務商。以爭創世界一流通信企業為目標，不斷創新發展模式，提升客戶價值，促進企業從優秀到卓越的新跨越。

隨著市場環境不斷變化，A公司面臨著增長壓力、經營效率提升等重大挑戰，打造低成本高效的供應鏈運營模式迫在眉睫。與此同時，電信運營產業競爭環境也日趨激烈，傳統電信產業的生態系統發生著深刻變化，以移動互聯網、ICT融合、物聯網等為代表的新領域與新環境，對于電信運營商的供應鏈管理能力、產業鏈整合能力、一體化協作能力等提出了新要求。供應鏈管理的邊界不斷擴展，對管理能力的要求不斷提高，通過供應鏈管理來進行產業整合、打造產業鏈協同價值創造能力將變得更為關鍵。

A公司在實際工作中還主要是以價格為導向的采購管理策略，追求最低采購價格使得采購部門和供應商之間的合作缺乏信任基礎，增加了運營商業務運作的不穩定性。從2010年起連續5年，A公司攜手AMT，在“創新型增長”的戰略定位與目標指導下，規劃建立起以價值為導向的“長期框架合同+訂單”采購模式，并分階段組織實施。使公司采購由單一的“價格導向”向復合型的“價值導向”轉變，通過完善供應商評價和管理體系，實現供應鏈模式的轉型。

2010-2011年——建設以價值導向采購的供應鏈管理模式

2010年，A公司內部基于大供應鏈的管理戰略思路仍未形成體系，以客戶價值為導向的整體供應鏈意識不足，采購、物流各自為政的優化工作效果有限。供應鏈缺乏整體性全局性的規劃，管理職能分散，跨部門協作機制尚未建立，導致供應鏈的價值無法體現，采購的價值僅僅能夠體現在采購價格的下降，無法快速響應市場需求，更無法建立核心的合作伙伴聯盟來打造產業鏈的競爭力。

A公司的采購還是以項目跟隨型的采購模式為主，導致采購工作非常被動、員工負荷大、采購物資浪費嚴重、倉庫利用率低等問題。用采購人員的話說，“現在采購管理中心基本停留在執行層面，難以看到采購價值，別人也沒有認同。”、“物資不能跨項目調撥，總是重復購買。”、“由于每個子公司單獨管理庫存、項目之間物資不能互用，庫存周轉率很低。”、“2011年，全省倉儲面積已經24萬平方米，在庫物資26億，全省共21個子公司，存庫物資越來越多，倉庫面積不斷增加。”

對此，AMT利用價值分析模型，建立起A公司價值導向采購體系，完成了采購品分類，基于采購品的定位分析，制定不同類型采購品的采購策略，在完全競爭的采購方式上建立供應商選擇策略和操作方法，同時制定出各類管理落地模板工具，并將該項研究成果在21個子公司推廣。在此基礎上，對采購的核心流程，包括需求調查、請購、采購方案審批、采購決策、合同簽署、比選、訂單審批等進行了優化梳理。在新的采購模式下，實現了戰略采購與運營采購的分離，使人員職責分工更加專業化，建立起“協同一體、高效快捷、模式優化、決策科學”的采購管理體系。

2012-2013——建立供應商評價與認證管理體系

2012年前，A公司過度追求價格，采購質量無法保障。產品技術評分表口徑不一致，人為操作因素大；需求提交不規范，效率低；供應商管理缺乏一套閉環的管理體系，供應商引進與分類缺乏有效機制，供應商穩定性差；評價體系不健全，供應商實際表現難以有效體現；獎懲方面缺乏對供應商的獎懲和發展，優質供應商激勵嚴重不足。

2012年，A公司進一步加強和完善自身的能力，從預防性管理、過程性管理、考核性管理三方面著手，優化完善了供應商的準入機制、供應商激勵/淘汰的管理機制，并根據供應商分類結果，針對各類別供應商制定差異化的評估指標體系及評估流程，從而實現供應商的全生命周期閉環管理，達到捆綁優質供應商、淘汰不合格供應商、提高采購工作效率、促進合作的良性化發展等目標。

通過5年的持續改善，使A公司的采購管理逐步從“分散采購和交易管理”向“戰略采購和供應鏈管理”轉變；從對內的被動響應需求到采購和供應鏈管理上升為公司戰略；從對外的與供應商是簡單的買賣關系，上升為企業與供應商是戰略聯盟和合作伙伴關系；管理核心從訂單管理，到戰略合作供應商的選擇和供應鏈的協同一致。供應鏈管理逐步體現出經濟價值、市場價值、管理價值、戰略價值，實現“資源配置效益、市場競爭優勢、一體化協同效率、產業控制力”四大提升。