精益的第二次浪潮

增長的客戶需求，還有成本壓力都讓組織努力運轉得更有效率。談到更有效率地運轉，“精益”這個詞總是不可避免地出現。畢竟，誰能拒絕精益“更低成本和更高效率”的承諾呢？AMT研究院將Roger Burlton、Peter Matthijssen發表的”精益的第二次浪潮”編譯如下，使更多的讀者能得到最前沿的精益管理思想方法。

越來越多的組織開始采用精益生產和精益管理，生產組織、醫院、提供金融服務的公司和政府部門都開始了它們的精益項目。不幸的是，開展精益項目并不能保證最終的成功。我們都聽說過應用精益管理成功的案例，但是如果我們更仔細地調查，就會發現只有很少的組織能夠采用精益管理獲得持續性的成功。周轉時間可能會降低，但當精益項目結束的時候，它們又會升高。當企業在歡慶成本縮減的時候，他們才發現因為其他問題的出現，花銷并沒有真正減少。企業認為他們關注價值傳遞，但是消費者仍然在抱怨。甚至有一個組織聲稱他們做了現狀調研（AS-IS analysis）和企業業務藍圖分析和設計（TO-BE design），但是他們仍然慢慢回到了原有的狀態（AS-WAS state）。

很多人會說“我們采用了精益的方法，但它不適合我們企業?，F在我們需要別的管理方法。”

所以企業的問題仍然存在。精益管理真的不好嗎？還是我們可以嘗試對它做出改善？

什么是精益（Lean）？

精益思想和精益技術起源于1950年的日本。豐田想在經濟困難的時代存活下來。他們用有限的方法提出了“豐田生產系統（TPS）：一種思想方法和一系列的技術和最佳實踐，使得他們能在競爭中運轉得更有效率。這在使豐田成為世界最成功的汽車生產商之一的過程中起到了關鍵的作用。隨后，James Womack研究了豐田的成功，并提出了精益（Lean）的管理方法。但是我們在隨后的例子會看見很多企業在精益生產的實施中忽略了TPS哲學的關鍵部分，例如成功的核心：個體雇員。

精益思想關注每天做得更好一點，認為很多小的改進會最終帶來戰略性的改進和更好的表現。

一些精益的重要原則有：

1.客戶價值和客戶服務質量

企業流程中總是有很多不增值的流程。精益可以幫助我們確定客戶價值并關注增值活動。

2.去除浪費環節

我們的流程和組織充滿了“垃圾”環節。精益可以幫助我們發現浪費環節的標準并提供最佳實踐減少或去除浪費環節。

3.增加流動性

事物在流動時可以增值，靜止時則不能。所以我們需要在流程中增加活動流。而精益技術可以幫助我們減少存貨和等待時間并提升流程的流動性。

精益就像是提供給我們一個巨大的工具箱，里面裝滿了檢測工具和提升流程的最佳方法。但這不是全部。在成功實施精益管理的組織，精益思想已經扎根于組織文化中。你可以在雇員的行為和管理思想上看見精益的影子。從上層到下層每個人都采用精益的方法。精益每天都幫助他們“做對的事情”，“將事情做對”以及“自信地運用常識”。

精益方法的誤用

由于嚴酷的經濟環境，很多組織都選擇采用精益的方法。但是他們是否運用了精益思想的整套方法？還是他們只是為了運用一個“上去能提高效率的方法”而草草實施？

很不幸的是，我們發現很多企業都只關注“快速的成本減少”。他們運用精益方法都從部門流程開始。通常情況下，這樣做沒有考慮到價值鏈下游其他部門的流程，也沒有意識到終端客戶價值的驅動因素。他們所考慮的只是應用技術獲得短期成功。

這些組織可能在短期獲得一些財務利益，但是這種狀況通常不會持續。減少成本忽略了企業的適應能力和精益管理帶來的影響，而且也會導致產品質量下降或者高風險等不良的后果。最終是問題的癥狀，而不是導致問題的真正原因被解決了。這些經營管理的實施通常會不同程度地為人們帶來對精益思想消極的看法。所以精益總是被看成是一種節約開銷的工具。雇員們總是不相信管理層的意圖，很害怕精益管理會使自己失去工作。所以精益的文化被建立起來，但這并不是真正的精益文化。在很多方面，與精益的文化恰恰相反。在實施精益的熱情過后，精益管理總是不了了之。

我們總是聽到人們說：“精益不適合我們”。但事實如此嗎？很明顯，這些組織沒有真正地運用TPS的整套實踐和思想。他們只是誤用了一些精益的技術。僅僅使用精益的技術是無法使起效的。如果你想真正從精益管理獲利，你應該對精益管理和你組織將有的轉變有一個更全面的理解。我們想鼓勵組織去踐行他們的諾言，并且采用經過第二次浪潮改良后的“精益管理”。

精益的第二次浪潮

Roger Burlton和Peter Matthijssen認為，精益方法與哲學并沒有問題。所有的組織都可以從精益的法則和思想中獲利。但是他們常常錯誤地使用精益方法。在精益哲學中沒有捷徑，它需要長時間地實施精益管理。就算是像豐田這樣的組織也在每天一點點地變好。如果采用TPS的精益方法，精益的思想將會扎根于雇員的頭腦和組織文化中。我們都知道，你不能像為電腦安裝一個軟件一樣輕易地將一種文化推行到雇員中。這需要時間，教導與堅持。

精益管理的四個成功關鍵因素：

1.堅持實施精益管理

我們需要一直實施精益管理。要有真正在管理層面上改變的決心。精益需要管理層有支持性地行動。管理者需要成為一些行為的榜樣。很多精益實踐的失敗都是因為管理層只關注部門的利益而不是真正的堅持總體利益最大化。所以我們需要針對終端產品重新制定與部門目標和測評無關的激勵計劃。

2.對客戶價值和質量的關注

我們需要真正地了解我們的客戶。什么是他們真正的需要和期待，決定了他們需要企業提供什么樣的價值。效果和質量永遠應該比成本更重要。我們可以以結果為導向的思維通過做對的事情來省錢。而最昂貴的成本是劣質產品帶來的消極影響（返工，消費者投訴，因為聲譽被毀壞而失去業務）。

3.使雇員參與精益生產

在一個組織里，實際工作是在門店里或是基層完成的。這里才是產品增值和建立與消費者關系的地方。這里也是我們能發現哪些是有價值的流程的地方。如果我們想提升，我們應該使基層的雇員們參與、支持并真正喜愛精益生產而不是把精益生產強加給他們。

4.流程思想

業務流程通常是“無形的”，特別是對于那些服務型企業來說。為了將精益技術最優化，我們需要“發現流程”。業務流程管理技術可以幫助我們將流程可視化并分析它們。精益提升應該被放在整個價值鏈中考慮。所以我們應同時實施流程管理與精益管理。

“精益架構”（圖1）展現了對于精益的一些重要要求。首先我們需要在組織中長期使用精益技術來作為堅固的基石。移除浪費環節提升流動性也是精益生產非常重要的要求。但還有很多其他技術來幫助實現精益生產，比如：幫助實現流程和質量評估可視化的技術，評估和維持持續改進的技術。這些技術都可以幫助我們從客戶價值的角度實現真正的改進。

圖1 精益架構

通過每天采用這些技術，精益文化會慢慢被加入企業文化中。只有當我們實現了所有這些精益管理的要求時，精益架構才能承擔“持續的改進”。

所以精益的第二次浪潮是采用更多的方法、思想和工具，以及長期建立精益思想，也是有關對于改變組織架構、決定和習慣的充分準備。為了消費者（當然也是為了企業）我們不能遺漏任何一個可以提升的機會。

持續的改進

精益可以幫助我們一步步提升，最終達到戰略性的提升。每天出現的問題都會被定義、衡量、分析、修正和控制。精益提供了很多技術來支持這個閉環的活動。深挖問題的根本總是一個挑戰。當問題出現時，人們通常會責怪流程設計的缺陷和IT輔助支撐的缺位。找出這些“慣犯”是我們提升的機會。但是他們是否是問題的真正原因？還是只是一些隱藏得更深的問題引起的“癥狀”？

實際情況是：組織里的很多問題根源都不在流程配置或是IT上，而是流程的“環境”。如果我們真的想要改進問題的根源，我們可能需要討論一些諸如“組織結構”，“業務規則”，“雇員激勵”的問題。如果我們真的想要采取精益管理，這些問題必須被討論。“比同五邊形”是一個有效的流程環境優化工具，見圖2。

圖2 比同五邊形

業務流程在組織表現中起到了關鍵作用。流程環境可以對流程產生很大的影響。比同五邊形展現了流程的環境怎樣為企業表現最優化對流程提供支撐。

業務流程通常是“無形”的，但是流程環境更為“有形”。這也是為什么很多改進提升都沒有考慮整體情況而直接放在流程環境上。我們都聽說過IT中心、組織架構中心、政策中心的不考慮其他因素的改進項目。這樣是短淺的并且不能真正解決問題。為了優化組織表現，以下重要的因素需要被整合考慮：

策略

表現

技術

業務規則

信息

知識

便利性，設備和工作地點

組織

人力資源

領先的精益管理組織將業務流程作為優化整合調整流程環境的一種技術。通過以流程是否“增值”的視角來評判流程，以客戶為中心的目標可以得到保證，多余流程可以被去除。

比同五邊形是一個發現與分析流程環境的有力援助。它可以幫助你提升客戶中心度，處理浪費以及發現問題的根本原因。

結束語

精益的思想是以最終結果為導向每天做得更好一點點的思想。精益的第二次浪潮是要雇員們參與進精益生產中，運用創造力學習并享受這個過程！

企業精益生產失敗的原因很多時候出在看系統的角度上。由于長期以來缺乏一個流程導向的系統視角，沒有看到企業系統不同部分之間內在、本質的關聯，導致管理各環節的脫節。因此，AMT在幫助企業進行管理提升和導入流程管理時更關注“整體最優化“，即更強調以客戶為導向的端到端流程視角，打破部門壁壘，流程的設計與管理站在整個價值鏈的角度來考慮。精益管理也需要流程環境的變革，“更大的價值和更少的成本”，如何把精益管理通過流程融入企業文化是企業家們在殘酷競爭環境中值得思考的問題。