試論企業(yè)營(yíng)銷人員的薪酬與激勵(lì)

黃志恒

[摘 要] 企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力與營(yíng)銷業(yè)績(jī)，已逐漸成為影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的決定性因素，而企業(yè)營(yíng)銷策略合理、營(yíng)銷隊(duì)伍健全、營(yíng)銷薪酬體系合理，則是保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要前提和必要條件。筆者根據(jù)多年從事大型制造業(yè)企業(yè)營(yíng)銷管理的經(jīng)驗(yàn)，分析銷售人員薪酬激勵(lì)政策普遍存在的問題與弊端，客觀、全面地分析其產(chǎn)生原因，系統(tǒng)地闡述了現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)薪酬與激勵(lì)體系的構(gòu)建策略。

[關(guān)鍵詞] 營(yíng)銷； 薪酬； 激勵(lì)； 體系； 構(gòu)建

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 01. 061

[中圖分類號(hào)] F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2014）01- 0112- 03

1 企業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀

如果企業(yè)銷售人員薪酬方案設(shè)計(jì)與操作過程不盡合理，將會(huì)在一定程度上影響銷售人員的工作積極性，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)效益下降。

1.1 方案設(shè)計(jì)中存在的問題

（1） 薪酬激勵(lì)方案設(shè)計(jì)與企業(yè)發(fā)展進(jìn)程、產(chǎn)品生命周期及成本承受能力不同步。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，許多傳統(tǒng)機(jī)械產(chǎn)品已供大于求形成買方市場(chǎng)。為打開市場(chǎng)，部分企業(yè)以提供高于同行業(yè)、極具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇吸引業(yè)內(nèi)銷售精英，雖然短期業(yè)績(jī)有所上升，但極易導(dǎo)致企業(yè)銷售成本大幅提高，并且影響到整個(gè)企業(yè)薪酬體系的平衡。

（2） 個(gè)體隱性報(bào)酬與整體薪酬激勵(lì)體系缺乏有機(jī)結(jié)合。設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)方案時(shí)，沒有將薪資激勵(lì)之外的個(gè)體隱性報(bào)酬，納入薪酬激勵(lì)體系進(jìn)行綜合考慮，如保險(xiǎn)、福利、補(bǔ)助（貼）、津貼等，使得銷售成本始終維持在較高的水平，并在一定程度上影響了企業(yè)整體人力成本的控制。

（3） 銷售人員薪酬激勵(lì)模式過于陳舊。主要表現(xiàn)在：基本薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)方案固化，缺少一個(gè)科學(xué)、合理的調(diào)薪機(jī)制；部分企業(yè)銷售人員的薪酬待遇與同行水平差距較大，失去外部公平性，從而導(dǎo)致營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，人才容易流失。

1.2 實(shí)際操作過程中不夠嚴(yán)謹(jǐn)

（1） 對(duì)銷售人員的薪酬定得較低，激勵(lì)不足。在現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)對(duì)銷售工作的重要性、對(duì)銷售人員工作的艱苦程度和難度認(rèn)識(shí)不足，銷售人員的基本薪酬與企業(yè)普通管理人員相當(dāng)；銷售人員按承諾書、承包合同等約定完成銷售任務(wù)后，企業(yè)對(duì)其激勵(lì)不多，影響銷售人員的工作積極性。此外，銷售目標(biāo)與績(jī)效不匹配，差距較大。

（2） 薪酬方案過于簡(jiǎn)單，且考核不科學(xué)。現(xiàn)實(shí)中不少企業(yè)采取“底薪+提成”的薪酬結(jié)構(gòu)，雖然這種結(jié)構(gòu)的激勵(lì)方式直接與銷售業(yè)績(jī)掛鉤，但由于評(píng)價(jià)考核體系設(shè)置不完善，一方面極易造成銷售人員為獲取短期利益，忽視企業(yè)確定的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，盲目擴(kuò)大銷售業(yè)績(jī)，成為“銷售近視”；另一方面，由于企業(yè)片面注重銷售量、銷售額等硬性指標(biāo)，忽略了銷售人員個(gè)體差異與外部市場(chǎng)不可抗拒因素的影響，使得考核過于簡(jiǎn)單化。

（3） 保健因素向激勵(lì)因素的畸形轉(zhuǎn)變。一些公司為減少支出，采取沒有基本固定薪酬和法律法規(guī)規(guī)定的基本社保福利的純傭金制，變相將這些福利保健因素轉(zhuǎn)換成銷售人員的收益，然而銷售人員工作期間一旦發(fā)生生病、工傷等意外事件，往往得不到應(yīng)有的社會(huì)保險(xiǎn)和福利保障，銷售人員即使訴諸法律也難以維權(quán)。

（4） 薪酬方案和銷售機(jī)會(huì)不公平。實(shí)踐中，不少企業(yè)對(duì)一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)的銷售人員，其薪酬方案與銷售機(jī)會(huì)存在著不對(duì)等情況。比如，有的企業(yè)只是簡(jiǎn)單地將銷售人員分為3個(gè)團(tuán)隊(duì)，分別負(fù)責(zé)大客戶、中等客戶和小客戶，并往往是憑以往的經(jīng)驗(yàn)，確定銷售配額；而不是根據(jù)市場(chǎng)的變化、不同的銷售區(qū)域、不同的客戶類型、不同產(chǎn)品的銷售周期等因素，來(lái)確定銷售人員的銷售量和薪酬激勵(lì)。顯然，這種“一刀切”的做法是很不公平的。其結(jié)果往往會(huì)導(dǎo)致銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的矛盾，影響銷售人員的穩(wěn)定性。

（5） 薪酬方案實(shí)施過程中繼承性差。企業(yè)薪酬方案在實(shí)行過程中缺乏繼承性，出現(xiàn)問題后不是加以完善而是進(jìn)行“顛覆性”的變更，或是不按照既定的方式實(shí)施或兌現(xiàn)，使得銷售人員得不到應(yīng)有的報(bào)酬，影響銷售人員的工作積極性和企業(yè)的凝聚力。

2 產(chǎn)生上述問題的原因分析

為何在我國(guó)改革開放30多年后，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步完善的今天，在對(duì)營(yíng)銷人員的薪酬激勵(lì)體系方面，還會(huì)存在上述這些問題呢？筆者認(rèn)為，出現(xiàn)上述這些問題的原因，既有歷史的，也有現(xiàn)實(shí)的；既有主觀的，也有客觀的。概括起來(lái)說(shuō)，主要有以下原因。

2.1 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代傳統(tǒng)的薪酬體系仍占相當(dāng)?shù)谋壤?/p>

我國(guó)目前的許多企業(yè)，是脫胎于國(guó)有企業(yè)或集體企業(yè)的。因此，盡管改革開放已經(jīng)30多年，然而一些企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)仍然墨守成規(guī)，不能做到與時(shí)俱進(jìn)。在企業(yè)薪酬激勵(lì)體系以及對(duì)銷售人員的薪酬激勵(lì)方面，一般還是按在企業(yè)內(nèi)的“官職”高低（相當(dāng)于過去的行政級(jí)別）來(lái)確定薪酬的多少與激勵(lì)的大小，而不是按崗位的重要性和實(shí)際貢獻(xiàn)的大小來(lái)確定。

2.2 企業(yè)內(nèi)部分配制度的改革不徹底、不科學(xué)

多年來(lái)，一些企業(yè)在深化內(nèi)部改革方面，表面看似轟轟烈烈，實(shí)際并沒有什么具體進(jìn)展，更談不上什么成效，特別是在企業(yè)分配制度改革方面包括對(duì)銷售人員薪酬激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)與實(shí)際操作。這些企業(yè)只是將以往的傳統(tǒng)做法進(jìn)行局部變動(dòng)，并未有效地發(fā)揮薪酬激勵(lì)的積極作用。

2.3 重技術(shù)和生產(chǎn)、輕銷售，銷售人員收入較低

多年來(lái)，一些企業(yè)高層管理者堅(jiān)持認(rèn)為企業(yè)的重點(diǎn)工作是技術(shù)和生產(chǎn)，并稱之為“三十六行，技術(shù)為王”，或者“三十六行，生產(chǎn)為王”。所以企業(yè)內(nèi)的許多政策，包括薪酬激勵(lì)往往是向從事技術(shù)、從事生產(chǎn)的人員傾斜。毫無(wú)疑問，技術(shù)和生產(chǎn)是企業(yè)的重要工作，但有些企業(yè)還未真正認(rèn)識(shí)銷售是決定企業(yè)命運(yùn)的階段，銷售人員是在決定企業(yè)命運(yùn)階段作出最主要貢獻(xiàn)的群體，因而導(dǎo)致企業(yè)對(duì)銷售人員的薪酬激勵(lì)長(zhǎng)期不予重視。

2.4 崗位定級(jí)不盡合理，銷售人員的崗位級(jí)別往往定得較低

據(jù)了解，不少企業(yè)較長(zhǎng)時(shí)期以來(lái)，在確定員工薪酬方面的一個(gè)普遍做法是設(shè)立崗位工資。由于上述兩個(gè)原因，企業(yè)在給銷售人員定崗時(shí)，往往將崗位定得較低，因此銷售人員得到的崗位工資也較少。其深層次的原因是不了解銷售人員工作的重要性、艱苦程度和工作難度。

2.5 對(duì)營(yíng)銷人員的激勵(lì)偏重貨幣激勵(lì)，忽視其他方面的激勵(lì)

有些企業(yè)對(duì)銷售人員開出的薪酬也是比較高的，貨幣和物質(zhì)方面的激勵(lì)也是比較到位的，但還是有不少銷售人員感到不夠滿意。究其原因，主要是這些企業(yè)對(duì)銷售人員的激勵(lì)偏重于貨幣和物質(zhì)方面激勵(lì)，面忽視營(yíng)銷人員除基本的生活、生理需要之外的其他方面更高層次的需求，或者說(shuō)是馬斯洛提出的社會(huì)、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等較高層次的需求。

2.6 企業(yè)與營(yíng)銷人員之間變?yōu)榧兇獾墓蛡蜿P(guān)系，缺乏對(duì)營(yíng)銷人員的人文關(guān)懷

在現(xiàn)實(shí)中，有些企業(yè)還會(huì)從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端，即從不能擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的束縛，企業(yè)改革不徹底，到大步跨入“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”，全部照搬資本主義企業(yè)的做法，企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理者自詡為“老板”，而將員工當(dāng)作必須服從命令的“打工仔”，除了赤裸裸的金錢雇傭關(guān)系外，根本談不上人文關(guān)懷，企業(yè)管理者的有些做法甚至比外資企業(yè)還要冷酷。在這種氛圍下，不少銷售人員心情壓抑，缺乏主動(dòng)性，往往是“老板”給多少錢就干多少活。

總之，本文認(rèn)為，對(duì)上述薪酬激勵(lì)體系和操作過程中出現(xiàn)的主要問題及其產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析后，必須引起企業(yè)和企業(yè)高層管理者的高度重視，并在今后的實(shí)踐中，盡快地加以解決。

3 建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)體系的建議和設(shè)想

為充分有效地調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，本文就如何建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)體系，以及運(yùn)用好薪酬激勵(lì)，提出以下一些建議和設(shè)想。

3.1 提高思想認(rèn)識(shí)，切實(shí)改變傳統(tǒng)做法

在我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷完善的今天，每一個(gè)企業(yè)的高層管理者要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，尤其要學(xué)習(xí)中央關(guān)于深化企業(yè)改革和分配制度改革的一系列文件精神，學(xué)習(xí)借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)和有效做法；要切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識(shí)銷售是決定企業(yè)命運(yùn)的重要階段，而銷售人員正是在這個(gè)關(guān)鍵階段發(fā)揮重要作用的關(guān)鍵人員；同時(shí)要充分認(rèn)識(shí)銷售人員的工作難度，及其在銷售過程中付出的辛勤勞動(dòng)。

早在30年前，黨的十二屆三中全會(huì)《決定》中有一句名言：“企業(yè)活力的源泉，在于腦力勞動(dòng)者和體力勞動(dòng)者的積極性、創(chuàng)造性和智慧”。同理，企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作的活力、創(chuàng)造良好的銷售業(yè)績(jī)的源泉，在于銷售部門和廣大銷售人員的積極性、創(chuàng)造性和智慧。因此筆者感到，在當(dāng)前和今后，企業(yè)的高層管理者最重要的就是要徹底摒棄傳統(tǒng)做法，要按照中央關(guān)于“勞有所得”的要求，更好地發(fā)揮薪酬激勵(lì)的積極作用，更充分地調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性、創(chuàng)造性和智慧。

3.2 按照“初次分配和再分配都要兼顧效率與公平，再分配要更加注重公平”的原則，建立薪酬激勵(lì)體系

2012年11月召開的黨的十八大明確指出，要“提高勞動(dòng)報(bào)酬在初次分配中的比重。初次分配和再分配都要兼顧效率與公平，再分配要更加注重公平”，要“完善勞動(dòng)、資本、技術(shù)、管理等要素按貢獻(xiàn)參與初次分配機(jī)制”。因此，每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)按中央的這些要求，對(duì)照本企業(yè)在銷售人員薪酬激勵(lì)方面存在的主要問題，并進(jìn)行有針對(duì)性的改進(jìn)和糾正；再?gòu)氖袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)際出發(fā)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)體系，并運(yùn)用薪酬激勵(lì)，切實(shí)有效地調(diào)動(dòng)營(yíng)銷人員工作的積極性、主動(dòng)性，推進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

3.3 建立公平合理的薪酬激勵(lì)體系

在薪酬激勵(lì)方面力爭(zhēng)公平，這是人人關(guān)注的首要問題。因?yàn)榫鸵话愕钠髽I(yè)來(lái)說(shuō)，銷售人員是一個(gè)為數(shù)不少的群體。因此，建立公平科學(xué)的薪酬激勵(lì)體系，無(wú)疑是關(guān)系到是建立和諧社會(huì)、和諧企業(yè)、和諧人際關(guān)系的重大問題，是關(guān)系到銷售人員能否具有持久的工作熱情、關(guān)系到企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的重要問題。因此，在設(shè)計(jì)具有激勵(lì)性的銷售人員薪酬體系時(shí)，應(yīng)該在以下3方面做到公平：一是內(nèi)部公平，即與公司其他員工薪酬計(jì)劃相比付出與收獲的比值相當(dāng)。二是外部公平，即薪酬水平與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銷售人員的薪酬水平相當(dāng)。三是自身所獲得的薪酬與所付出的努力和取得的業(yè)績(jī)相稱。總之，企業(yè)在銷售人員薪酬設(shè)計(jì)上做到公平，就是要讓銷售人員擁有公平的收入機(jī)會(huì)，而且他的投入與回報(bào)是公平合理的。

具體來(lái)說(shuō)，銷售人員的薪酬體系可按以下兩個(gè)步驟去設(shè)計(jì)：一是確定目標(biāo)，即根據(jù)預(yù)期的銷售目標(biāo)確定目標(biāo)薪酬總額。目標(biāo)薪酬總額是銷售業(yè)績(jī)達(dá)到目標(biāo)績(jī)效時(shí)的預(yù)期收入，包括基本工資和激勵(lì)性薪酬；同時(shí)兼顧內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)性、成本、未來(lái)的目標(biāo)、過去的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐等。二是確定薪酬搭配，即將目標(biāo)薪酬總額分為基本工資（或固定薪金）和目標(biāo)激勵(lì)性薪酬兩部分，從而在保證銷售人員基本的生活需要，提供生存需要和安全需要的基礎(chǔ)上，利用目標(biāo)激勵(lì)、引導(dǎo)銷售人員努力提高銷售業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的銷售目標(biāo)。因此筆者感到，合理的薪酬結(jié)構(gòu)是將基本工資（或固定薪金）定位在滿足個(gè)人基本生活需要的水平，并采用目標(biāo)激勵(lì)性薪酬激勵(lì)銷售人員追求更高層次需要的滿足。不少企業(yè)的實(shí)踐證明，這種薪酬結(jié)構(gòu)在使銷售人員生活得到基本保障的同時(shí)，由于激勵(lì)因素較大，對(duì)銷售人員增強(qiáng)銷售的動(dòng)力也就越大，能促使他們努力提高銷售業(yè)績(jī)。

3.4 綜合考慮各種因素，合理定崗定級(jí)

借鑒許多成功的企業(yè)在員工定崗定級(jí)方面的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)銷售人員定崗定級(jí)中，應(yīng)在全面考慮勞動(dòng)強(qiáng)度、工作難度、業(yè)務(wù)要求、工作環(huán)境、危險(xiǎn)程度、貢獻(xiàn)大小等要素的基礎(chǔ)上，為其確定相應(yīng)的崗位級(jí)別、崗位工資，決不可將銷售人員作為一般的管理人員來(lái)看待，甚至將銷售人員的崗位工資定得低于一般管理人員的水平。只有這樣，才能使銷售人員看到自己的工作對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的價(jià)值，才能使銷售人員對(duì)企業(yè)產(chǎn)生更大的向心力。

3.5 科學(xué)全面地進(jìn)行績(jī)效考核

現(xiàn)在幾乎所有的企業(yè)都對(duì)員工的工作進(jìn)行績(jī)效考核，因?yàn)榭?jī)效考核對(duì)每一個(gè)從業(yè)人員來(lái)說(shuō)，是作為計(jì)算其薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)的主要依據(jù)，而對(duì)銷售人員來(lái)說(shuō)同樣也是格外重要的，因?yàn)樗P(guān)系到對(duì)銷售人員工作成果的評(píng)價(jià)和個(gè)人實(shí)際收益的多少。結(jié)合在企業(yè)多年工作的經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為，對(duì)銷售人員的考核，比較科學(xué)和合理的考核方法是采用“目標(biāo)承包任務(wù)書”加“全方位考核”的方法。

這兩者相結(jié)合的具體考核方法是：目標(biāo)承包任務(wù)書是根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)各區(qū)域的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)開發(fā)潛力，以銷售目標(biāo)管理和過程控制為出發(fā)點(diǎn)而制定的，并明確銷售人員的責(zé)、權(quán)、利，在完成公司的營(yíng)銷目標(biāo)，超承包指標(biāo)后，按承包指標(biāo)內(nèi)對(duì)應(yīng)計(jì)提金額提高10%作為獎(jiǎng)勵(lì)，做到績(jī)效考核與業(yè)務(wù)員年終收入掛鉤。同時(shí)，按照“全方位考核”方案的有關(guān)規(guī)定，在一定的時(shí)期內(nèi)，由銷售人員本人根據(jù)自己的銷售業(yè)績(jī)打出自評(píng)分；其他同事根據(jù)其業(yè)績(jī)對(duì)其打出互評(píng)分；該銷售人員的直接主管根據(jù)其業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)分；由用戶對(duì)該銷售人員的服務(wù)質(zhì)量、態(tài)度、時(shí)效等進(jìn)行打分。最后，公司銷售主管對(duì)以上4個(gè)方面的評(píng)分結(jié)果乘以一定的權(quán)數(shù)，從而得出考核結(jié)果，作為計(jì)薪和獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。

3.6 注重對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)

從激勵(lì)效果的表象來(lái)看，一般情況下獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)往往比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的效果要弱。但筆者堅(jiān)持認(rèn)為，在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展過程中，個(gè)人的作用固然重要，但最主要的還是團(tuán)隊(duì)的作用，這是現(xiàn)代企業(yè)與個(gè)人小作坊的根本區(qū)別。也就是說(shuō)，在現(xiàn)代社會(huì)中，完成任何一項(xiàng)工作或任務(wù)，純粹依靠個(gè)人單打獨(dú)斗是不現(xiàn)實(shí)的、不可能的，其實(shí)質(zhì)是團(tuán)隊(duì)或社會(huì)分工協(xié)作共同努力的結(jié)果。因此，我們應(yīng)像那些有戰(zhàn)略眼光的成功企業(yè)家一樣，制訂和實(shí)施團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，以促使銷售團(tuán)隊(duì)成員之間能更融洽地合作，并防止銷售團(tuán)隊(duì)各層次人員之間由于收益差距過大，而出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象。

3.7 積極探索運(yùn)用股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)形式

如今，在很多員工包括銷售人員的眼里，工資的高低并不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實(shí)行“員工持股”制度。因?yàn)橐坏﹩T工持股，就表明他就是企業(yè)的主人之一，從而對(duì)企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生更大的向心力，就會(huì)更關(guān)心企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，無(wú)論是上市公司，還是非上市公司，現(xiàn)在都有不同形式的員工持股辦法。隨著我國(guó)企業(yè)改革的不斷深入，大多數(shù)企業(yè)都可積極探索運(yùn)用股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的形式激勵(lì)員工，并在分配股權(quán)時(shí)，對(duì)關(guān)系到企業(yè)發(fā)展命運(yùn)的銷售人員可給予較高的額度，從而使銷售人員進(jìn)一步增強(qiáng)與企業(yè)風(fēng)雨同舟、共渡難關(guān)的信心。

3.8 滿足營(yíng)銷人員的多種需求，注重人文關(guān)懷

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的形勢(shì)下，企業(yè)的高層管理者在確定銷售人員的薪酬激勵(lì)時(shí)，要注重滿足營(yíng)銷人員的多種需求。如對(duì)銷售業(yè)績(jī)顯著的年輕銷售人員，大膽給予提拔或晉升的機(jī)會(huì)；對(duì)工作有成效且需要提升自己業(yè)務(wù)水平者，則給予進(jìn)修、學(xué)習(xí)、考察的機(jī)會(huì)；對(duì)勤勤懇懇工作、業(yè)績(jī)穩(wěn)中有升者，可組織他們療（休）養(yǎng)、旅游。只有做到因人而異，才能取得最佳的效果。

同時(shí)，需要引起每一個(gè)企業(yè)家高度重視的是，要切實(shí)貫徹黨的十七大、十八大提出的“注重人文關(guān)懷和心理疏導(dǎo)”這一要求，并在實(shí)際工作中重視員工，尤其要重視銷售人員這一特殊群體，給予他們更多的人文關(guān)懷，以滿足其多種需求，緩解其在工作、生活中遇到的各種壓力，對(duì)銷售人員的身心健康、家庭生活要有更多的了解和關(guān)心；對(duì)銷售人員遇到的困難和反映的各種訴求，努力做到思想上疏導(dǎo)、經(jīng)濟(jì)上幫助、生活上關(guān)心。一句話，企業(yè)應(yīng)按照中央關(guān)于“以人為本”要求，對(duì)銷售人員給予更多的人文關(guān)懷。

4 結(jié) 語(yǔ)

總之，筆者提出上述關(guān)于薪酬體系和操作方面的建議和設(shè)想，最終目的是使廣大銷售人員感到，在倡導(dǎo)科學(xué)、公平、合理，具有濃厚的人文氛圍的企業(yè)中工作，不僅收益較好，而且心情舒暢，更重要的是能在為企業(yè)發(fā)展出力、為社會(huì)發(fā)展作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，能體現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值；從而最大限度地增強(qiáng)銷售人員對(duì)企業(yè)的向心力，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)銷售人員的凝聚力，并吸引和留住更多的各路精英和銷售人才，為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展貢獻(xiàn)出智慧和力量。

主要參考文獻(xiàn)

[1] 成華. 薪酬的最佳方案[M]. 北京：中央編譯出版社，2004.

[2] 劉昕. 薪酬管理[M]. 北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2002.

[3] 張?jiān)破? 銷售業(yè)務(wù)與潛能開發(fā)[M]. 北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2000.

[4] 陳清泰，吳敬璉. 公司薪酬制度概論[M]. 北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2001.

[5] [美]大衛(wèi) ·J· 西克海利.銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬設(shè)計(jì)[M]. 王天，譯. 北京：電子工業(yè)出版社，2004.

[6] 胡錦濤. 堅(jiān)定不移中國(guó)特色社會(huì)主義道路前進(jìn)，為全面建成小康社會(huì)而奮斗——在中國(guó)共產(chǎn)黨第十八次全國(guó)代表大會(huì)上的報(bào)告[Z]. 2012.