房企并購中的軟實力打造

謝善龍

[摘 要]政府對房地產的調控加速了房地產企業并購的步伐，并購使得房企在危機中尋找新的發展機會，但也屢屢出現因企業文化沖突導致的并購失敗，本文通過分析并購中的企業文化沖突表象及內因，提出并購策略選擇及實施關鍵點。

[關鍵詞]并購；企業文化；融合

[中圖分類號]F293.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）16-0090-02

你能用錢買到一個企業的土地和樓盤項目，你能用錢買到一個企業的員工及其勞動，但你不能用錢買到這個企業員工的熱情和主動，你不能用錢買到這個企業員工對事業的追求。而這一切，都可以通過企業文化融合而爭取到。

1 調控影響日益深入，房企并購整合持續加快

2011年至今，政府從行政、經濟兩方面繼續對房地產市場進行嚴格調控，資本市場持續收緊，在此背景下，房地產行業進入了重新洗牌時期，一方面，非房地產企業加快剝離房地產業務，中小房企隨著資金鏈斷裂面臨破產和拋售的困境；另一方面，大型房企依托較為充足的資源優勢積極進行并購，獲取優質土地和項目，為未來發展儲備潛力，其中以商業、旅游項目受青睞。

2 文化融合成敗決定企業并購成敗

近幾年國內外企業間并購重組涉及的行業、區域和規模都不斷擴大，收購兼并浪潮風起云涌，而且，100%股權收購及管理團隊全員派駐的情形將越來越少，反之，股權均衡和雙管理團隊，甚至三角管理團隊（股東雙方+原企業）的情況將成為主流并購模式，這必然導致股東雙方的企業文化強弱博弈及沖突，而企業文化沖突正是企業并購失敗的罪魁禍首。因此，并購過程中的文化融合對于提高并購成功、降低并購風險具有重要意義。

3 并購中企業文化沖突的體現

3.1 價值觀方面的沖突

共同的價值觀是企業文化的核心。價值觀方面的沖突往往表現為更深層次的更廣泛范圍的矛盾。企業并購時，企業文化沖突首先集中反映在員工個體不同的價值觀上。

3.2 決策管理方面的沖突

由不同的經營思想導致企業決策機制的迥異。有的企業長期以來習慣于集體決策集體論功過以及集權管理；有的企業則強調分層決策獨立決斷和個人負責，以適應市場快速多變的要求。這種決策機制的沖突在來自不同的管理體制的領導層中表現得尤為突出。

3.3 經營理念的沖突

不同企業具有不同的經營理念，優秀企業往往著眼于長遠，制訂適宜的遠景戰略規劃；在激烈的市場競爭中，誠信經營，追求“雙贏”或“多贏”。而有些企業只注重短期利益，忽視長期發展；生產經營過程中，熱衷于一次性博弈，目光短視，較少顧及企業信譽，更談不上企業品牌的創建。因此，企業并購后，可能在經營理念上并不統一，從而產生沖突。

3.4 勞動人事方面的沖突

基于經營思想和價值觀的差異而導致用人制度的不同，也會成為沖突的前沿。一些企業在選人用人上長期習慣于套用行政機關那套衡量標準，片面強調政治素質、職務對等、個人歷史、人際關系等。而優秀企業已經打破這種用人制度，更多地強調創新素質，強調貢獻、成就和企業管理能力。認為只有這些素質才是企業發展所需要的。由此形成的觀念沖突，不僅給企業重組后的管理本身帶來矛盾，也給員工帶來巨大的心理壓力和困惑。

4 企業文化融合模式的選擇

并購雙方企業文化的強弱對比和企業的并購股權比例都是選擇融合模式的重要影響因素，在進行企業文化融合時有注入式、滲透式、并行式等多種模式可供選擇。

4.1 注入式

這是企業文化融合中最簡單的一種方式，即把自身的價值觀不做任何調整，作為一個決策去實施，不考慮其與被收購企業價值觀是否一致，在其并購的企業中將此價值觀作為企業行為的準則。通常這種模式適用于具有股權優勢、企業文化較為強勢且雙方差異較小的并購，是最為理想的并購選擇，但注入式企業文化融合并不意味著文化強權。

4.2 滲透式

滲透式是企業并購中較為普遍的一種模式，在企業并購的博弈中，企業文化的滲透有時決定了并購收益的最大化。其中存在兩種情況。

（1）在股權較少、但企業文化強勢的時候，企業文化就成了并購邊際收益最大化的有力舉措。雖然由于并購企業的股權較少導致無法得到足夠的話語權和管理位勢，但如果可以通過企業文化的融入和滲透，影響新企業的經營決策和行為準則，甚至爭取到被并購企業管理人員的認可和加入，將會有力保障并購的股權利益，并使其最大化。

（2）在股權較多，但企業文化處于弱勢的時候，注入式的融合模式必然導致文化沖突，企業文化的沖突將大大削弱股權的力量，對于此情況，滲透式的融合模式將是最好的選擇，通過股權優勢獲得的話語權和管理位勢，將并購企業的企業文化逐漸滲透到被并購企業中去，同化和吸收被并購企業的企業文化。在我們與企業文化強勢的大型房企合作時，也必須警惕其對我們的滲透，以免被“蛇吞象”。

4.3 并行式

當并購企業與被并購企業的股權比例接近，且文化勢能相當，就要考慮兩種價值觀并行。保留被并購企業的價值觀，允許多元文化的存在，恰恰是最大限度地保護了企業文化為該企業創造的價值。兩種強勢企業文化之間的沖突和融合往往需要持續相當長的時間，并購成功與否很難在短期內作出結論，失敗率較高。

5 企業文化融合的關鍵點

5.1 企業文化評估成為并購前風險評估的重要因素

企業文化與并購股權之間的關系

在作出并購決定前，針對并購對象企業文化進行戰略評估對于并購成功具有舉足輕重的作用。并購對象是否具有鮮明的企業文化、兩種企業文化之間的差異以及針對并購對象進行文化變革的難度，判斷被并購企業的價值觀是否是該企業的關鍵成功要素，如果不遵循此價值觀是否會導致該企業的失敗；找到雙方價值觀念與基本行為準則中的共性和差異，并分析哪些是未來協同的基礎，哪些是矛盾的隱患，評估一下未來合作伙伴的文化是一種資產還是一種危險；同時要判斷文化差異能不能調和，需要怎樣調和。對企業文化的評估過程中不僅限于企業的內部文化，也要考慮雙方地域文化、行業文化等方面的差異，見圖。

5.2 中高層是企業文化融合宣導者及橋梁

并購的股權關系決定了管理團隊的位勢和數量，并購時爭取到盡可能多的管理團隊成員數量和位置，對于企業文化引導和融合具有重要意義，在董事長和監事分離、總經理和財務總監分離的并購原則下，行政人力總監這一企業文化推動者的角色就顯得至關重要了。

被并購企業的中高層是企業文化融合的難點和沖突起源，通過由并購雙方中高層管理人員組成的聯合工作組的形式來開展并購工作，是保證并購成功和企業文化融合的重要手段。一方面聯合工作組的工作機制可以使并購雙方更順暢的了解彼此的企業文化和問題沖突，有助于協商解決。另一方面爭取被并購企業中高層管理人員的認可和支持，可以更輕易、更快速的在全員范圍內推動企業文化融合。

5.3 尊重對方的文化，吸收雙方的文化精髓

任何一種文化的存在，毫無疑問都是該企業成功的重要因素，也是凝聚對方員工的關鍵條件。在并購中對對方文化的尊重是雙方文化融合的前提，也是留住人才的關鍵。

雙方整合的成功主要是靠文化融合，學習、尊重被并購企業的文化。并購不能有占領軍的心態，而要站在被并購企業管理人員和職工的角度來考慮問題、安排工作，讓他們感到是受尊重的，是相互平等的，從而贏得對方的理解和尊重，確保并購后的人員穩定、業務穩定。

5.4 周密的文化融合計劃貫穿并購全過程，并持之以恒

文化的融合不是從并購之后才開始，而要貫穿并購的全過程，并且要制訂周密的文化融合計劃。在雙方最初接觸時，就要通過各種渠道讓對方了解并購是一件雙贏的事情，并潛移默化地進行文化的灌輸，尋找雙方文化的契合點，，這樣才能為未來的文化融合奠定成功的基礎。

在實際的并購工作完成后，不能只是采取簡單粗放的方式進行文化融合，強硬地把企業文化灌輸到被并購企業，同時強行推行新的管理模式，而是要進行充分的溝通說明，耐心的導入，循環往復。制訂周密的計劃，根據雙方文化的差異，以及事先對工作難度的預估，設定工作步驟與時間節點，并根據實際情況不斷對計劃進行修正，使企業文化融合工作循序漸進地進行下去。

5.5 企業文化融合要從外在表現到認可共識逐步開展

企業文化融合是一個有機的過程，不是雙方孰多孰少的物量過程。在戰術層面進行企業文化融合時，我們先對事物的外在表現進行融合及統一，從辦公物理環境、工裝、LOGO，直至文件模板、技術標準等，其次，是對制度、流程及基于信息化的操作事務的統一理解及接受。經過制度流程固化下的員工行為，經過領導風格傳導下來的領導行為，直接指引著企業的經營行為。經過多次反復的探索與磨合，企業的文化在并購雙方的互動中逐漸得以確立。

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