國有企業基層單位員工的激勵措施

呂明晏　孫玉

[摘 要]在市場經濟的條件下，國有大型企業能夠實現更完善的經營運作，需要逐步將人力資源管理與國際接軌，而在人力資源管理的眾多方面，如何有效地激勵基層員工具有關鍵性的作用。建立起多層次的激勵機制對于提高績效、調動員工自主能動性和創新性都有很重要的意義。目前國有企業基層員工的激勵模式和方法雖然逐漸被管理層重視，但在政策和方法實施過程中，仍然存在激勵不當的問題。本文通過分析國有企業在基層員工激勵方面的現狀及問題，結合某石油公司的一家基層單位對員工激勵的案例，提出國企基層員工激勵問題的解決措施。

[關鍵詞]國企改革；基層員工；激勵

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）16-0075-02

1 某大型石油公司的一個基層單位概況

激勵的本質是通過滿足職工的需求然后激發職工的工作積極性，使得人力資源能得到充分利用。公司人力資源管理像其他國有企業一樣尚未形成合理有效的激勵機制。在薪酬管理和激勵中的辦法仍顯單一，影響著基層員工積極性的發揮。我在公司的基層單位工作多年，在實際工作中遇到了很多問題，相應采取了很多方法，對員工激勵有很深的體會。對于基層管理者而言，如何提高員工工作效率和提高其工作積極性是必須要面對的問題。現以某大型石油公司的一個基層單位作為研究對象，以現代管理理論為指導，制訂實施了一些適用于基層員工的激勵方案，并在生產經營中不斷地完善各種方案，努力實現把員工變成企業最好資源的愿景。

某油庫現有員工118人，擔負著進口原油的接卸、儲存和外輸等重要任務，為煉廠提供煉油的基本原料。在油庫并行“質量管理、設備管理、安全管理、績效管理和文明管理”五大管理體系。在油庫逐漸形成了“管理按制度，工作按流程，操作按規范，評價看效果”、“時時講安全、事事看安全”的工作氛圍。油庫先后榮獲公司“標桿站隊”、“安全生產先進單位”等榮譽稱號。

2 以目標分解為基礎，建立科學、合理的考核體系

每年度基層單位都有經濟指標、安全指標等一系列生產經營指標，為了如期完成年度目標，把油庫的總體責任目標分解到員工個人。生產經營指標分解后，運用公平考核制度進行季度考核，考核結果直接與個人的獎金分配系數掛鉤，使績效考試與獎勵正比相關。在對目標進行分解時，運用科學方法做到合理分配。對按時完成目標的員工按照系數進行獎勵，對完不成目標的員工根據原因適當進行處罰，同時對在工作上有所創新和成果的員工另外進行額外獎勵。這樣有效激勵員工完成既定的工作目標，督促員工給自己制定個人目標充分發揮人力資源管理“吸引人、激勵人、留住人、發展人”的核心功能。經過幾年工作經驗積累，油庫的責任目標管理工作已形成標準化管理體系，從管理職能上分為：生產質量管理、設備儀表管理、安全環保管理、基礎工作管理、文明生產管理。同時設立五個考核組承擔責任目標績效管理的考核工作：生產質量管理考核組、設備儀表管理考核組、安全環保管理考核組、基礎工作管理考核組、文明生產管理考核組。各組就各自管理的范圍根據公司所下達的基層單位總體工作目標進行分解，根據前一年各項指標的完成情況，制訂當年各崗位人員的目標績效責任書，責任書條款內容包括生產管理、設備管理、成本管理、安全管理等七項內容，對生產指標、設備運行指標、能耗指標、安全指標等量化考核指標，然后制定員工的個人目標。經過幾年實踐，油庫的責任目標管理工作已形成了標準化管理體系，除了有人員對責任目標進行考核外，還要有一套責任目標績效考核方案保證考核的公平性。績效考核方案指的是考核細則和獎懲細則，考核細則和獎懲細則一方面把整體工作分解成一道道工序，把工作分解到每個班組，明晰個人的責、權、利；另一方面獎懲細則確定了完成任務的考核與獎勵辦法以及未完成任務的處罰辦法。我們每年都會對責任目標績效考核方案進行修改、補充和完善，使其能夠隨著公司的發展以及政策目標的變化而變化，形成切合實際、公正、公平的方案。油庫的五個專業管理組每年修訂完善本專業的考核細則，使責任目標績效考核管理工作走向標準化管理。在責任目標分解之后，由油庫責任目標績效考核領導委員會負責目標的考核工作。考核領導委員會設立五個專業管理考評小組，各組考核人員根據相應職責，每周對崗位人員檢查一次。每月對上個月的周檢結果進行統計和匯總，對照責任書目標進行考核，將考核結果形成月報，由考核領導委員會審核通過并存檔。在每月的經濟活動分析會上，考核領導小組對考核結果予以通報。考核結果將作為獎金分配依據，在宣傳欄予以公布，一是做到考核過程透明化，二是激勵員工完成目標的動力。做到管理制度標準化、工作程序標準化。通過不斷完善責任目標考核體系，使制度更有針對性，使目標設置對基層員工更有激勵作用。這種根據目標設置理論建立的責任目標管理體系，在油庫的實際應用中發揮了良好的作用。根據企業的任務目標設置員工的個人目標，給員工指出了明確的工作方向。建立起科學、合理的考核體系充分激發了員工完成目標的主觀能動性。

3 以公平公正的監督、競賽機制為手段，完善績效管理方法

前幾年，有員工經常反映，“我身體狀況不佳要求不倒班，愿意上白班不愿意上夜班”“我比他干得多，為什么獎金都一樣？”“大家在這個問題上都有責任為什么我被扣的獎金多？”“某某的工作輕松但他到手獎金高！”等。這些都說明在國企中由于人力資源管理方式較為呆板，現行制度中不健全、不透明、管理標準不統一等的缺陷造成了獎金分配不公的現象。為了最大限度地解決這種現象在我們油庫的出現，我們依據公平、公正、公開、合理，多勞多得的分配原則對獎金的分配進行考核和監督。油庫的專業管理考評小組分別制定生產質量管理考核細則、設備儀表管理考核細則、安全環保管理考核細則、基礎工作管理考核細則、文明生產管理考核細則。對于技術含量高、工作量飽滿的崗位人員適當調高獎金系數，體現獎金分配與貢獻、責任及技能掛鉤。油庫管理崗位人員由其主管領導負責考核；根據每月打分情況分配獎金。班組長的績效由管理崗位人員進行考核。崗位人員由班組長進行考核。考核的開展依據油庫績效管理辦法，分階段進行月度、季度、年度考核。根據考核所檢查出來的問題，及時下發整改通知單并規定整改期限，由整改個人完成后填寫反饋單并提交，形成閉環管理，對于發現的問題全部及時完成整改。

在基層員工的管理中，通過建立和完善公平的績效制度，達到了穩定員工思想，規范員工行為的效果。基層管理者應充分認識到國企員工在公平制度管理下的工作熱情。崗位員工的怨言減少了，工作積極性不斷增長：為了多得獎金和榮譽，員工主動尋找技術含量高的工作做，取代了以前“我不做也有人做”的心理。較為公平的分配辦法使員工感到勞有所得，多勞多得，工作起來心情愉悅，沒有負擔。在公平制度的激勵下，員工的工作行為發生了積極的變化，也給企業帶來了更好的效益，生產技術經濟指標更加優化，能耗不斷降低。

油庫員工一般與公司簽訂的都是長期勞動合同，工作崗位相對比較穩定，幾乎沒有危機意識，不同工種之間工資差距不大，由此帶來的結果就是員工工作的主動性各有不同。但如果采取競爭機制對工作業績突出的個人進行獎勵，則會大大改善這一現狀。大多數員工期望通過自己的努力提高自己的收入，因此開展獎勵性的勞動競賽，不僅能提高工作績效，還能滿足員工期望，是一種有效的激勵方法。如我單位開展的“設備達標升級”活動，輪班綜合評比競賽活動，證明了這種激勵的有效性。

“設備達標升級”活動的規則簡要如下：油庫對每月評比出的星級設備進行獎勵每臺150元，按星級標準保持一個季度的設備升級為二星級設備，增加獎勵150元，再保持一個季度的升為三星級設備，并獎勵200元，以后保持著星級標準的每個月獎勵50元。一星級設備考核得分>90分，二星級設備考核得分>95分，三星級設備考核得分>98分的，其設備負責人將成為季度設備維護能手并具備年底評選先進的資格。在設備檢查過程中存在問題或有遺留的未整改的設備失去評選星級設備的資格。

開展勞動競賽就是讓員工預期自己的積極行為能帶給自己某種特定的結果，從而通過這種結果對員工產生吸引力。勞動競賽的開展以及合理的獎勵有效地提高了員工工作績效，“星級設備”的評比使設備的故障率大大降低，運行成本大大降低。綜合評比和指標競賽進一步優化了技術經濟指標，有效控制了生產成本。員工在勞動競賽中所獲得的獎勵和肯定帶給他們精神和物質上的滿足。在員工中形成了主動尋找解決問題、爭搶解決問題的氛圍。在勞動過程中，員工之間互相交流，提高了團隊凝聚力。這正是運用期望理論的結果。但運用期望理論開展勞動競賽要注意一些問題比如：競賽活動要有針對性才能達到管理目標；競賽方式要讓員工易于接受，并且通過努力可以實現；獎勵的發放要及時。

在國企改革的歷史過程中曾經遇到過很多問題，如前些年出現的下崗分流、末位淘汰等現象，不合理的分流和淘汰給員工甚至家庭帶來很大傷害，也給社會帶來不穩定的影響，這樣就有人大談競爭和淘汰機制的弊端。但在國企目前的用工制度下進行創新才能進一步激發員工的動力，我認為營造局部的良性競爭環境，建立競爭激勵機制，滿足員工的需要，仍然是一種有效的方法。

參考文獻：

[1]王家福.國有企業員工激勵機制研究[D].北京：北京交通大學專業碩士學位論文.2007.

[2]張修紅，呂秋潁.論企業精神激勵的內涵與特征[J].管理科學文摘，2008（Z1）.