文化和諧論視域下的跨國企業文化沖突管理研究

王姣娜

[摘 要]跨國企業處于不同的文化背景和地域環境中，面臨各種文化差異，使其經營活動受到影響。對文化沖突的管理是跨國經營最大的難題，因此研究跨國企業的文化沖突及其管理具有十分重要的現實意義。文化和諧論主張在不同文化之間建立和諧的關系，為了達到這個目的需要尊重不同的文化價值觀念，盡量避免以某一種文化為中心的思維模式，這一主張對于跨國企業的跨文化管理有著重要參考價值。本文以文化和諧論作為理論依據，針對跨國企業文化沖突的特殊表現形式，從理念選擇、模式創新、機制設計等方面，探討跨國企業文化整合的策略選擇，以期為跨國企業文化沖突管理研究提供一個新的視角。

[關鍵詞]文化和諧論；跨國企業；文化沖突；跨文化管理

[中圖分類號]F276.7 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）20-0111-04

1 引 言

經濟全球化為跨國企業開拓了世界市場，世界各國和不同經濟體的經濟逐步聯系成一個有機整體。在這一進程中，跨國企業處于不同的文化背景和地域環境，必然面臨各種文化差異，其跨國經營活動因此而受到影響。相關統計數據顯示，大多數跨國經營的失敗率在40%～80%（呂秋彤、孫潔、薛佳，2008）。戴維·A.利克斯認為：“大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因為忽視了文化差異——基本的或微妙的理解所招致的結果。”（轉引自范明、潘明華，2008）美國《電子世界》的調查結果亦顯示，全球市場經營的八大障礙中，文化差異首當其沖（石勇軍，2010）。可見，跨國經營最大的難題是對文化沖突的管理，能否克服文化差異所帶來的文化沖突，直接決定著企業跨國經營的成毀。文化管理已成為跨國企業進行全球性競爭的重要手段，是獲取持久競爭優勢的重要源泉，是實現企業戰略目標的重要保證。因此，研究跨國企業的文化沖突管理具有十分重要的現實意義。

在國內外現有研究中，Howard Permulter認為，文化整合的基本思路有本國中心論、客國中心論、區域中心論、全球中心論（轉引自梁能，1999）；黎永泰、楊世銘（2005）認為，跨文化管理模式主要包括解決差別和沖突的模式、文化隔離模式和文化結合模式；何劍、祝金龍（2006）研究認為，可以通過創建共同價值觀、加強溝通、強化培訓、實現管理本土化的策略來解決文化差異；趙西三、王莉（2006）認為，文化整合應該采取引進、融合、創新漸進模式；范明、潘明華（2008）認為，文化整合應在原有個性文化的基礎上，通過吸收和補充，形成一種新的文化。就跨國企業的文化沖突管理，雖然很多文獻、很多學者從不同視角給出了不同的觀點，但是現有研究還存在一個普遍的問題，即研究內容往往側重于操作層面，沒有更多地涉及理論層面。

本文基于文化和諧論的理論主張，針對跨國企業文化沖突的特殊表現形式，從理念選擇、模式創新、機制設計等方面，探討跨國企業文化整合的策略選擇，以期為跨國企業文化沖突管理研究提供一個新的視角。

2 文化和諧論的理論主張

文化和諧論的提出始于對語言跨文化交際的研究（蘇金智，2010），它的提出是為了克服文化進化論、文化相對論和反文化相對論的缺陷，但同時也吸收了以上三種主張的一些合理成分。這一理論包括以下三方面的內容：①世界的文化是多樣性的，文化不應該只有一個中心（區別于文化進化論）；②避免以我為中心，各種文化應該相互尊重、和諧相處（區別于文化相對論）；③文化既有普遍性也有獨特性，為了和諧相處，應該特別注意各種文化的獨特性（區別于反文化相對論）。文化和諧論的核心是在多元共存的前提下和諧發展，功能互補觀是和諧發展的重要思想基礎。蘇金智（2012）認為，文化沖突的根源是文化功能的錯位與越位，各種文化各就各位、不錯位、不越位，是和諧發展的前提條件。龐德英（2013）認為，文化和諧講的是不同文化要相互尊重、取長補短、相互促進、共同發展。文化和諧既是和諧社會的重要內容，也是和諧社會研究的一個必不可少的領域。

所謂文化和諧，是文化整體存在的一種狀態，反映的是各種文化的相互關系，是與文化沖突相對應的概念。“和諧”一詞可以從這樣幾個方面理解：一是承認多樣性，存在多個不同的主體才有“和諧”的問題；二是承認差異性，否則就沒有“和諧”的問題；三是要想達到和諧狀態就要尊重差別、主張平衡、共同發展，對不同的事物持以不同的寬容態度。中國文化的發展歷史說明，不同的文化是可以和諧相處的，文化和諧論可以促進不同文化的共同繁榮與發展。對于跨國企業而言，文化沖突管理的前提首先是要正確對待各種不同的文化，要擺脫以我為中心的思維模式，其次是不能忽視不同文化的普遍特性，更不能忽視各種文化自身的特殊性。因此，我們可以將文化和諧論作為跨國企業文化管理的理論基礎，用以指導企業有效地應對文化沖突。

3 跨國企業中的文化沖突分析

跨國企業跨文化管理的首要任務是解決文化沖突。文化沖突既包括跨國企業與東道國因文化觀念不同而產生的沖突，又包括企業內部由于員工分屬不同國家因文化背景的差異而產生的沖突。文化沖突表現在跨國企業管理的各個方面，尤其在員工激勵、協調組織、領導職權和人力資源決策等四個方面表現得更為敏感（呂秋彤、孫潔、薛佳，2008）。跨國企業所面臨的一個普遍問題是如何在跨文化管理中避免不同形態的文化之間相互對立、相互排斥，即如何解決文化沖突，并實現最優管理。所以，我們有必要對跨國企業中的文化沖突的成因、特征、影響等進行深入的剖析。

3.1 跨國企業文化沖突產生的原因

差異導致沖突，不同文化背景的人具有不同的價值取向、思維方式和行為表現，從而導致了跨國公司的文化摩擦。這些差異具體包括：

3.1.1 文化起源的差異

企業管理的差異，一定程度上源于文化起源和文化基礎的差異。從人類誕生以來，不同的地理環境、氣候環境決定了人們生產、生活習慣的不同，加之各種歷史的偶然因素，就形成了人類社會所具有的豐富而不同的文化現象。例如，以中國為代表的東方文化是以儒家倫理為基礎發展起來的，是一種以農耕社會為主體的農業文化；以歐美等國為代表的西方文化是在古代希臘文化和猶太基督教文化基礎上發展而來的，是以平民為主體的商業社會文化和市民社會文化。因此，東方文化發展取向是重群體、重道德、重實用，西方文化發展取向則重個體、重科學、重思辨。

3.1.2 語言和表達方式的差異

人們進行交流時，需要借助某種方式來傳達自己的想法，語言是交流的主要媒介。大多數信息是通過語言傳達出來的，說話人和聽話人都依賴于對語境的共同理解來進行交流。語言或表達方式的差異使溝通很難充分進行，而且人們對時空、習俗、價值觀等的認識也有所不同，往往產生溝通誤會。在跨國企業的子公司文化沖突中，最常見和公開化的就是表達方式上的沖突，即因為表達方式所含的意義不同而引起的沖突，這些表達方式主要包括：語言、表情、手勢、舉止等。

3.1.3 行為模式的差異

行為模式是文化的具體表征。不同的文化背景決定了不同的行為模式，不同的行為模式造成企業經營方式的差異，同時也造成了經營中的文化沖突。例如，世界著名管理咨詢專家理查德·劉易斯把世界文化分為三種，即單線活動型、多線活動型、反應型。這三類人以不同的方式獲取信息，單線活動型主要依靠數據，多線活動型主要依靠面對面的交流和對話，反應型綜合上述兩種方法。

3.1.4 價值取向的差異

價值觀是文化中最深層的一部分，它支配著人們的信念、態度和行動，是決定人們所持看法和所采取行動的根本出發點。跨國企業中員工之間的沖突本質上是價值觀的沖突。社會學家公認的最重要的導致社會文化差異的因素之一是“個人主義”取向和“集體主義”取向，同時也是可以影響某一文化中的商業行為的重要因素。此外，不同的權力觀——在多大的程度上可以接受權力分配的不平等，以及不同的風險觀——在多大的程度上可以接受不確定性和模糊情景的威脅，也是導致文化沖突的重要因素。

3.2 跨國企業文化沖突的特征

在企業進行跨國經營過程中，文化的差異必然會導致各種形式的沖突和摩擦，繼而導致文化沖突。這種跨文化沖突既可以是整體文化之間的沖突，也可以是整個文化構架里的部分沖突，其主要特征表現在以下幾個方面：

3.2.1 內在性

思想觀念是文化的核心，因此，文化沖突一般都在心理、情感、觀念等精神領域中進行。思想是人的內在力量的體現，它滲透在人們日常的生活之中，以語言和行為作為載體，通過企業內部的人員交往和企業的發展決策等表現出來。若對其中的差異處理不當，就會以沖突的形式出現。因而這種沖突對于企業來講是內在的、本質的。

3.2.2 復雜性

文化通常是在一個特定的區域內，經過漫長的歷史積淀形成的，經歷著不斷的變化與演進，且一直處在演變之中。而且，文化內涵包容的方面非常豐富，可以在語言、教育、宗教、社會組織、價值觀念、審美標準等多方面綜合體現。所以，文化沖突對企業跨國經營的影響是復雜的、多方面的，直接影響到整個跨國企業經營的全過程。

3.2.3 可控性

文化是人類歷史的積淀，文化沖突也理應為人類所識別和控制。但是由于跨國企業文化沖突的內在性和復雜性，導致在沖突的控制與管理方面也會有一定的特殊性。在跨國企業管理中，文化沖突是一把雙刃劍，一方面它可以使企業經營目標受阻，另一方面它也可以激發企業的發展活力和創新思維。所以，跨國企業管理者要充分利用文化沖突的可控性，合理控制、適度引導，發揮其正面作用。

3.3 跨國企業文化沖突的影響

企業在國際化發展進程中，必然會處于多元化的文化環境中。文化沖突既會對企業發展產生積極的影響，也會產生消極的影響。一般地，文化沖突的積極影響表現在有利于合作各方充分發揮自身優勢，協調各方的利益歸屬，最終實現各自的合理目標；有利于降低企業的經營風險，獲得經營收益；還有利于激發組織成員的創造力。但是，文化沖突更多地表現為消極的影響，具體包括以下幾個方面：

3.3.1 外部交易成本增加

文化沖突導致企業市場機會的損失。在外部經營上，由于語言、習慣、價值等文化差異使得經營環境更加復雜，從而加大市場經營的難度。在貿易談判中，由于價值觀的差異，每個談判人員都可能不自覺地以自己的價值標準來理解和判斷對方的意圖，因此引起摩擦和沖突。尤其是在交易契約中，不同文化的人對“契約”含義的理解是不同的，因此在履行交易合同的過程中，因價值觀念的沖突而導致交易摩擦是很常見的。

3.3.2 內部交易成本激增

文化沖突導致組織機構運行的低效率。在內部管理上，員工之間不同的價值觀和行為習慣，必將導致管理費用上升，增大了企業目標整合與實施的難度，提高了企業管理運行的成本。而且，企業管理的過程，就是一種信息溝通的過程。文化差異容易造成員工之間的溝通不暢、理解有誤，導致企業運營效率低下。加之跨國企業在內部管理上層級較多，影響了信息在傳遞過程中的準確性，容易造成信息不對稱，從而使得內部交易成本大大增加。

3.3.3 增加決策難度

跨國企業的文化差異容易使員工誤解企業的經營理念。由于各國企業的管理理念差異較大，跨國企業的員工又有著不同的背景和價值觀，最直觀地表現就是組織成員對于組織目標的發展產生不同的期望，每個員工在理解企業的經營理念及價值取向時往往會依賴其成長的文化環境，對企業做出有差異甚至是誤導性的期望評價。而且，跨國企業中的決策群體本身也往往來自不同文化背景、擁有不同的價值觀，因此需要投入一定的時間和精力解決決策中的爭端和沖突。

3.3.4 陷入全球戰略困境

文化差異帶來的障礙使跨國企業在制定企業戰略時形成了較大的沖突，往往會導致其全球戰略的實施陷入困境。全球戰略是跨國企業經營管理的最終目標，為保證全球戰略的實施，跨國企業必須具有相當的規模，以全球性的組織機構和科學的管理體系作為載體。但是由于文化沖突導致的組織程序紊亂、信息阻塞，會使母公司對子公司的控制難度大增，從而不利于全球戰略的實施。

4 應對跨國企業文化沖突的機制設計

面對文化沖突，對于跨國企業的生產經營而言，關鍵在于如何跨越文化的障礙，尋求不同文化的結合點，發揮不同文化的比較優勢，創建彼此認同、彼此接納的企業管理模式。筆者認為，跨國企業的文化沖突管理可以選擇建立在文化和諧論的基礎上，重視管理理念的更新，并通過機制設計保證理念的落實。

4.1 用文化和諧論引導管理理念的創新

4.1.1 承認文化的多樣性，避免以自我為中心

文化和諧論的核心是在多元共存的前提下和諧發展。基于文化差異，跨國企業在管理中應該充分認識和利用好不同的文化個體。在跨國企業的管理中，首先應該承認文化差異。文化在客觀上存在著差別，不同國家、不同民族的風俗與習慣、道德與傳統都不完全一樣。事實上，各種文化都是人類文明和智慧的結晶，是全人類共同的財富，不同的文化都值得相互借鑒和相互學習。在跨國經營過程中出現的文化差異具有客觀性，永遠無法消除，一個企業不可能也不應該徹底改變有差異的獨特文化，只能通過管理適當控制差異的水平，發揮不同文化的優勢。所以，充分認識文化差異，會減少員工對企業管理的不信任和反感，從而提高企業的工作效率和市場競爭力。而且，理解和接受文化差異是跨國企業與本土企業進行合作的前提。在這個多元化的競爭社會里，了解不同客戶的文化背景和保持對不同文化的敏感度，也是進行成功的商業合作的前提。

4.1.2 各種文化相互尊重、和諧相處

管理者應該充分尊重文化差異，在跨國企業中容許多種文化同時存在，并且盡量營造一個溫馨和諧的內部氛圍。戴爾和肯尼迪在其著作《塑造公司文化》中指出，塑造公司文化需要“建立共識，彼此信任，擁有技巧、耐心和保持彈性——這是我們認為的最終解決問題的辦法”。相互理解、相互尊重是多元文化整合最重要的基礎。在進行文化整合時，必須樹立正確的文化觀，文化本身沒有絕對的對與錯，沒有誰優誰劣之分，絕不能以某一種文化價值觀念作為評判的準則、衡量的標準。跨國企業要尊重和接受文化差異，用中立、客觀的眼光看待不同的文化，避免偏見，重視不同文化的交流和融合，將相互借鑒、求同存異作為企業的信條和基本原則。任何一個跨文化經營的企業都應該具有多文化的寬容度和兼容性，在一定程度上保持企業文化的多元化，通過管理理念的相互滲透和管理方式的相互借鑒，達到企業發展的目的。

4.1.3 文化既有普遍性也有獨特性，應該特別注意各種文化的獨特性

雖然文化的差異有些很明顯，有些很細微，但多元文化的整合卻必須注重細節，突出個性化。對于跨國企業來說，僅僅了解文化的差異、具有包容的心態遠遠不夠，還需要進一步注重細節、落實細節、挖掘細節，由粗放型管理模式轉變為精細化管理模式。事實上，文化的差異性常常蘊涵著互補性，蘊涵著巨大的比較優勢。文化的差異是企業發展的資本，而不是經營的障礙。保持一定的差異性，尊重各種文化的獨特性，對跨國企業的運作具有積極的推動作用，是企業發展的動力和創新的源泉。在進行文化整合時，必須辯證地對待文化差異，以開放的心態動態地看待不同文化的優劣勢，從文化差異中獲取競爭優勢。

4.2 優化機制設計，保障和諧理念落到實處

4.2.1 創新機制

創新機制的構建是多元文化整合的保證。企業是不斷發展的，企業的價值觀、行為規范、管理制度也要不斷創新發展。在保持核心價值觀不變的情況下，根據企業戰略目標的變化對企業文化進行適時調整是必要的。對于企業而言，如果不考慮當地企業的文化及管理方式，一味推行自己的模式，就會出現管理模式的“水土不服”。對于管理者來說，不僅要具備在本土管理公司的能力，更應具備在不同文化環境中從事綜合管理的能力。在跨國經營過程中，企業必須明確發展愿景，找到不同文化的結合點，構建富有挑戰性的目標體系，依靠創新構建目標導向的內部管理機制，從而使企業形成良好的合力和團隊精神，維系運作的高效，最大限度地發揮潛力。

4.2.2 交流機制

處理文化差異的有效方法就是加強交流。跨國企業文化交流是指兩個具有不同文化背景的人或群體之間表達思想、傳遞信息、交流感情、形成互動的行為過程，其實質是對彼此尊重和理解，即對相互間的文化差異持一種積極的心態。因此，建立多層次、制度化、正式及非正式的溝通形式和渠道，是確保信息暢通、保障有效溝通的基礎，也是確保跨國企業文化管理成功的關鍵之一，同時也只有通過不斷的溝通交流才能產生理解和信任，形成文化整合。交流機制的成功構建，需基于對文化差異性的準確把握、對溝通渠道的有效設計、對交流方式的合理選擇。

4.2.3 培訓機制

培訓機制的構建是跨文化管理得以順利實施的保障。勞倫斯·米勒在《美國的企業精神》一書中指出：“為了發展新的文化，必須動員一切力量，為了改變公司的文化，必須要有實例、訓練、指示、教導、強化以及對新作風予以支持的制度。”在跨國經營過程中，企業應構建培訓機制，使員工能夠就工作中遇到的具體問題進行磋商。具有不同文化背景的員工只有通過學習，才能不斷提高認識水平、強化配合意識、增強協作能力。在培訓中，應從批判性研討轉向建設性研討，注重思想的自由流動和交流的順暢充分。此外，企業應營造學習型組織氛圍，鼓勵員工自主學習。只有獲得了內生的自主學習的動力，員工才能真正從行動上有所改變。

5 結 論

面對不斷加快的世界經濟一體化進程，文化差異顯然已經構成跨國企業經營中最不穩定的因素。不同文化的融合與沖撞同時帶來了積極和消極的影響，文化差異既可能給企業帶來合作上的障礙，也可能為合作各方建立共贏互利的商機。這不但取決于企業的經濟實力和經營狀況，更取決于企業管理者的管理理念和處理文化沖突的能力。

文化和諧論主張建立多文化間的和諧關系。為了達到這個目的，需要尊重不同的文化價值觀念，盡量避免以某一種文化為中心的思維模式。這一主張對于跨國企業的跨文化管理有著重要參考價值。跨國企業應該充分地認識到，多元文化的整合是一個艱難的過程，是一個持續的過程，是一個不斷優化的過程。只有與時俱進地創新觀念、轉換管理模式、落實管理機制，才能實現企業多元文化的高效整合。

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