國有銀行人才流失原因分析及對策研究

徐春昱

[摘 要]21世紀的新經濟時代，人力資源將成為我國商業銀行最重要的資源，人力資源管理在商業銀行中也將發揮著日益重要的作用。當前，我國很多商業銀行經營管理水平比較粗放，仍處于尚未成熟的階段，因此對我國商業銀行的人力資源管理研究顯得尤為重要。本文通過對國有商業銀行人才流失的原因進行分析，為國有商業銀行提出切實可行的解決策略，最終實現我國國有商業銀行經營管理上的進步。

[關鍵詞]國有銀行；人力資源管理；人才流失

[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）20-0044-02

1 理論概述

1.1 銀行人才概念的界定

銀行人才是在銀行工作的、擁有專業知識、素質優勢明顯、對銀行的生存具有關鍵作用并為銀行的改革和發展做出突出貢獻或具有決定性競爭力的高層次人才。主要包括：高級管理人才是指熟悉經營區域內體制背景、領導經驗豐富、思路開闊的管理人才，主要分布在國有銀行機構負責人崗位。高級管理人才在銀行經營管理中處于核心地位，也是銀行經營管理體系存在的基石；高級經營人才是指深諳銀行競爭規則、精通銀行業務、善于市場開拓、勇于創新的經營人才，主要分布在銀行主要經營部門負責人崗位和核心業務崗位。高級經營人才對市場最敏感，直接把握著業務發展的廣度和深度；高級技術人才是指知識含量豐富、業務技術水平高的技術人才，主要包括國有銀行精通技術、網絡及系統運行，比較熟悉國有銀行業務的計算機人才。

1.2 人才流失的含義

人才流失往往是不以企業意志為轉移的，企業出現的個別的甚至是局部的只要不影響企業大局發展的人才流失現象并不可怕，怕的是不真正了解流失的原因、不引以為戒、不認真吸取教訓。企業只要不斷地完善人才管理工作，企業的人才流失現象就會得到預防，企業的人才就會在有序的人才流動中得到有效的留住。

要深入地理解人才流失并對其進行研究，必須將人才流失進行分類。一方面，是主動流失和被動流失。將人才流失按照終止勞動合同的決定者來進行劃分，人才流失可以分為兩種類型：主動流失和被動流失。人才主動流失是指人才是終止勞動合同的決策者，主要是人才主動辭職的形式；人才被動流失是指企業是終止勞動合同的決策者，包括被組織解雇、退休。在學術界，對人才流失的研究一般都是圍繞人才主動流失開展的，同時我們對人才流失研究的目的主要是幫助企業留住優秀的人才，因此，以主動流失為研究對象更具有實際意義。另一方面，有利流失和不利流失。從企業的角度來看，根據人才流失給組織所帶來的利益得失，可以將人才流失分為有利流失和不利流失。這種分類方法的關鍵在于組織如何對流失的人才進行評價，因為評價的結果不同，所屬的類型也就不同。

2 國有銀行人才流失的影響因素分析

2.1 員工績效考核機制的因素

國有商業銀行在實踐中未形成一個科學合理、富有吸引力的人才激勵體系，人才激勵機制明顯滯后。其中主要表現有兩個方面：一是在薪酬分配上仍然繼續實行平均主義，各地方發放的各種津貼都要按照固定的標準來進行，忽視了員工的崗位工資的差異性；薪酬的設計標準不能體現出員工的存在價值，員工的效益工資分配只能與銀行間的工作效益掛鉤，而與員工個人職責、業績掛鉤較少。二是存在著晉升機制上還不完善。長期以來國家并沒有把國有商業銀行當作商業銀行來經營，所以說國有商業銀行存在的是國有體制的弊端，國家把這些國有銀行全都納入國家行政機關來進行處理，所有機構實行行政級別制度，雖然近年來的晉升狀況有所改變，但是還存在著不少論資排輩現象，大批的優秀員工得不到企業的重用，導致了他們最終選擇跳槽，外流到用人機制相對靈活并處于高速發展時期的中資股份制銀行與外資銀行當中。

2.2 培訓機制的因素

有效的培訓可以為員工提供更多的學習機會和發展空間，可以使員工對自己的崗位產生歸屬感和成就感。但是目前國有商業銀行員工的培訓還停留在針對某些新業務的人員或緊急狀況下的短期專題訓練，追求短期效應，而不是將培訓看成長期投資的過程。培訓的內容也僅僅停留在技能培訓方面，對員工的素質培訓和潛能開發培訓相對較少，尤其對中國高層管理人員的繼續培訓力度還很欠缺，導致很多員工感覺自身素質和技能不能得到提高，很難有發展空間而選擇外流。

2.3 文化氛圍的因素

國有商業銀行的科層制度管理傾向依然盛行，管理者和員工之間缺乏溝通交流的機會，長期在這樣缺少平等和諧的氣氛下，員工會由于工作上的不斷積累的不滿情緒得不到釋放而選擇離開。國際權威調查機構蓋洛普公司就曾經調查認為有75%的人辭職離開是因為他們不滿意工作氛圍。因此加強企業文化氛圍能夠極大地激勵員工，給予員工一個舒適安逸的工作狀態，給員工樹立一個相對積極的科學發展觀，可以限制人才流失。

造成人才流失的外因是大型中資商業銀行的強勢介入給國有銀行造成了巨大的沖擊，它們紛紛采取高薪酬、高福利和出國培訓考察等方式吸收國有商業銀行的重要骨干和技術人員。而國有銀行僅僅靠行政手段干預人才流失的傳統做法逐漸失效。

3 國有銀行人才流失問題的解決對策

3.1 充分發揮企業文化在銀行管理中的作用

企業文化是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的價值觀和經營理念，是企業成員共同遵循的基本信念、經營哲學、道德風氣和行為準則。良好的企業文化，能夠通過對員工價值觀培養，使員工主動的、發自內心的約束和規范自身行為，起到彌補國有商業銀行規章制度在經營管理中的缺陷的作用。因此，銀行要通過加強文化建設，培養銀行員工共同的核心價值觀和對銀行的認同感，增強員工的凝聚力和忠誠度。

3.2 樹立科學的人才觀

國有商業銀行應強化“以人為本”的經營理念，確立正確的人才衡量標準，不能將學歷、職稱、職務簡單地等同于人才，要以綜合素質、工作能力和工作業績來衡量人才，只有個人和企業能夠真正融合的、真正能夠促進企業發展的人才，才是企業需要的有用之才。國有商業銀行的經營管理者必須增強人才需求的危機感和緊迫感，既不能對人才的流失視而不見，更不能抽刀斷水，應該努力塑造積極向上的企業文化。要珍惜人才、善待人才、為人才創造用武之地。應改革用人機制，競爭上崗，績效考核，優勝劣汰，加大員工體內流動和體外流動速度，建立開放型的人才流動機制。目前國有商業銀行內部的人員流動非常有限，而且多是組織主導型，應建立個人主導型的內部流動機制，努力使員工的工作崗位與他個人的職責素質、職業興趣相一致。同時，應推行干部交流和崗位交流，在流動中全面培養鍛煉他們的業務能力和管理能力。此外，應按照培養和使用相結合的原則，進行有計劃的崗位鍛煉和交流，在實踐中培養人才，要邊培養邊使用。良性的人才流動機制既要有優秀人才的引進也要有一定比例的不合格人才的淘汰出局。

3.3 健全員工的激勵機制

國有商業銀行應構建一套科學合理的激勵機制，有效地調動廣大員工的積極性和創造性，充分發揮他們的潛能。人才的激勵包括物質激勵和精神激勵。物質激勵主要是指在員工的績效上下工夫通過員工內部調查分析建立與行內相匹配的財產權益分配機制，拉開崗位優質員工與工作效率不佳員工的收入差距并將其收入的水平與所從事的崗位嚴格掛鉤、與同業市場份額及相關任務指標完成情況掛鉤，從而拉大員工的收益差距。不同崗位的分配標準也應該是不同的，應該以參與競爭中的市場價格量來決定，對員工的權利、責任、利益應該產生合理科學的界定，在界定的同時產生三者相關性變動，使每個員工思想價值觀產生相互認同。

精神激勵主要指的是公平競爭環境和有前景的員工晉升通道，要打破銀行目前正式合同員工和臨時員工的身份界限，臨時員工和正式合同員工是一樣同工同酬的，現在的員工應實行全員勞動合同制，早已經沒有以前的終身聘用制了，每個人憑自己的工作能力和業績公平競爭，決定著他們的崗位、員工自身的分配、員工的去留。同時，實施扁平化管理，淡化官本位觀念，建立職務序列和業務序列多種晉升渠道，相關業務人員如果自身的業績出色可以拿到和高級管理人員一樣的收入甚至超過他們的收入。

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