授之以漁

授人以魚，不如授人以漁。

管理者都渴望擁有一個實力強大的工作團隊。強大的團隊不僅僅是依靠員工招聘把好人才關、激勵機制激發員工潛能與熱情，更重要的是，通過對團隊成員進行員工輔導與發展，培養出能夠與團隊目標一致、能力相當，且能夠提升團隊績效的優秀人才。因此，員工輔導與發展已經越來越成為管理者的核心技能和職責。

CREAD員工輔導與發展，圍繞著員工分類（Classify）、識別（Recognize）、評估（Evaluate）、行動（Act）、運用（Deliver）五個步驟（見圖1），準確評估員工的職業能力優劣勢，并給予及時、具體的反饋和輔導，幫助他們領悟和發現自身的職業能力缺陷，找到員工能力成長的解決方案，進而提升他們的技能、挖掘他們的潛力，幫助他們將自身發展目標與企業發展目標統一起來，最終讓團隊成員的表現，達到團隊目前和未來的要求。

筆者供職的東風康明斯發動機有限公司（以下簡稱DCEC）是一家中美合資公司，合資雙方分別是國內最大的汽車制造商和美國最大的柴油動力制造商，兩個母公司多年來積淀形成的企業文化，都強調員工輔導和發展的重要性。因此，DCEC從合資的那一天起，就將員工輔導和發展，作為公司人力資源管理的核心之一，并一直繼承和發展至今。

在DCEC，員工輔導與發展，是所有管理者必須具備的核心技能和職責。本文介紹的CREAD員工輔導與發展，即是基于筆者在DCEC作為這方面培訓師及多年實踐過程中的不斷總結、不斷運用、不斷完善之后的整理與系統化。

個體差異性

一個團隊要實現高績效和可持續發展，所有成員都需要圍繞著團隊目標，心往一處想、勁往一處使，形成整體合力。但同時，管理者必須認清這樣一個現實：蕓蕓眾生千差萬別，人和人之間無論在智商、體力、知識、技能等方面，抑或在愛好、信念、性格、作風等方面都各有特點，各不相同，也參差不齊。圖2就很形象地說明了這一點。

同樣，做同一件事，不同的人展示出的能力也不一樣。筆者曾經管理過的一個團隊里有兩名主管。主管甲執行力非常強，交辦的事情如果面面俱到交待清楚后，他會很好地完成任務，而且每次都能無條件地痛快接受任務，但他缺乏主動分析和思考能力，稍有一點交待不清楚，任務就會完成得有缺憾。主管乙主動分析和解決問題的能力非常強，交辦的事情只需告訴最后的要求和結果，勿需有更多的說明即能圓滿完成，但其欠缺工作主動性和執行力。安排工作時，他最先想到的是如何說明這件事與他無關，把事情往外推。主管甲和主管乙表現出的能力正好相反，差異稍顯極端。但客觀情況就是，如同十個手指各有長短一樣，每個人的能力也是高低不一、強弱不均。

因此，通過對員工輔導與發展，可以為員工提供學習機會，進而使員工具備業務發展所需要的能力，并使其技能水平快速提升、個人業績也得到提高，同時還拓展了員工個人發展空間。

對于團隊管理者而言，通過投入精力到員工輔導與發展中，可以增強團隊成員歸屬感，激發團隊成員潛能和工作積極性，進而形成強大的團隊凝聚力，建立起一流團隊、實現一流團隊業績。同時管理者也得到鍛煉，“帶隊伍”能力不斷提高。

輔導與發展五步走

CREAD員工輔導與發展按員工分類（Classify）、識別（Recognize）、評估（Evaluate）、行動（Act）、運用（Deliver）等五步驟開展。

第一步：員工分類（Classify）

指根據員工的意愿和能力，我們將其分為四類（圖3）。每一類員工的特點及其對企業的作用有所不同，管理者可據此區別對待、處理。

第二步：識別（Recognize）

通過上面的員工分類，管理者已經確定了具體的輔導對象。在識別這個環節，對需要輔導和發展的員工的具體能力分布進行分析和識別，找出員工的最佳職業結合點。管理者可從以下三方面對員工能力進行分析和識別：

◎重點從績效、潛力、技能、興趣等方面，比較全面地了解團隊成員；

◎不斷地發掘和尋找員工的潛在發展機會；

◎根據組織戰略、組織目標和本團隊計劃，將其有效結合運用到員工能力識別中，最終做到組織與個人的需求協調一致。

在這一步，管理者具體可利用TOP模型（圖4）對員工能力進行識別。個人才能（Talents）、組織需要（Organization Needs）、個人職業興趣（Passions），三者結合就是一個員工最佳的職業結合點。

第三步：評估（Evaluate）

在評估這個階段，管理者和員工將就員工“現在的狀況”和“努力的方向”（詳情見表1），展開坦誠、開放的溝通，通過溝通得到一個員工的全面評估結果。

在這個階段，我們可采用的工具有GAPS模型（表1），即從目標和價值觀（Goals & Values）、能力（Abilities）、別人對我的看法（Perceptions）、成功因素（Success Factors）五個維度，展開輔導者與被輔導者的溝通與交流。

在使用GAPS模型評估的過程中，管理者應通過開發式的問題溝通，鼓勵和啟發員工多說話。期間可以追問描述問題的細節，讓下屬自己認識到問題的根源，而不是輕易下結論。

通過GAPS模型評估，一方面為員工提供了一個充分表達自己個人目標、價值觀的平臺；另一方面，在GAPS評估中，員工能夠通過他人對自己的評價，看到自身評價與他人評價之間的差異，從而更真實、客觀、全面地認識和評估自己。

第四步：行動（Act）

在這一階段，首先，管理者應在員工評估的基礎上，與員工共同確定目前“身處何處”：即目前工作表現如何、有哪些需要改進、改進的優先次序如何等；之后就要開展行動。在行動階段，管理者需要注意以下幾點細節：

◎在輔導和發展員工時，管理者要做好充分準備，如做好觀察、績效衡量的數據、記錄、事實和證據。只有這樣才能幫助員工制定較高的績效目標和個人發展計劃；

◎在幫助員工制定個人發展計劃之后，還要注意員工適時的反饋。在反饋中，管理者要以公開、坦誠和客觀的態度，給予員工關于他們業績的誠懇、及時、建設性的意見；

◎輔導到一定階段之后，管理者還要提供具有挑戰性的任務來發展員工，使其得到持續改進；

◎在員工輔導與發展時，管理者要注意溝通技巧，尤其要注意不能自己“一言堂”，要多讓員工說話，讓員工描述問題。管理者在溝通的過程中，要做優秀的“傾聽者”，因為傾聽是獲得信息的重要方式之一，能夠幫助管理者作出正確決策；傾聽還可以化解不良情緒、調動員工積極性。持續、主動的傾聽，傳遞出的信號是：我對你的話很感興趣，我尊重你的想法。被輔導者接到這種無聲的鼓勵后，會更加樂意表達自己的看法。如此，整個輔導過程就營造出一個暢通的溝通氛圍。

◎管理者帶團隊并承擔大量的事務工作，非常繁忙，但再忙也必須留出時間來輔導與發展員工，這是管理者份內且非常重要的工作。

第五步：運用（Deliver）

雖然員工輔導與發展是管理者的核心技能和職責，但到這個階段，DCEC的運用，被分為被輔導者的運用和管理者的運用。

●被輔導者的運用

康明斯專門為此開發了一個關于“人崗匹配”的Skillview技能差距分析工具，每位被輔導和發展的員工可以登陸該系統，基于崗位職責描述、個人發展計劃、年度業績評估、多方位客戶聲音收集等，輸入相關數據并經上司及人力資源管理人員評審后，產生一個綜合性的輔導和發展輸出結果。

●管理者的運用

管理者在這一步，主要是根據被輔導者勝任力的情況選擇合適的輔導方式。

1. 被輔導者勝任力的七個“C”

我們對被輔導者的勝任力從四個大的方面、七個小的方面進行了劃分，簡稱勝任力的七個“C”，它們分別是：清楚（Clarity）、能力（Competence）、信心（Confidence）、承諾（Commitment），而承諾又包括如下三個方面：內容（Content）、選擇（Choice）、合作（Collaboration）

2. 供管理者選擇的輔導方式

◎指導（Direct）：這種情況下輔導的員工對象或是新手或能力很低，管理者對其需進行手把手、事必躬親的輔導。此種方式管理者付出最多、參與度最高；

◎建議（Advise）：此種情況下所輔導的對象基本能力具備，管理者大多數情況下就象英語“I Would”的意思那樣（即“這件事，如果是我來做的話我會……”），以點撥、出主意為主；

◎協助（Facilitate）：這時的輔導對象水平較高，管理者主要是配合、尤其是提供資源方面的支持，以員工自己行動為主。

◎挑戰（Challenge）：輔導對象的水平已經非常高了，用管理者對下屬一句話“Good Luck！”可形象表達該輔導方式的要點。即在員工能力很強時，管理者非常信任、非常放心把任務交給員工，放手讓該員工自己“玩去”并祝其好運！

兩廂結合，最終就產生供管理者運用的矩陣表（表3）。

表4選自公司一名管理者對其團隊某員工所運用的輔導方式。從表4可以看出，該員工“清楚度”較強，需要管理者以協助的方式配合、必要時給予一定的資源支持即可；而“能力”部分該名員工超強，此時管理者要做的就是充分授權，能提供的是賦予其更為挑戰性的任務以助其進一步發展；但該名員工的信心卻非常低，這就需要管理者以指導的方式助其提高信心，多鼓勵、多交流；而承諾則是中等稍偏下，管理者則應定期關注并適時給予建議。

幾年前，筆者所負責的一個松散的團隊，有一名下屬，那時我關注到他的個人特點和勝任力有：軍旅出身、工作作風及執行力非常強、能吃苦、肯鉆研、寫作基礎好、組織能力較強。當時組織團隊活動時，我會有目的地給他壓擔子。做了他的直接上級后，對其綜合能力已經評估得很清楚了，便利用上述工具，針對缺點部分制訂了培訓計劃（如管理工具應用、公司管理體系應知應會的掌握、溝通過程中度的把握等），并協調培訓和實習資源；對于其長處則利用自己出差時充分授權、給予有效資源支持、放手發揮。很快，該下屬工作能力得到充分展示，工作中的短板也改進很快，工作得到公司上下認可，如今已提拔為經理，成為公司業務骨干。

如同其它人力資源管理工具一樣，CREAD員工輔導與發展工具也存在著分級邊界模糊、難以量化的問題，這就需要管理者在實際工作中靈活運用，并注重結合溝通技巧。另外，在我們這種中外合資公司里，還要考慮到文化沖突帶來的挑戰，需加大差異化管理的理解。管理者掌握并運用好CREAD員工輔導與發展這個工具，既有助于改進管理方法，提升管理技巧，對于管理者迅速打開工作局面、提升團隊績效也能奠定堅實的基礎。