提高創新能力的四要素

我們對中國企業高管的調研表明，現在他們最想進行系統性創新和核心產品的創新。而他們面臨的最大困惑則在于：不知道該如何組織系統性創新，在創新過程中也難以找到核心產品創新機會。找到核心產品創新機會后，又難以找到合適的創新性人才來最終實現創新的商業化。即使找到合適的創新性人才之后，如何發揮他們的主動性和創造性又是一大難題。更難的是有效留住他們。在中國，一整條產品線的人才被競爭對手“連鍋端”的情況時有發生，企業賠了夫人又折兵，損失慘重。

這些困惑表明，中國企業已經從“我要創新”的階段，進入到“如何創新”的階段，同時也說明了中國企業對提高自身創新能力的迫切需求。

所謂企業創新能力，是指企業在多大程度上，能夠系統地完成與創新有關的各項活動的能力，包括技術、產品及整個創新管理過程等。我們對國內外有關企業的研究發現，中國企業之所以長期存在創新能力弱的問題，不僅在于企業對創新的理解和認識存在誤區，也與中國社會固有的傳統文化和思維方式密切相關。

那么，企業如何才能提高自己的創新能力？我們認為，企業如果能夠把握好如下四個要素就能有效提高企業創新能力：堅持自主創新，掌握創新主動權；建立兼顧計劃內創新和計劃外創新的創新組織；塑造企業創新靈魂；重塑管理者與創新員工之間的關系。

要素一 自主創新：掌握創新主動權

從中國企業的創新現狀看，強調“自主創新”非常必要。我們在調研中發現，由于缺少自主創新，相當多的企業并不能掌握提高創新能力的主動權。一個典型的例子是中國的轎車行業。雖然一汽、二汽、上汽是行業的領先企業，但是由于他們主要依賴同跨國公司的合資企業來發展，時時處處受到跨國公司的制約，自主品牌轎車的發展一直沒有大的起色。

汽車行業并不是唯一的例子。在電信設備行業，依靠合資曾經很紅火的本土企業，今天已經普遍陷入低谷。其中的一個例子是，東方通信曾經是我國電信產業的明星企業， 1997年它的規模超過華為和中興。東方通信在1996年和2004年分別與摩托羅拉和三星電子成立合資公司，曾經被業界寄予厚望。但是，隨著手機行業產品和技術更新換代速度加快，該公司逐漸退出市場主流。原因就在于過于依賴外資企業，自己沒有掌握技術創新主動權。

企業如何才能掌握創新主動權，或者說，應該如何避免喪失創新的主動權？我們認為，首先要走出兩大認識誤區。

誤區1：實力不夠時不能進行自主創新

許多企業家認為，技術落后、實力不夠時企業不能進行自主創新，只能依賴外部力量。但無數事實證明，中小企業往往是創新的中堅力量。而有些企業，在自己還非常弱小而對手強大時，也正是通過自主創新逐步獲得競爭優勢而變得強大的。SONY和豐田早期的歷史都是自主創新的歷史。中興和華為，這兩家企業在上世紀80年代剛剛建立的時候，實力非常弱小，競爭對手無比強大，最重要的是行業的技術門檻又非常高。因此這兩家企業不得不依賴大學和研究所的幫助開發技術、甚至是產品。但是，他們并沒有長期依賴大學和研究所，而是非常迅速地建立和擴大自己的研發團隊，增加科研投入，同時高度重視市場營銷、人力資源管理等方面的創新和能力培養。現在，中興、華為雖仍與大學和研究所保持緊密的合作，但是合作的性質早已發生重大變化，他們主要依靠內部力量進行創新。長期堅持自主創新的結果是，中興、華為已經成為有世界影響的大企業。目前，華為已經超越愛立信，成為世界上最大的電信設備生產企業，中興則連續兩年成為世界知識產權組織專利申請最多的企業。

誤區2：只要有資源就有能力進行自主創新

企業家的另一個誤區是，認為企業有了資源就可以進行創新，就有能力進行創新。實則不然。 我們的研究表明， 有的企業即使有資源，也會因為沒有創新的決心和信心，最終不能實現創新。

自主創新必須有壓力和動力。中國石油天然氣集團公司的下屬企業長慶油田，就是一個很好的例子。這個油田的油氣儲藏條件非常差，國外石油公司在研究后得出了沒有開發價值的結論。但是，長慶油田沒有失去信心，而是長期堅持自主創新。近五年來，長慶油田投入50多億元，推進以12項關鍵技術、7項配套技術和7項開發試驗為主的“1277科技創新工程”，瞄準關鍵技術創新和水平井壓裂等核心技術攻關，形成一批具有自主知識產權的核心技術，取得了巨大成效。根據我們最近的調研，以油氣當量計算，長慶油田2013年的油氣當量超過5000萬噸，有望成為中國最大的石油天然氣生產基地。

要素二 兼顧計劃內創新與計劃外創新的創新組織

創新需要必要的組織支持。以技術創新為例，一個企業的創新活動可以劃分為計劃內創新和計劃外創新。

在計劃內創新方面，當務之急是需要從創新組織的建立上，保證“技術發明與技術應用適當分開”，為基礎研究留下足夠的空間。在計劃外創新方面，需要在創新組織的建立上，使計劃外創新擁有相當的生存空間。

所謂計劃內創新，指的是一個企業為了實現其既定的發展目標而有計劃地安排的創新活動。其目的是為了保持企業在現有業務領域已經建立起來的競爭優勢，以及在選定的新的業務領域建立競爭優勢。

保持企業的競爭優勢是計劃內創新的短期目標，也是企業日常技術創新活動的主體；在選定的新業務領域建立競爭優勢是計劃內創新的長期目標。

在計劃內創新中，一個重要的原則是把技術發明同技術應用分開。這樣做的重要性非常明顯：技術發明不但費時費力費資源，其結果在很大程度上也難以預測。如果將技術發明和技術應用混在一起，技術應用研發項目（比如產品開發）就很難避免拖期的問題。

在計劃內創新方面，中國企業常犯的一個錯誤是：為了節省在科研上的花費，不愿意提前進行技術開發，而是在確信已經有了市場需求以后才開始“技術攻關”。很多企業甚至認為，這是真正“市場驅動”的研發，是能夠取得最佳效果的研發。實際上，這種做法在技術非常簡單的情況下可行，因為這時候的“技術攻關”很容易。但是，隨著技術復雜程度的增加和創新競爭的不斷加劇，這樣做更可能貽誤戰機。因為“技術攻關”的難度將不斷加大，“技術攻關”的結果也將變得越來越不確定。如果 “技術攻關”失敗，市場機會就不可能抓住。比如，中國轎車市場對先進的汽車發動機有著巨大的需求，但是國內企業由于缺乏持續的技術儲備和投入而無法滿足這一非常現實的需求。因為一款先進的發動機不是三兩年的攻關能夠開發出來的，我們在航空發動機上也有類似的情形。

如何真正做到技術發明與技術應用適當分開？優秀企業的普遍做法是設立獨立的組織機構，根據企業戰略確定的關鍵技術領域，開展應用基礎研究甚至是基礎研究。

中國很多企業，有的甚至是行業的龍頭企業，還沒有真正從組織上做這樣的安排，有的企業甚至把研究職能交給生產部門，結果是在很多情況下，應用基礎研究和基礎研究被忽略。

所謂計劃外創新，指的是一個企業中“計劃內創新”以外的創新活動。計劃外創新是非計劃安排的、自發的創新活動。正因為如此，計劃外創新很容易被忽視，被認為無關緊要，甚至被認為是不符合企業的戰略和政策、是對資源的浪費，應該取消。實際上，對一個企業來講，計劃外創新具有重要的戰略意義。IBM在上世紀90年代初期能夠順利實現從制造到服務的戰略轉型，英特爾在PCI 總線芯片上的巨大成功，計劃外創新都立下了汗馬功勞。具體而言，計劃外創新的作用包括如下三個方面。

充分利用“未被利用的資源”

很多情況下，一個企業在支持其計劃內創新活動以后，還可能有“未被利用的”資源，即“剩余資源”，包括研發人員的研發能力、試驗設施等等。為了有效地利用這些資源，避免浪費，允許、鼓勵自發的計劃外創新活動是一個很好的選擇。此舉還可以滿足創新人才的個人興趣，激發他們的創新激情和潛能，提供更好的創新環境和氛圍，為企業未來的發展提供更好的技術支持。

提高科研活動的有效性

在企業科研管理，特別是技術密集型企業的科研管理中，一個無法回避的問題是：科研管理者的職位越高，離科學和技術發展的前沿就越遠，也就越難以對科研項目的真正價值做出正確的判斷。在計劃內創新這一體系內，這一問題難以解決。然而計劃外創新為這一問題的解決提供了重要幫助：通過計劃外創新展示科研活動的可能性和價值，科研管理者可以在看到了某一科研活動的可能性和價值以后，再將其納入到計劃內創新之中。

完善、修正企業發展戰略

企業的計劃內創新活動以企業現有的發展戰略，以及現有對企業競爭優勢的認識為基礎。問題在于，企業現有的發展戰略不一定是最有效的，對企業競爭優勢的認識也不一定正確。企業內部也可能對什么是企業的競爭優勢，如何保持、增強企業的競爭優勢存在不同的看法。為了解決這一問題，有必要鼓勵計劃外創新活動，使企業發展戰略能夠不斷完善、修正。

相比于計劃內創新，中國企業在計劃外創新方面的經驗更為缺乏，也更缺乏這方面的勇氣和堅韌。

英特爾公司利用計劃外創新的經驗，或許可以提供很好的借鑒。上世紀90年代初，微處理器業務已經成為英特爾毫無爭議的核心業務，公司的既定戰略也是鞏固和加強其在微處理器業務領域的領先地位，包括在1993年推出新的奔騰處理器。在這一背景下，雖然英特爾在90年代初期的時候，已經開發出了一種新的總線技術（Peripheral Components Interconnect Bus，簡稱“PCI” 總線），可以提高總線速度4至5倍以及整個系統的性能。但是英特爾的基本政策是：把這一技術免費提供給工業界，自己不直接生產“PCI”芯片。英特爾的一個事業部（the Integrated Microcomputer Division， 以下簡稱IMD事業部）有完全不同的想法，他們希望自己發展“PCI”芯片業務。因為IMD事業部當時面臨著非常暗淡的前景：已有的業務處于衰退之中，市場份額只有微不足道的3%。為了生存，IMD事業部必須發展新的業務，“PCI”芯片業務可能是一個機會。

由于與公司的戰略存在比較大的不一致，IMD事業部發展“PCI”芯片業務的歷程充滿了艱辛。公司高層領導不支持，英特爾內部的其他業務部門也不支持、甚至阻撓IMD 事業部發展PCI。比如，處理器事業部就明確告訴公司的銷售人員和用戶，不要使用IMD 事業部的“PCI”芯片，而要用風險更小的產品。英特爾的市場營銷和品牌管理部門不支持IMD 事業部推銷“PCI”芯片的活動。為了更好地推銷產品，IMD事業部為其“PCI”芯片取了一個名字叫“Triton”。但是，即使在“Triton”已經被用戶廣泛使用以后，英特爾的品牌管理人員還是阻止IMD事業部使用“Triton”這一名字。英特爾的制造部門也拒絕為IMD事業部加工“PCI”芯片。在克服了一系列障礙后，英特爾IMD 事業部的“PCI”芯片業務最終取得了很好的發展：1992年IMD事業部的銷售收入大約是2.4億美元，1993年降為2億美元。1994年發展PCI 后上升到4億美元，1995年超過7億美元，1996年達到13-14億美元，1999年大約為20億美元。

我們的研究表明， 中國企業進行這種計劃外創新非常困難。如何從組織安排上，為企業的計劃外創新創造條件？一個行之有效的措施是大力推動企業內部非正式組織的發展，使廣大員工對創新的興趣和熱愛充分發揮出來。如果能夠像3M公司那樣，從政策上加以扶持， 效果就會更好。3M公司規定，技術屬于公司，產品屬于事業部。一個事業部的員工可以自由地使用另外一個事業部開發的技術進行創新。公司的研發人員可以把15%的工作時間用于自己喜歡的課題上，進行自由探索。不但如此，公司還提供適當的資金支持 （每人可以達到3萬美元）。另外，3M公司每年舉行一次技術展覽會（Technology Fair），不但為公司員工自由展示自己的技術興趣和技術成果提供了一個重要平臺，更重要的是為大家自由交流提供了一個難得的機會，為日后在創新上的合作打下基礎。實際上，3M公司的很多做法，已經被GOOGLE和FACEBOOK等企業發揚光大。

要素三 塑造創新靈魂

如果把創新的組織比作人的軀體，創新的文化則屬于人的靈魂。從實踐的角度看，塑造企業創新靈魂需要培育三種創新文化。

容忍失敗的文化

更確切地說，企業要具有喜歡創新失敗的文化。根據哈佛大學商學院Stefan Thomke教授的研究，在技術創新中，早做試驗、多做試驗，是提高創新能力的有效方法。問題在于，什么情況下科研人員才會愿意早做試驗、多做試驗？Stefan Thomke教授的研究表明，關鍵是建立一種容忍試驗失敗的文化。他的研究發現，企業鼓勵通過試驗學習而且不懲罰失敗的情況下，科研人員最愿意進行試驗。企業鼓勵通過試驗學習但是懲罰失敗的情況下，科研人員最不愿意進行試驗——比不鼓勵試驗時做更少的試驗。

把創新當成一種事業

沒有自己的通用CPU一直是中國的一塊心病。中國科學院以胡偉武教授為帶頭人的研發團隊，經過艱苦努力，成功開發出了龍芯系列通用CPU。胡偉武總結龍芯CPU的開發經驗時說，五年來，龍芯課題組為了按期完成任務、實現跨越發展，常年堅持每周上六天班，每天工作十幾個小時。不知有多少次，我在早上六七點鐘打開實驗室的門，發現有些人手里扶著鼠標就靠在椅子上睡著了。五年來，連續高強度的加班使我們很多人的體力和精力都急劇下降，但我們現在落后這么多，條件也不如人家，如果大家都一樣一周五天、一天8小時上班，我們很難趕上人家。我們唯有像當年“兩彈一星”的先輩一樣拼命，唯有像上甘嶺的英雄一樣敢于犧牲，才能不受欺負，我們的子孫才有希望重新找回“犯強漢者，雖遠必誅”的自信。

胡偉武指出，國內芯片設計人員非常緊缺，課題組的很多骨干如果到公司去，薪水翻番還不止。是什么使龍芯課題組具有這么強的凝聚力？一條重要經驗就是：加強隊伍的理想和作風建設，將課題組塑造成一支把創新當成事業的有靈魂的團隊。

創新要耐得住寂寞

急功近利，臨時抱佛腳是很難達成創新目標的，特別是開發重大核心技術，是一件非常費時費力的事情，即使有了良好的企業內外部環境，一項重大技術從開始醞釀到基本成熟，沒有五到十年，甚至更長的時間，是不可能成功的。這樣的例子太多了，索尼開發“TRINITRON”顯像管花了8年時間，北大方正開發激光照排技術花了10多年，大唐電信TD-SCDMA的開發也花了10多年的時間。

因此，創新一定要耐得住寂寞。培育創新文化、塑造創新靈魂，不是一朝一夕的事情，需要做出艱苦努力，包括改變一些我們認為很有效的管理方法。以激勵機制為例，我們應該提高科研人員的基本收入水平，使他們真正安居樂業，沒有后顧之憂；同時還要重獎在創新方面有突出貢獻的科研人員；當然最為重要的是要給創新人才以強大的精神激勵、使他們有榮譽感、歸屬感和使命感。

要素四 重塑管理者與創新員工間的關系

員工只有在舒心樂意的情況下，才能產生創新的主觀能動性。員工如何才能舒心樂意？企業如果能建立人與人之間平等、真誠的交流、互動與合作關系，快樂工作的氣氛就會彌漫在企業的每個角落。但是，在中國等級森嚴的歷史背景下，中國企業要做到這樣尤其不易，遠遠超出單純的知識獲取和能力培養。因此，創新對企業的所有人、特別是管理者的人文素養提出了非常高的要求，管理者特別是領導者，一定要寬容、大度，能夠包容并欣賞員工的不同個性和特質。

世界千差萬別，員工的個性和特點也各不相同。有的人性格沉穩，有的人急躁；有的心直口快，有的城府極深；有的喜歡交響樂，有的喜歡民族音樂。 當這些個性和特點與領導不同時，管理者需要真誠地接受每位員工，而不是要求大家整齊劃一，更不能強力要求改變。只有這樣，才能把大多數員工動員到主動創新的過程中。華為的“灰度理論”特別強調容忍不同性格、不同特長、不同偏好的人與人之間的差異，并將他們凝聚在共同的組織目標和愿景下。

此外，創新的目的、方法和過程，都具有模糊性和不確定性。因此，在創新中產生不同認識、甚至大的分歧，非常正常和必然。這種情況下，管理者需要心胸開闊， 而不是壓制不同意見，把不同意見當成對領導的不尊重。只有這樣，才能使員工的積極性、主動性得到充分發揮。

GE是令人敬佩的企業， 各方面的創新工作都非常出色。一個重要原因是，GE相信，世界上的每一個人都想得到發言權和尊嚴， 而且也應該得到。GE尊重每個人、保障每個人的發言權，而不是只有老板才有發言權， 讓每個人體會到自己受到尊重。為了做到這一點，GE的一個具體做法是，其下屬的各個機構和組織， 每年都要組織2-3天的討論會。討論會上，員工們組成30-100人的團隊， 在輔導員的指導下， 討論如何改進做事的方法。對于討論會提出的建議，各個機構和組織的領導要對其中的75% 直接給出“行”或“不行”的回答， 剩下的25%在30天內給出答復。GE在幾年之內開了幾萬次這樣的會議。

中國也有在這方面做得很出色的企業。遼河石油勘探局（“遼河局”）在2004年開發出了先進的“多分支井鉆完井技術”，使中國在這一領域的技術水平獲得重大突破。在我們的調研中，遼河局余雷總工程師說，多分支井項目成功的主要因素，“第一是要有決心，如果沒有很強的決心，這個項目不可能成功。第二是要有團結合作的精神，這么多年來，我們的管理者和員工之間坦誠相待，精誠合作，從不埋怨，這個項目才能做成功。”余雷說：“把一個小團隊維護好，才能做事。關鍵是管理者要平等、寬容、誠信待人。你能真誠地對人家，員工就會真誠地回報你。”