著陸吧，空降兵

“十年樹木，百年樹人”，人才的培養絕非一朝一夕可以完成。因此，從外部引入繼任者即“空降兵”是企業組建高層管理團隊的重要戰略選擇，特別當企業內部的人才市場尚不成熟，沒有足夠的接班人，或是尋求戰略變革以及在某個職能領域需要進行重要突破時，引進空降兵尤為重要。

然而，一項調查表明，有將近85%左右的企業認為空降兵并沒有給他們帶來所期望的價值和績效，反而給企業帶來了傷害，以至于企業和空降兵早早地解除了“婚約”。空降兵引入的失敗不僅會給其本人帶來職業上的風險，同時還會使企業錯失戰略良機，甚至會引起內部高層管理團隊的沖突，打亂企業內部的繼任計劃，降低企業的績效。

為什么空降兵的失敗率如此之高呢？什么因素決定了空降兵的成??？如何才能提高空降兵的成功率，使其安全著陸，融入企業？為了解開空降兵成敗之迷，我們從6家中國民營企業中選取了28位空降兵進行研究。這些空降兵都擔任企業的高層管理職務，包括總裁助理、副總裁等。我們跟蹤了他們與企業合作的整個過程，并將這一過程的時間范圍鎖定為0到36個月。在研究過程中，不斷將成功的空降兵與失敗的空降兵進行對比，以期尋找二者之間的差異和背后的機制。

我們發現，在空降兵和企業合作的三年中，有四個具有鮮明特征的階段：學習期、調適期、變革期、融入期。在那些空降兵引入較為成功的企業里，空降兵和企業均能識別出不同階段的目標與挑戰，并據此采取行動，從而形成一種良性的互動機制。

學習期：關系敏感

空降兵進入企業的最初過程為學習期，這一階段大約會持續6個月左右，是空降兵能否成功融入企業最關鍵的階段。

學習期的核心特點是關系敏感。空降兵會對新企業的環境、人際關系進行評估，以此來決定未來的職業方向。同時，企業也會根據自己的標準來評估空降兵的能力和價值。在這一階段，企業和空降兵都對如何與對方建立關系保持著高度的敏感。

韜光養晦

空降兵在剛進入企業后，常常會面臨較強的人際沖突，“對于許多內部人來講，我的到來似乎搶占了本應屬于他們升遷的‘位置’，搶占了原本屬于他們的權力，我感到很無奈，我無形當中就成了矛盾的焦點?！睆埍且晃毁Y深的銷售總監，在他剛空降到企業時，就遇到了類似的問題，“大家都緊盯著我的一舉一動，甚至有一些人盼望著我出點什么事情，這樣，就有了攻擊我的證據?！?/p>

沒有牢固的人際關系基礎，空降兵很難有暢通的溝通渠道和信息渠道，甚至要面對內部人設置的各種障礙；初來乍到，又無法得到企業完全的信任，得不到真正的授權和資源支持。“空降兵在剛進入公司的半年內非常艱難，可能隨時被‘排擠’走。”一位高層管理人員這樣說道。

面對這么多的挑戰，空降兵應如何應對？

●主動

空降兵需要在學習期積極地與內部人建立友好的人際關系，否則很難“站穩腳跟”。這當然需要主動性。劉蘭是一位成功的空降兵，她已經在企業工作了三年多時間，并且取得了很好的成績，已經成長為一位資深的副總裁。在回憶最初加入企業的時候，她說，“主動建立關系是必須的，畢竟我在當時是外來者，處于弱勢地位。一些空降兵之所以失敗，是因為不肯放下自己的架子和內部人溝通。”

●適應和調整

世界上沒有兩片完全相同的樹葉，也沒有兩個絕對相似的企業。因此，進入新企業后，空降兵勢必要積極適應新的環境?？战当枰獙ψ约褐匦露ㄎ唬鶕髽I的管理模式等來調整工作方式甚至生活方式。項羽是一家建筑企業的董事長，他說：“我雇用過幾個空降兵，有失敗的，也有成功的。失敗的主要原因是空降兵不愿意適應，總認為自己以前的東西都管用。每個企業都是不同的，適應能力最重要?！?/p>

●快速學習

在我們調查的中，大多數空降兵都提到，加入新企業后必須馬上快速學習，否則后續工作根本無法展開。“剛進入公司時，我把大部分時間都花在了解公司業務方面，特別是運作模式，要學的東西很多?！崩畋髣偧用诵缕髽I時，天天泡在一線，與一線工作人員交流，掌握情況。

判斷潛在價值

由于在繼任之前很難真實地了解到空降兵的核心能力和優勢，企業常常在學習期有意地布置一些特殊的任務，以此來觀察空降兵的能力，判斷其是否真正具備留用的價值。盡快判斷出空降兵是否有潛在價值固然重要，但企業不可忽略以下幾條原則。

●足夠的耐心

企業可能為空降兵支付了很高的工資，也可能有許多重要的挑戰性任務等待空降兵去完成，但不先給他們足夠多的時間去觀察企業、了解企業、適宜新的環境就要求馬上出成績，無異于揠苗助長，于企業、于空降兵都沒有好處。

●創造條件

理想和現實總會有差距，但如果差距太大，就會讓人在心理上產生較大的落差，這種落差非常不利于對現有狀況的適應。鑒于此，企業需要盡可能地創造條件，幫助空降兵適應新環境。

建華藥業是一家大型的民營藥店企業，旗下有500多家連鎖藥店。該企業曾經多次發生空降兵在一個月就離職的現象。后來人力資源部發現主要的原因在于，該企業位于中國的二線城市，空降兵大多來自北京、上海和深圳等地，家人都不在當地。所以，空降兵感到非常孤單。后來人力資源部每兩周組織一次交流活動，邀請公司高層管理人員參加，既緩解了空降兵的孤獨感，高管們也能夠互相加深了解。而該公司總經理則每個月和空降兵進行一次正式交流。這些舉措都很好地幫助了空降兵盡快適應環境。

●做人先于做事

在學習期，企業判斷空降兵是否值得留用的重要標準應該是“品德表現”，即“做人”。一位董事長說：“空降兵進入一個新企業，很難在半年內創造出業績來，他首先需要了解情況，不了解情況就等于瞎指揮，肯定會失敗。所以，我考察空降兵的經驗是，先觀察這個人的品質如何，如果人的品德沒有問題，就可以先留下來；品德有問題，必須讓他盡快離開，否則，會對公司造成不利影響?！?/p>

調適期：價值敏感

度過第一個艱難的階段之后，空降兵即進入了調適期。調適期是一個價值敏感期：空降兵開始思考應該從哪里突破，企業也在觀察空降兵的價值到底在何處。

小試鋒芒

在企業工作了近半年后，空降兵對企業的運作模式和管理基礎有了較為深入的了解，與企業之間也建立了初步的信任，獲得部分資源和支持。然而，雙方的關系雖不像學習期那樣脆弱，但也并不牢固：空降兵尚未取得企業的完全信任，也許會得到有限授權，但同時監管也很嚴格；獲得信息的渠道非常單一，大多數的內部人依然將其視為“外部入侵者”。面對這一景況，空降兵可以從以下幾方面努力。

●展示價值和能力

“我需要空降兵向我展示價值和能力”，這是一位水泥企業CEO對空降兵的基本要求，“半年的‘沉默’過后，空降兵需要有一些獨特的工作亮點來證明自己的能力，否則，我可能認為自己選錯了人?！?/p>

在這一階段，空降兵需要做出一些業績，哪怕僅是一個工作亮點，以此來向CEO傳遞這樣一個信號：我能做的更多！空降兵王恩是一家企業主管信息的副總經理，他的經歷很好地證明了這一點。在他到公司約7、8個月的時候，給總經理寫了一份報告，提出了對公司整體信息化改造的基本建議，并得到了總經理和其他高層管理人員的認同。“盡管報告看起來并不完善，但是，我展示了自己對未來的信心，和我未來的價值?！?/p>

●尋找變革的突破口

空降兵很難在調適期推動組織變革，但卻可以為變革尋找突破口，并制定詳細的計劃和方案。如果空降兵能夠對自己所分管的工作提出切實可行的改進方案，其留任的可能性無疑會增加。相反，則被解雇的風險也會增加。

作為歐萊公司引進的一位空降兵，劉勝利在企業里僅僅度過了8個月的時間便被解雇了，董事長在解釋原因的時候說，“來公司幾個月的時間，看不出他有任何新的想法，對未來的工作也沒有明確的規劃，也找不到工作的切入點?！?/p>

●建立合作型工作關系

經過了近半年的合作，空降兵和企業高層管理人員有了一定的了解，關系可能也不像開始那么緊張。此時，空降兵更應進一步主動探索合作型的工作機制，尤其是要努力贏得下屬的信任和支持。“我覺得不能總是忙于和高層領導建立關系，更應該著力發展和下屬的關系”，這是張強在成功繼任一家企業銷售副總裁之后的切身體會，“當然，這種關系的核心是合作，如果能夠建立合作性關系，就會贏得支持和信任?！?/p>

觀察潛在價值

在調適期，企業對空降兵的評估標準逐漸從“做人”轉向“做事”，開始關注空降兵的業績表現。特別是CEO會通過觀察空降兵的潛在價值，來評估自己引進空降兵決策的正確性。

●仍需耐心

盡管如此，企業還是需要一些耐心。在這一階段，空降兵有可能會取得一定的業績，較出色者甚至會提出詳細可行的變革方案，但由于空降兵很難在此階段發動真正的變革，取得的成績也僅能說明空降兵具有潛在的價值和能力，而非真正的結果。因此，在調適階段，企業仍然需要足夠的耐心。CEO很容易在此階段失去耐心。比如，一位受訪的CEO這樣說：“我對空降兵有兩點基本要求。第一點，先閉嘴，就是先不要多說話。情況都沒有搞清楚，就不要亂說話。第二，先賺錢，就是你能為企業帶來實際效益，這是空降兵要做的事情，花重金把空降兵請過來是要他帶來效益，如果什么事情都沒有做，又不能帶來效益，那不是白請了嗎？”由于這位CEO對空降兵缺乏耐心，幾乎沒有容忍度，把績效和賺錢放在第一位，這家企業先后引入的6位空降兵都沒有能夠存活到10個月。

●有限度授權

在學習期，空降兵忙于了解和適應環境，不會對權力提出過多的要求。但是，迫于業績的壓力，在調適期空降兵對權力的要求會大大增加。而此時企業對空降兵的信任并沒有完全建立起來，如何授權是CEO面臨的重要挑戰?！拔乙恢狈浅＜m結是否給新來的財務總監授權，畢竟我對他還不是完全放心?！边@種糾結讓康宏建設公司的總裁王亮非常痛苦，“主要是擔心權力的失控，一旦失控，后果不堪設想?！北M管有失控的風險，王亮還是給了很大的權力空間。王亮是幸運的，這位新任的財務總監并沒有辜負他的重望，僅僅一年的時間，便幫助康宏重新建構了一套規范的財務管理體系。

●資源支持

和有限授權相配合的是資源支持。在這一階段，有經驗的空降兵會積極思考應該從哪里突破。一旦選定了工作的方向，企業需要給予相應的資源支持，否則，空降兵很難做出成績。一位離職的空降兵說，“在當時我最難的是沒有資源，空有想法。一把手不信任，表面上說得很好，就是不給資源?！庇捎跊]有得到企業總經理的資源支持，這位主管銷售的副總經理上任9個月便黯然離開了企業。

變革期：績效敏感

經過學習期、調適期兩個階段的學習和準備，空降兵需要在變革期走向舞臺的中央，成為變革的主角。如果說在調適期，空降兵只需“小試牛刀”，在變革期則要“大刀闊斧”地推動組織變革了。在這個階段，企業對空降兵的核心要求是取得變革的成功以及結果績效，有時也把它稱之為績效敏感期。

大刀闊斧

對空降兵而言，變革期既充滿機會，又充滿挑戰。成功了，空降兵就在企業鞏固了自己的地位；失敗了，則會讓企業對其能力產生懷疑，甚至成為“犧牲品”或“替罪羊”。

●取得高績效

在這一階段，績效是企業對空降兵的核心要求，因此，空降兵首先要做的就是通過變革取得高績效。劉洪是一位空降的銷售副總經理，在他進入企業的第二年，開始對公司的連鎖店管理以及銷售政策進行調整?！拔抑匦陆⒘诵碌匿N售團隊，讓公司的業績提升了40%多，我的業績超出了總經理的期望?！比绻战当軌蛳駝⒑橐粯幼兏锍晒?，在企業里的地位就會得到鞏固，也會贏得高層管理者的尊重和信任。當然，變革成功，也會使空降兵對組織的認同感逐漸增強。

●培養團隊

這一策略常常被空降兵們所忽視。一些空降兵急于展示自己的個人能力，忽視了團隊建設。達尼爾公司總裁解聘了一位空降兵，其主要原因是這位空降的市場總監不擅長于建立團隊，“他是一個獨行大俠，盡管很有能力，但是不善于建立團隊?！毕喾?，成功的空降兵以團隊利益為核心，巧妙地通過團隊績效的提升來展示自己的管理能力。楊勇是一位成功的空降兵，已經在紅河集團工作了4年時間，他的秘訣就是要展示團隊能力和培養人才。短短的三年時間，他就為公司培養了三名優秀的部門經理，從而贏得了企業的高度信賴。

●整合外部資源

大多數企業尋找空降兵的一個重要原因是希望借機整合資源。成功的空降兵尤其善于利用這一優勢來獲得企業的信任。通科科技的戰略總監章和平就是一位空降兵，他利用自身的資源幫助公司董事會建立了兩個委員會：戰略委員會和顧問委員會，通過這兩個委員會為公司整合了許多資源，并且有效地推動了組織的戰略變革。

多方面支持

在變革階段，組織對空降兵的目標要求以績效為主，并寄希望于空降兵能夠改革現有管理中的不足，大幅度提高和改善企業的績效水平。目標的轉移，要求企業必須在三個方面對空降兵給予支持。

●充分授權

企業需要對空降兵進行充分的授權，尤其是在用人方面的權力。變革往往涉及到人的去留，如果空降兵沒有用人權，將會極大地降低變革成功的可能性。吳煒是一位主管研發的副總裁，他在到任的第二年改革了公司的整個研發管理體系，在這次改革中，CEO給了他很大的授權，特別是用人權，“在CEO的支持下，我裁掉了研發隊伍中10%的員工，其結果是極大地激發了他們的工作熱情，變革獲得成功。”

●資源支持

為了促進變革的實施，給空降兵寬松的資源支配也是必要的。空降兵劉漢省認為“巧婦難為無米之炊”。在他進行銷售系統的變革時，總經理給了很大的資源支持。首先，投入了幾百萬的廣告費用以拉動市場，其次下放獎勵權，使他擁有對銷售系統人員進行獎勵的權力，“這兩個方面的支持對銷售系統變革的成功至關重要?！?/p>

●責任意識

企業要有承擔變革失敗的勇氣和責任意識。變革總是和風險相伴的，并非所有的變革都一帆風順，一些空降兵因為實施了變革，觸犯了企業的既得利益者，最后以失敗收場。如果企業沒有責任意識，把變革失敗的所有責任全部推給空降兵，將必然導致空降兵引入的失敗。通遼化纖公司的副總經理李志就是一位失敗的空降兵，在一年摸底的基礎上，他向CEO和董事會提出了新的運營變革方案，并獲得了董事會成員的一致認同。變革方案剛推行了三個月，就因為觸動了許多人的利益而遭到了強烈反對，方案跌跌撞撞推行了半年，董事長一看不行了，再推行下去就要出大事了，變革被叫停。過了三個月李志也辭職了。

融入期：認同敏感

將第四階段稱為融入期，是因為在成功經歷變革期之后，空降兵用業績向公司證明了自己的能力和價值，同時，也獲得了信任，以及更高的績效期待。經過兩年多的時間，空降兵已經對企業非常熟悉，逐步消除了“外部人”的感覺，企業內部的人也開始真正把空降兵看作是自己團隊中的一員，空降兵逐步從外部人向內部人轉變。

從長計議

進入融入期后，空降兵在企業內部的人際關系得到了鞏固，而在前幾個階段已經取得的初步成果，也增強了企業對其的信任，會獲得更多的支持和資源。此時，空降兵需要“從長計議”，取得更大的成績以謀求真正融入企業。

●保持高績效

經歷了學習期、調適期和變革期之后，空降兵千萬不能因為暫時的業績而掉以輕心。繼續鞏固自己變革的成果，并持續地創造業績，以贏得企業對自身能力的認同，這是空降兵在此階段需要做的。劉浩是一位空降的人力資源副總裁，他認為自己在第三年的時候仍然有很大的業績壓力，“我絲毫不敢放松，我仍然需要用業績來證明自己的能力?！?/p>

●尋找歸屬感

“我真的屬于這個團隊和企業嗎”、“未來，我將何去何從”？這是空降兵常思考的兩個問題。財務總監楊艷在第三年的時候就體會到了這種失落感，“在拼命干了兩年多以后，我證明了自己的能力。我也開始思索一個問題：這個企業到底與我有何關系，我是他們賺錢的工具，還是他們中的一員。這種失落感主要源于自己的打工地位。不管干得多好，我只是一個打工者。如果老板不用我了，這個企業中沒有一點東西屬于自己。所以，有時候也很苦悶?！?/p>

●未來職業發展目標

三年對空降兵而言是一個關鍵點，自己的能力得到了展示，未來仍需要創新。如何能夠進一步提高業績，如何能夠從制度和感情上真正融入到一個企業，這是空降兵面臨的重要挑戰。一位空降兵說：“我認為對于空降兵而言，三年是一個重要的‘坎兒’，因為經過了三年，價值也被挖掘得差不多了。企業一般都與空降兵簽三年合同，合同期結束，是否該續簽，往往取決于空降兵是否還有利用的價值和空間?！?/p>

留住空降兵

在融入期，企業在要求空降兵創造高績效之外，也需要思考如何能夠真正留住空降兵。

●長期激勵計劃

經過三年的拼搏，空降兵已經用實際行動證明了自己的業績和能力，對未來的發展有了更高的期待。企業此時應該實施長期激勵計劃，來提高空降兵的組織認同感，消除其“打工心態”。董朝陽認為他的老板“是一個很有眼光的人”，在他通過了董事會第三年的考核后，企業同意他購買一部分股票，同時，根據他的績效表現，又相應地贈予一些股票。雖然為此支付了許多現金，但他覺得很值，“這說明企業不再把我當成外人了，我與老板成了合作伙伴。”

●職業發展

企業還需要為空降兵制定長期的職業發展規劃。融入期是一個認同敏感期。這種認同是雙向的?？战当ㄟ^三年的努力，以出色的能力和業績證明了自己的價值，獲得了企業的認同；同時，企業也需要對空降兵的未來職業發展方向進行綜合評估，并為空降兵提供具體的指導建議，以此來獲得空降兵的認同。

●價值觀認同

價值觀認同是空降兵關心的另外一個重要問題。如果空降兵愿意和企業長期合作，他會評估企業的價值觀是否和自己的價值觀相匹配。王宏已經在一個民營企業工作了五年，在第三年時，對于是否繼續和企業合作，他很猶豫。這家企業的總裁看出了王宏的心思，花了一整天的時間和他進行溝通，著重闡述了公司的經營理念，“老板的行為打動了我。一整天的溝通，我發現自己非常認同企業的理念和價值觀?！比缃?，王宏已經成長為這家公司的常務副總裁。

如何有效地選擇空降兵，使其能夠成功留任并取得期望的績效，對董事會或CEO而言是一項尤為艱難的任務。只有當企業和空降兵之間形成一個良好的互動機制，空降兵才能成功地度過學習期、調適期、變革期和融入期，安全著陸，順利融入公司，最終成為公司的中流砥柱，為公司的高速發展做出貢獻。