方太之道

我交大畢業(yè)后于1996年與父親共同創(chuàng)立方太，至今已經整整十七年歷程。回想這十七年方太走過的路，最讓我感到驕傲的不是方太在高端廚電市場的領先地位，不是方太獲得的全國質量獎，也不是我們在廚電領域獲得的48項發(fā)明專利，更不是我們十七年來保持的年年持續(xù)盈利能力，而是作為一個管理者，我做到了所信即所言，所言即所行。十七年來，方太取得的每一項進步，都是我們用心探索，孜孜以求的結果。無論是在產品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新上，還是在員工發(fā)展、公司社會責任方面，我們都實實在在地踐行自己的承諾。

方太成立之初，我們就力圖找到自己獨特的發(fā)展之路，也就是創(chuàng)新之路。當時不像今天這樣大家都在提創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，但到處都是創(chuàng)新的機會和廣闊的市場空間。今天回過頭來看，方太的創(chuàng)新之路大致是三個階段，前五年的重點是產品創(chuàng)新，從2001年開始，我們更為重視管理創(chuàng)新，2006年之后，我們又在文化創(chuàng)新方面進行了多種探索。產品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新是方太創(chuàng)新的三個不同層面，它們之間不是相互割裂的，而是相互聯(lián)系的。管理創(chuàng)新會推動產品創(chuàng)新，文化創(chuàng)新也會促進管理創(chuàng)新，但無論管理創(chuàng)新，還是文化創(chuàng)新，最終必須要體現(xiàn)在產品創(chuàng)新上，體現(xiàn)在顧客的直接體驗上。因此這三種創(chuàng)新可以視為三層創(chuàng)新，也可以看成三重創(chuàng)新。

產品創(chuàng)新

今天，我們之所以可以理直氣壯地說方太是高端廚電的領導者，首先源于我們的技術創(chuàng)新和產品創(chuàng)新。在技術上，我們在廚電方面有400多項專利，其中發(fā)明專利48項，在行業(yè)內遙遙領先。在產品方面，無論是我們的第一款產品A型油煙機，還是最新推出的油煙機，都是技術創(chuàng)新、概念創(chuàng)新、質量與功能創(chuàng)新的典范，都在當時引領了廚電行業(yè)的潮流。之所以能夠做到這一點，與方太的創(chuàng)業(yè)歷史和廚電市場的特點有關。

方太創(chuàng)業(yè)之初，我們在選擇產品時，有人建議搞微波爐。當時微波爐剛剛興起，給人感覺更有技術含量，價格也比油煙機貴5到10倍，市場空間也更大。而當時在寧波地區(qū)，就有兩家大型油煙機生產廠家，因此，在多數(shù)人看來，微波爐當然是更好的選擇。但我們深入調查發(fā)現(xiàn)，盡管當時微波爐屬于剛剛興起的新興產業(yè)，但畢竟微波爐對于中國家庭而言不是必需品，而且在高端市場也是由日本品牌一統(tǒng)天下。而油煙機則不同，油煙機是個家庭必需品，洋品牌還沒有進入中國市場，而我們對油煙機市場的調查表明，當時最流行的油煙機雖然價格不高，但普遍存在六大缺陷，即外觀不美、漏油、吸力小、噪音大、拆洗難、安全隱患多。而且市場上雖然油煙機生產廠家不少，但成規(guī)模的并不多，整體實力并不強。因此我們看到了產品創(chuàng)新的機會，把市場上普遍存在的六大缺陷變成自己的產品優(yōu)勢。經過半年多的開發(fā)，我們的第一款產品——A系列深型吸油煙機問世。這款產品雖然價格較貴，但卻得到市場的認可，銷量直線上升，在市場上刮起了方太旋風，使原來相對沉寂的油煙機市場掀起了波瀾。

現(xiàn)在回想起來，我們的第一款產品之所以能夠那樣成功，很重要的原因就在于我們是油煙機行業(yè)的門外漢，能夠用顧客的眼光來看產品、看競爭對手，而不是身處其中，天天看到的是銷量、成本、價格和利潤，也不是各種技術瓶頸或工藝難題，也不會考慮產品風格的繼承和資源共享等問題，因此敢想敢干，這才有一款在當時真正具有創(chuàng)新意義的產品。就像蘋果進入手機行業(yè)能夠給手機行業(yè)帶來全新的產品概念一樣，我們自從進入廚電行業(yè)，就一直在重新定義我們的產品概念和技術方向，無論是我們的第一款產品，還是后來的人工智能油煙機、Q型廚房、歐式油煙機、近吸式油煙機、廚電五件套、高效靜吸油煙機等，都是我們最先推出，且引領廚電市場尤其是高端市場的潮流。

我們在廚電領域獲得成功的另外一個原因是，國外大的家電公司對廚電不太重視，而中國消費者的要求又與外國的不一樣，差距非常大。因此，跨國家電企業(yè)將他們在歐洲、日本賣得很好的產品拿到中國來，根本不能滿足中國老百姓的需要。因為中國人燒菜做飯的習慣與外國人不一樣，而跨國公司在這方面沒有更多的研發(fā)投入。因此，我們敢于理直氣壯地說方太引領中國高端廚電的方向和潮流。這并不是說我們比跨國公司高明多少，而是因為我們十七年來一直專注于廚電領域，尤其是油煙機，而且持續(xù)進行研發(fā)投入。國內外沒有任何一家企業(yè)像我們這r7QWN9R2y/qVCUd/rcXbnQ==樣專注于廚電領域的技術創(chuàng)新和產品創(chuàng)新，這是我們成功的重要原因。當別人不專注時你專注，當別人不投入時你投入，假以時日，持之以恒，你就能引領市場潮流。

當然，我國許多生產彩電、冰箱、手機的家電企業(yè)也在持續(xù)不斷地進行產品創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，而且這些企業(yè)的歷史比方太還要長，規(guī)模比方太大，研發(fā)投入也比方太多，但很少有企業(yè)能夠引領這個行業(yè)的創(chuàng)新方向。這并不是因為這些企業(yè)的研發(fā)人員不夠聰明，也不是這些企業(yè)的管理者不想引領行業(yè)的創(chuàng)新方向，而是因為在這些產品上，中國的消費者往往喜歡追隨外國的消費潮流，沒有自己獨特的消費訴求，中國企業(yè)的創(chuàng)新很難得到消費者的認可，從而失去創(chuàng)新的根本動力，在產品創(chuàng)新上總要比跨國公司慢半拍，自然難以引領市場的潮流。只有當中國的消費者有自己獨立的消費訴求并能夠引領世界的潮流時，中國企業(yè)的創(chuàng)新才能引領世界潮流。有什么樣的消費者，就有什么樣的創(chuàng)新。方太的創(chuàng)新得益于中國消費者對廚電的獨特需求，也得益于最近十年消費者對高端廚電的獨特需求。沒有中國消費者的獨特需求，方太不可能引領中國廚電市場的潮流。

從產品創(chuàng)新到管理創(chuàng)新

在我看來，產品創(chuàng)新并不難，真正難的是技術創(chuàng)新和概念創(chuàng)新。因為將別人的產品拿來修修改改，也可以算是創(chuàng)新，現(xiàn)在許多企業(yè)正是這樣做的。但修修改改總是難以持久的，因為顧客的需求總是在不斷變化。這種變化也許一天兩天，一月兩月看不出來，甚至一年兩年都看不出來，但三年左右一定會有較大的變化。而這時企業(yè)靠修修改改就難以跟上市場需求的步伐。我們許多企業(yè)推一款產品取得了成功，就以為自己找到了產品創(chuàng)新的法寶，很快推出第二款、第三款產品，結果市場效果大打折扣，甚至陷入困境，方太也有這樣的經歷。在創(chuàng)業(yè)初期，我們推出的第一款產品取得巨大成功，定義了當時高檔油煙機標準。接著我們按同樣的思路對現(xiàn)有產品進行改進，開發(fā)了幾款產品，效果也不錯，但市場影響卻遠不如第一款。盡管我們的投入增加了，經驗也更足了，但市場反應卻仍然不溫不火。

從2000年到2001年，方太連續(xù)兩年增長緩慢。雖然有外部環(huán)境因素，但更主要的是產品創(chuàng)新乏力。因為我們最初進行產品創(chuàng)新，雖然在當時具有革命性的影響，但卻是一種表層創(chuàng)新。對手很快進行模仿，雖然不完全一樣，但對我們的市場有相當大的影響。而我們隨后在產品創(chuàng)新尤其是技術創(chuàng)新和概念創(chuàng)新上沒有大的突破，陷入了創(chuàng)新困境。面對這種處境，我們進行了各種嘗試，也曾將最初的產品創(chuàng)新思路用在廚電相關產品，比如飲水機的開發(fā)上，但效果不佳，因為當時已經沒有1996年油煙機市場上那樣顯而易見的創(chuàng)新機會。為了促進銷售增長和保持市場地位，公司內部許多人都主張降價，尤其是各地的銷售經理。我每天聽到的都是對手降價的消息、顧客對我們產品價格過高的抱怨、以及因為價格高而失去顧客和市場的消息。卻很少有人對產品質量、性能和創(chuàng)新提出意見和建議。我當時壓力很大，究竟是降價實現(xiàn)快速增長還是繼續(xù)堅持高端路線？我內心非常清楚，降價是最容易的一條路，見效快，也能得到上下的認同。反之，如果繼續(xù)走高端路線，在技術創(chuàng)新和產品創(chuàng)新上做文章，不僅見效慢，而且還必須突破原有的思維定勢。

經過深入思考，我發(fā)現(xiàn)我們之所以陷入產品創(chuàng)新的困境，表面上看是技術能力的問題，但實質上是管理問題，是公司的戰(zhàn)略、體制機制、管理體系、人才與產品創(chuàng)新不匹配。我們失去了創(chuàng)新的方向和動力。持續(xù)的產品創(chuàng)新必須以管理創(chuàng)新為前提。我覺得最重要的是明確自己的戰(zhàn)略，這是管理創(chuàng)新的第一步。

在戰(zhàn)略上，我們面臨兩種選擇：一是堅持原有的高端路線，二是從高端向中低端延伸。如果向中低端延伸，銷售收入和利潤上會有快速提升，這種誘惑在當時是相當大的。我們認識到，如果我們向中低端延伸，我們就會失去自己的特色，就與其他企業(yè)無異，就會失去方太存在的意義和價值，而且還會與行業(yè)的其他企業(yè)陷入惡性競爭，使行業(yè)失去健康發(fā)展和不斷創(chuàng)新的基礎。更重要的是背棄了創(chuàng)業(yè)初期確立的打造中國家電業(yè)第一個國產高端品牌的夢想。因此，我們堅定了自己的差異化戰(zhàn)略之路：不做行業(yè)老大，而是要做高端廚電的領導者。要做專、做精、做強，要走與別人不一樣的路。現(xiàn)在看來，這條路是走對了。而且只要做專、做精、做強，也一定能夠做大。去年方太的銷售收入達到30億，比十年前增長了10倍。雖然不算大，但按這種趨勢發(fā)展，我們一點都不擔心企業(yè)規(guī)模變大的問題。

戰(zhàn)略確定之后，就是管理體系和人才。方太是民營企業(yè)，產權清晰，體制和機制都不是問題。問題在于我們缺乏科學先進的管理體系。因此許多制度、流程都是相互獨立的，缺乏協(xié)同和銜接，有些制度還相互抵觸。為了在管理創(chuàng)新上獲得突破，經過深入分析和系統(tǒng)比較，我們認為“卓越績效模式”比較適合我們公司。

2001年我們開始推行“卓越績效模式”。它是一套國際通行的管理體系。“卓越績效模式”是衡量組織經營成熟度的標準，能客觀地從“領導，戰(zhàn)略，顧客與市場，資源，過程管理，測量/分析與改進，經營結果”等7個方面，對企業(yè)進行全方位的診斷評價。方太就是希望通過“卓越績效模式”這個更加系統(tǒng)、更全面的管理系統(tǒng)工具，來提升我們的整體經營管理水平。因為，企業(yè)競爭既是產品、服務和人才的競爭，也是企業(yè)的整體經營管理體系之間的競爭，經營管理體系成熟度高，運行有效的企業(yè)，才能始終保持競爭力。方太追求卓越、立志成為受人尊敬的卓越企業(yè)，我們就要參與國際上公認的卓越績效模式，建立方太特色和風格的經營管理體系。

這都是宏觀層面的，具體的管理工作上，我們將重點放在質量管理上面，2003年，我們參照全國質量獎評價標準制定管理目標、找出差距，提出可行的整改方案。從2003年開始，每年都會在外部質量專家的支持下進行卓越績效的自評。這個自評的過程實際上也是請外部專家?guī)е教馁|量團隊去更好地理解和認識卓越績效模式，提升方太的整體經營管理水平。至今，方太已經進行了九次全面系統(tǒng)的自我評價和改進。通過自評找出企業(yè)的強項和弱項，明晰自身的優(yōu)勢與不足。并針對弱項制定詳細的整改行動計劃，不斷改進。這不但提高了公司經營管理的成熟度，還完善了公司的自評機制。公司年度自評得分已從2003年的不足500分提升至2012年的600分以上，公司整體管理體系越發(fā)成熟。2011年，方太還獲得了中國質量獎領域的最高獎項——“全國質量獎”。實現(xiàn)了中國高端廚電行業(yè)在“全國質量獎”上的巨大突破。

任何先進的管理體系，都需要人來建立，更需要人來實施。方太創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模較小，地處寧波慈溪，相對偏僻，因此高端人才相對較少。我們從1999年開始大量引進了高端職業(yè)經理人才，這些人多數(shù)是在世界五百強企業(yè)工作過的。引進他們的目的，是想借他們先進的管理理念、思想、方法和工具，提升方太的管理水平，促進方太的管理創(chuàng)新和產品創(chuàng)新。

我們引進這些人才之前，也進行過仔細研究。當時許多民營企業(yè)引進高端人才之后，出現(xiàn)水土不服和效果不佳的情況。我們發(fā)現(xiàn)，要使這些高端人才發(fā)揮作用，最重要的是企業(yè)領導者要高度自信。許多民營企業(yè)老板對于高端人才只是葉公好龍，引進而不重用，因此難以人盡其才。二是要相互信任，企業(yè)老板首先要對職業(yè)經理人的職業(yè)道德、素養(yǎng)、能力有一個基本認識，知道他們能干什么，不能干什么。許多企業(yè)往往對職業(yè)經理人期望過高，使用不當，結果迅速失去信任。但是我們在大量引進職業(yè)經理人之后，卻碰到了第三個問題：溝通問題。

我們當時引進的人才，雖然都有好的背景和能力，卻來源于不同的企業(yè)。有日本的、德國的、美國的，也有中國的。這些企業(yè)都很成功，但每個企業(yè)的管理理念、習慣、制度、語言卻不完全一樣。同樣一件事，有些企業(yè)認為是不言自明，但另外一個企業(yè)則認為需要制度規(guī)定。有些企業(yè)認為A應該優(yōu)先，另一個企業(yè)則認為B應該優(yōu)先。這些職業(yè)經理人來到方太，將這些優(yōu)秀企業(yè)的管理習慣也帶了進來，所以他們在相互合作的過程中，經常出現(xiàn)溝通障礙。對此，我們組織大家反復討論，逐步形成了大家認可的、共同的管理原則，這就是方太管理二十條。這是我們在管理創(chuàng)新上取得的重要成果。

管理制度上的創(chuàng)新，為我們的產品創(chuàng)新注入了新活力、明確了方向，砍掉了不符合我們戰(zhàn)略的產品，建立了集成產品開發(fā)流程，縮短了產品開發(fā)周期，降低了開發(fā)成本，我們推出了第一臺歐式油煙機、廚電五件套、廚電七件套等一系列創(chuàng)新性產品，在市場上占據(jù)了領先地位。在這個過程中，我們在技術上也投入更多，加大了廚電基礎研究，建立了中國最大的廚電實驗室，解決了一系列過去困擾我們的技術難題。

文化創(chuàng)新

方太十周年的時候，已經是中國廚電市場的領先者，這時有人就鼓動我們上市。上市不僅可以融來大量發(fā)展資金，還可以使自己的股權市場化，當時許多企業(yè)家都因上市一夜暴富。因為方太經營上一直不缺錢，管理也日趨規(guī)范，那么我們還需要上市嗎。這促使我思考一個基本問題，方太存在是為什么，或者是我經營這家企業(yè)是為什么，我真正追求的是什么。經過深入思考，我發(fā)現(xiàn)上市不僅要耗費大量的精力和成本，而且也會限制自己的行動自由和決策效率，可能導致經營行為的短期化，不符合自己的經營理念和哲學，更加不符合高端品牌特有的成長規(guī)律，因此，我決定不上市。而且明確我們追求的目標，即成為受人尊敬的世界一流企業(yè)。這就要求我們成為高端品牌的典范，成為卓越管理上的典范，優(yōu)秀雇主的典范，承擔責任的典范。

當我們將自己的品牌定位于高端并推出一系列高端廚電產品時，許多同行也推出類似產品。盡管產品的內涵不一樣，但外觀差不多，消費者并不容易辨別。而且有些人就簡單認為高端產品就是高價產品，因此不管成本差異，也跟著我們將產品價格提高。我們因此就思考，高端品牌核心是什么，不是產品外在的東西，而是內涵。除了產品的技術內涵以外，就是產品的服務內涵和文化內涵。所有這些都必須體現(xiàn)對顧客真誠關懷和對顧客需求的深刻理解。

為此，我們從2006年起就啟動系統(tǒng)性“用戶持續(xù)關懷計劃”。這個計劃的核心不是傳統(tǒng)的維修、保養(yǎng)，而是將重點放在如何提升用戶的生活品質和幸福體驗。這符合方太“讓家的感覺更好”使命。

我們同時認識到任何一個高端品牌，都有自己獨特的文化內涵。方太之所以能在中國高端廚電市場站穩(wěn)腳跟，關鍵在于中國獨特的飲食文化。孔子說“食不厭新，膾不厭精”。說明中國古代對食物就有非常高的要求。越是高端人群，對飲食文化就有更高的要求，因此我們的廚電產品必須體現(xiàn)高端人群對精致和高品位生活的追求。

在我看來，中國文化的核心是儒家文化，因此2008年開始，我逐步在企業(yè)內部提倡學習儒家經典，用儒家文化來管理企業(yè)，在企業(yè)內部進行文化創(chuàng)新。

我們逐步認識到，只有高素質和有文化內涵的員工，才能生產出高質量的產品，塑造有文化內涵的品牌。我們的產品和品牌立足中國文化，我們的員工和管理者必須具有良好的中國文化修養(yǎng)，必須擁有中國文化的靈魂。

方太前10年一直在學習西方管理，引進了很多來自外企的管理者，當這些西式管理人才與企業(yè)文化融合之后，我們卻迎來了新的問題——在外企的制度中，外國人看到的是規(guī)矩，而中國人看到的卻是漏洞，并會想著如何去規(guī)避。這個問題使我們開始思考：所謂的西方管理制度是否真的完美？

仔細分析，我們發(fā)現(xiàn)西方的管理機制和制度是在西方的文化土壤里發(fā)明的，在西方可以行之有效。而方太作為一家中國企業(yè)，是中國人生活于其中、工作于其中的企業(yè)，如果完全依賴西方文化背景下行之有效的制度，必然失去中國特色，也不能充分發(fā)揮中國人的優(yōu)勢，自然也會失去企業(yè)的中國靈魂。而一個缺乏靈魂的企業(yè)，自然缺乏創(chuàng)造性，制度對人也沒有約束力可言。我反復思考，既然中國古代不僅有燦爛的文化，也有四大發(fā)明，那么，中國人至少不比西方人在創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力上差。作為一家企業(yè)，關鍵是創(chuàng)造適合中國人創(chuàng)造的環(huán)境，而作為一個企業(yè)家，則是要為企業(yè)注入它獨特的靈魂，這便是企業(yè)文化。為此，我提出了“中學明道，西學優(yōu)術，中西合璧，以道御術”管理思想。在企業(yè)內部推行儒家管理思想，使儒家文化深入人心，成為公司的靈魂。為此，我們建立了孔子堂，全公司開展自覺讀經活動，讓大家自覺從經典中獲得營養(yǎng)，從傳統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)中國人的自尊、智慧和精神追求。

如今在方太，每天每個部門員工都會在固定的時間讀經，從《弟子規(guī)》到《三字經》再到《論語》，很多人都可以背誦下來。在一些具體的規(guī)章制度上，方太也漸漸融入了儒家思想。原來有遲到罰款20元的規(guī)定，按照儒家的思路，方太取消了這種做法，就是讓被管理者樹立了羞恥之心。而取消罰款之后，這類錯誤的違反率同比下降了50%以上。

此外，方太還不斷提升員工的物質待遇，這也是儒家管理理念的體現(xiàn)。方太的員工，不論是流水線上的工人還是身處異鄉(xiāng)的銷售員，一律按照國家規(guī)定為他們繳齊所有的保險。經過幾年的醞釀設計，2012年方太開始實施全員“身股制”，每年將凈利潤的一部分拿出來分給所有工作2年以上的員工，在我們看來，這比股票期權更好地體現(xiàn)了儒家“仁者愛人”、“推己及人”的思想。

論語開篇就說“學而時習之”，概括了中國人好學的天性，正是因為好學才有創(chuàng)造。同樣儒家對君子、小人的論述也是中國人格的標準。例如“人不知而不慍，不亦君子乎”，強調了君子的胸懷。在市場上，要成為領導者，就要有這樣的胸懷。在廚電市場上，之所以沒有發(fā)生惡性競爭，就是因為行業(yè)內的主要企業(yè)都踐行君子之風，因此才能保證這個行業(yè)的企業(yè)共存共榮，且持續(xù)有創(chuàng)新，使國外企業(yè)難以容身。

通過學習儒家經典，我自己在人格、修養(yǎng)和智慧上也得到了極大的提升，對于商場的風云變幻，更為淡定，生活也更為豐滿，對生活的意義和價值也更為清晰，更加明確了自己的社會責任。我們一直是納稅典范，也是遵守產品責任和員工責任的典范，但這還不夠，還必須承擔發(fā)展責任和道義責任。我們不僅在企業(yè)內部提倡儒家文化，也將傳播儒家文化作為我們的重要責任，發(fā)起了青竹簡國學計劃。之所以這樣，是因為我們堅信，一個企業(yè)要強大，長期來看是要靠一批有追求、有信仰、有責任感且快樂的員工，而國學尤其是儒家經典則是塑造這樣的員工的必由之路。

一個國家和民族，有自己獨有的文化，才會有自尊心、自信心和凝聚力，才會在困難時自強不息。中國今天之所以能夠歷經磨難后重新崛起，就在于中國有獨特的文化。有些企業(yè)遇到大的挑戰(zhàn)就一蹶不振，但像IBM、蘋果這樣的公司，卻能在跌倒后重現(xiàn)輝煌，就在于它們有自己根深蒂固的獨特文化。作為一個民族，只有具有獨特的文化，才會有消費行為的獨立性，才能主導消費潮流，也才會為企業(yè)提供創(chuàng)新的動力和方向。只有消費者和消費行為的成熟和獨立，企業(yè)才會有獨立的創(chuàng)新并引領潮流。我們的廚電產品之所以能引領潮流，就是因為它根植于與國外不同的廚房文化。同樣只有消費者有文化，企業(yè)有文化，產品才會有文化內涵，企業(yè)才會超越純功能的創(chuàng)新，品牌才會有品位和獨特個性，企業(yè)才會為消費者創(chuàng)造出自己獨特的價值。