縱論創新路徑

創新是企業經營中持續盈利的根本源泉，也是商業文獻中司空見慣的老生常談。對創新的方法和手段，不同人有不同看法，而創新的過程，似乎并沒有遵循統一的規律。實現創新的路徑方法，好像也沒有一個公認的標準或固定模式，可謂形態繁雜，異彩紛呈。內功與外因交匯，運氣與折騰并行。

然而，仔細觀察與梳理，我們還是能夠粗略地勾勒出有關創新的一些基本手段和路數，主要包括：發明創造，模仿移植，替代轉換，系統整合，剝離分拆。

發明創造

創新，尤其是所謂的原創，是在全世界范圍內首次出現的創新或者完全獨立自主的創新，可以是有意地通過探索與實驗去創造和發明，也可以是偶然發現或識別的。然而，偶然并不意味著完全隨機。所謂運氣青睞有準備的頭腦，其言不謬。貌似偶然隨機的創新，其實是訓練有素并經驗豐富的科學專家與技術精英在堅持不懈的實踐中得到的獎賞和報償。他們需要專業的知識，機敏的觀察，靈活的頭腦，勤奮的努力，要善于聯想和想象，在表面不相關的事物中建立聯系，通過靈感頓悟與系統思考去識別和捕捉關系、模式與規律，在異常結果甚至各類失敗中發現新的契機與可能性。

獨立原創

顯然，無論是個人發明家還是機構創新者，許多創造發明并不只是靠意外或者運氣實現的，而是通過有目的、有意識的探索和嘗試造就和促成的——愛迪生發明的電燈泡不僅是有意實驗和探索的結晶，而且是其構想的包括電力制造、輸送和使用在內的整體照明系統中的有機構成部分；諾貝爾發明的炸藥，意圖在于尋找一種比火藥更容易安全地保存和管理的爆炸物。

偶然發現

其實，偶然只是相對于發明者的意圖而言的。一個發現或者創新可以是在沒有任何求索意圖的情況下成就的，比如牛頓通過自然墜落的蘋果意識到萬有引力的存在，算是純粹的偶然發現。還有一些偶然發現或者創新，是在嘗試實現其它意圖時順便發現的，所謂的種瓜得豆。阿斯巴甜的甜味劑功效就是在研發胃潰瘍藥品的試驗中被偶然發現的。

歪打正著

有些創新介于有意無意之間，可能本著某種意圖在某些領域探索，卻在其他領域實現了初始的意圖，歪打正著。

1960年代，本田摩托車剛進入美國市場時，其主打產品是美國市場時興的大型摩托，而本田銷售人員自用的50cc小摩托卻意外在美國走紅，受到以年輕的城市職業人士為主的新興客戶的大肆追捧，而小摩托車的研發和制造恰恰是本田當時最拿手的。本田歪打誤撞，生生地在美國傳統的摩托車市場之外開辟了一個全新的細分市場。

協同作戰

在當代社會，創新日益成為有計劃有組織的團隊協作活動，往往通過復雜的社會技術系統來實現。越是從個人上升到團隊和組織層面，其計劃性和系統性就越強。

美國發明原子彈的曼哈頓計劃，阿波羅登月計劃，載人航天飛機項目，以及前蘇聯發射的世界第一顆人造衛星等創新項目，皆是人財物耗費巨大的系統工程。在這種情景下，創新是一種嚴格自律的組織行動，強調總體規劃、分解實施、層層問責，講究精準可靠、系統協同。

模仿移植

通常，創新是一個系列過程，由概念想象，到初始嘗試，基本成型，再到大規模商業推廣，歷經多個階段與時期，可能長至幾個世紀，也可能短至幾年甚至幾個月。在創新成果基本成型之前，如果前期序曲過程漫長，參與人物眾多，便很難清楚界定到底誰是原創，誰是模仿。牛頓所謂站在巨人的肩膀之上，說的就是這個道理。

廣而言之，那些被公認為發明某項創新的人，通常是在前人的基礎上進行改進和提高的人，是相對的后來者而不是急先鋒，是對前人階段性成就的模仿或者替代，而不是開山原創。所謂的原創，畢竟鳳毛麟角。大部分創新都是模仿性的，受到前人的啟發和惠澤。模仿性創新主要表現在至少四個方面：成型定式，擴散傳播，移植嫁接，提高改善。

成型定式

成型定式是在前輩探索者早期嘗試的基礎之上的集大成者與代表性人物或組織。他們提出系統可行的方案，建立初始的技術規范，或者在商業化推廣中奠定準行業標準。

現代流動生產線并非亨利·福特首創發明，但他是第一個將流動生產線引入汽車制造的先驅，并對生產線的流程設計、配套使用以及相應的人力資源管理和組織管理等領域做出了重大貢獻，為當代各類大規模制造產業創立了典范。

傳播擴散

傳播擴散是通過對影響某項創新成果廣為傳播的瓶頸要素的掌控或者改變，從而在保持原創新基本風貌的基礎上使之能夠在更加廣泛的范圍內得以傳播擴散。

日本的照相機行業早期模仿德國和英國等歐洲老牌企業。通過日本相對廉價的勞動力和注重質量的制造過程，日本照相機企業能夠大規模地生產質量可靠、價格適中的照相機，使得原先只能為攝影界職業人士和極端富有家庭所享用的高端產品成為遍及中產階級家庭的大眾消費品。

移植嫁接

移植嫁接是將一個子系統內的創新成果復制并引入到另外一個子系統的創新行為。一種情形，是在同一個行業內將一個國家或者地區的某種現有的技術、方法、模式引入到另外一個國家或地區。從全球范圍內或者既定的大系統內的全局視角來看，這種跨地域子系統的模仿實質上也是已有創新成果傳播擴散的一種方式。但對于被引入的子系統而言，這種原先并不存在的東西，本身也是一種創新。

聲稱“率先模仿就是創新”的企業家陳東升，其參與創立的嘉德拍賣行、泰康人壽保險公司和宅急送等，都是在國外已經有成型模式可以借鑒的。

提高改善

提高改善是漸進性創新，對某項已有的比較成型的甚至廣泛應用的創新成果進行推進增強、提高改善。

在汽車制造業，日本企業在模仿歐美的基礎上，改進工藝，提高質量，在全球市場上獲得了良好的份額與口碑。隨之，韓國企業緊步日系后塵。在美國，用免費保修來吸引客戶并不是現代汽車公司首創，但現代汽車將這種價值提供更進一層，一時無兩：他們率先推出10年10萬英里免費保修計劃。騰訊在OICQ技術基礎上推出的QQ在中國網民中的大面積滲透，也是一個典型的基于模仿而不斷改善提高的例子。

替代轉換

創新主要的意圖和做法在于獨辟蹊徑，有意區別于現有的慣例與常規。因此，替代轉換也是一個重要的創新機制。替代性創新，其成果可以與現有模式并駕齊驅，長期共存，也可以摧枯拉朽，風卷殘云，迅速地占領各個角落，使得原有標準檣傾楫摧，蕩然無存。前者的例子，我們可以觀察到機械表與石英表的分庭抗禮。后者的典型，我們還記得手機對BP機的殺絕斬盡。

替換的范圍、規模和速度可能變化各異。有時被替換掉的曾經的創新仍有可能回光返照，再次替代掉那些曾經替代過它的技術與標準。我們總結了四種常見的替代模式：全盤替代，逐漸替換，新舊共存，回潮再現。

全盤替代

熊彼特所謂的“創造性破壞”以及當下時髦的所謂“顛覆性創新”，最極端的情形表現為全盤替代型的創新。新材料投入、技術手段、產品設計、產業標準、商業模式等等，在相對較短的時期內，迅速得到市場和受眾的認可，在某個相關系統內全面傳播擴散，相對徹底地清除現有陣地，成為主流主導的新建常態。也就是說，無論是范圍、幅度，還是速度，這種替代性的創新都令人耳目一新，不可能無視其存在或者阻擋其蔓延。微軟視窗對DOS的替代便是在很短的時間內迅速完成的。

逐漸替換

替代性創新，包括那些具有革命性意義的創新，并不會因為其巨大潛力和技術優點本身就能得以自動傳播，從而迅速代替現有標準與模式。

通常，創新的優點需要配套體系與措施才能完全顯現。其次，創新產品在使用初期往往成本高昂，尤其是在知識產權受到嚴格保護的地域市場。再次，受眾群體對創新的接受可能需要經歷漫長的價值理念、文化傳統以及世俗情感的轉換歷程。

以美國為例，在汽車發明過后的很長一段時間內，馬車等傳統的非機動車輛仍然在很多地區廣泛地使用。直到福特公司通過大規模生產T型車使其成本與售價大幅度降低，汽車才能夠進入普通民眾的家中。而政府資助的公路體系的修建，使得汽車的優點更加充分顯現，進一步推動了它的傳播擴散，從而最終代替了馬車等交通工具。汽車的發明和使用，在成為顛覆性創新之前，是一個逐漸替換的演進過程。

新舊共存

某些替代性創新，即使在很大范圍內得到推廣，也只是對現有體系的一種補充或者拓展，或者專注于服務少數細分市場，比如專業人士、高端客戶、特殊群體等。因此，對質量、成本、速度和個人喜好的不同考量和要求，導致了多種選擇模式共生共存的現象。雖然替代性的創新可能不斷出現，但新舊共存的局面仍然能夠長期保持。

電子表與石英鐘的出現并沒有將機械表掃地出局，機械表的收藏價值反而得以提高。隱形眼鏡的發明，滿足了某些客戶的需求，但并沒有完全替代框架眼鏡。替代性的創新，往往開發拓展了各類細分市場，豐富了顧客的選擇空間。

回潮再現

廣義而言，所有的創新，之所以新，就是因為與現在不同，與當下受眾所熟悉的常態不同，是對現狀的否定或者替代。而這種替代，很可能是歷史上曾經出現或者存在的事物的回潮再現。可以是新瓶裝舊酒的現代加強版，甚至也可能是曾經時髦但后來衰敗的現象的又一次直接躉販。只要現有受眾不知道或者不曾親自見識到這種曾經的存在，那么它就可能以“被創新”的姿態再次登場，甚至成為新時尚。

學術文獻中，一個曾經主流的觀點或者流派，可能被新的觀點或者視角冷落、跨越，幾近銷聲匿跡。而在若干年后，又被新一代學者再次挖出，如獲至寶，成就一時之鮮。多少所謂最新的真經和原創寶典，不過是對隔代前人的再次包裝打扮。

系統整合

將本來分散的事物集中整合在一起，可能會產生比各自分散更加經濟有效的結果。這也就是所謂的規模經濟加范圍經濟（或協同效應）的道理。這種以系統整合為基礎的價值提供，比單一要素的經營與銷售更加符合客戶對優質可靠的一站式服務的需求。然而，并不是所有的整合都意味著價值創新。

上世紀80年代末，索尼希望控制電影廠和唱片公司等內容業務來配合其硬件推廣。由于媒體娛樂與家電制造業務之間的巨大差異，索尼面臨巨大的管理挑戰。縱觀20多年來的經營，結果并不令人樂觀。系統整合有哪些思路與做法，又有哪些誤區與挑戰？下面具體探討四種模式：供給整合，需求整合，供需平臺，主導架構。

供給整合

通過供給方面的整合，企業可以在原材料、勞動力、產品市場、銷售渠道和管理邏輯與流程方面進行創新，從而享有規模經濟或者范圍經濟。

寶潔公司的兩位創始人，一個做蠟燭，一個做肥皂。176年前，二人在辛辛那提成為一擔挑（指連襟，姊妹的丈夫之互稱或合稱。）。他們的岳父建議二人聯手經營公司，因為二人的業務共享同一類原材料：動物脂肪。于是，后來以技術、產品、市場創新著稱的寶潔公司由整合資源為原始動機應運而生。在人才供給方面，當年深圳的包工頭整合了多種工種的個體工匠，成為總承包商，與建筑公司項目經理簽約談判，保證了個體工匠工作與收入的穩定，也為項目經理帶來便利和管理成本的節省。

需求整合

創新也可以在需求方通過系統整合來實現。

比如，在Dot Com時代應運而生的Priceline.com，它的主要設想是把許多散戶的個體出行需求集中起來，形成足夠的規模，從而依靠該規模優勢來與酒店及航空公司等出行服務供應商砍價并獲得巨額折扣和優惠。對于消費者，它的賣點是你可以報出自己愿意承受的價格，然后讓Priceline.com把同道者的報價匯總去找供應商談，而不是由個體散戶單獨與供應商交涉。其實，現今的網上團購也是這個道理，通過對需求方的積累整合，擴大規模，增強砍價實力和主動權。不僅散戶消費者可以得益于此類整合，企業客戶仍然可以通過主動的需求整合從供應商那獲取更好的價值提供。因此，需求整合類型的創新，其結果很可能是雙贏。

交易平臺

交易平臺的出現和更新，將不同供應商和購買商同時聚集在一起，促成交易的便利和經濟性。相對于供求雙方一對一的搜索、談判、簽約、履行，這種大平臺式的交易可以促成雙方的迅速匹配并降低交易成本。平臺的構架者不僅提供了交易的場所和信息渠道，而且還可以提供咨詢、擔保、仲裁、支付、賠付、短期融資等多種增值服務，增進交易的便捷性與安全性，從而進一步吸引更多的賣家與買主。

在模擬世界，早期的廟會和集市，舊貨買賣的跳蚤市場，都是這類交易平臺的典型案例。在數碼時代，eBay的出現將傳統的貴族社會的拍賣活動引入到平民百姓的日常生活當中，也將跳蚤市場搬到了網上。阿里巴巴的登場，為來自供求雙方的全球各類小業主牽線搭橋，幫助他們送抱投懷。

主導架構

無論是資源的整合，需求的整合，還是平臺的搭建，可能是自愿自發，自然形成，也可能會有一個或者若干個主導機構去竭力促成。這些牽頭的主導機構負責設計、管理、并控制整合機制以及平臺的主導架構，是發起人，總承包商，或者核心參與者。他們訂立規矩，監督運營，收取費用，維護著由多方整合而構成的一個生態系統。

思科的路由器業務堪稱網絡時代的幕后英雄。通過主導技術架構的設計和管理，它系統地吸引了各類提供“原件”“插件”等專業技術要素的企業在其架構中演化合作。亞馬遜網上商城，由相對容易進行搜索比較、分類存儲、運輸配送的圖書業務開始，波及到電子、服裝和禮品等多種業務的加盟。亞馬遜掌控著其生態系統的主導架構，統一用戶界面的購物體驗，提供支付便利，標準配送服務和銷售窗口，各有所得。

剝離分拆

創新的一個基本路數就是與眾不同。如果大家都分散零落，創新可能源自系統整合。如果大家都大而全小而全，創新可能來自拆分、剝離、單列等獨自專業化的運作模式。下面我們聚焦于四種基本的剝離分拆類型：系統分拆，體內裂變，剝離單列，刪繁就簡。

系統分拆

當一個系統過于龐大而趨于僵化、陳腐、不堪官僚體制重負，缺乏創新動力之際，也許適時分拆肢解倒是一個重啟創新的補救手段。

當年美國對獨家壟斷的電報電話公司AT&T一分為七的分拆，在一定程度上促進了行業的競爭。在中國被長期合并經營管理的郵電業務，在信息需求突飛猛進的時代，被分拆成了郵局業務與電信業務。隨著移動通訊的發展與普及，電信業務板塊中又分拆出了中國移動的業務。再后來，聯通集團的建立，又打破了中國移動的獨家壟斷。雙方的競爭，促成了移動通信業務中從服務項目到服務手段的多項創新。最近，中國鐵道部的撤銷以及其原有職能的分拆重組，也是政府管理創新的一個最新嘗試，尤其是政企分開，是鐵路行業邁向市場化經營的第一步。

體內裂變

在現有的企業框架內和平臺上進行創業，也是創新實踐中的一個慣用捷徑。依托于現有公司，尤其是聲譽卓著、實力雄厚的公司，可以為企業內的創業者帶來資金與技術的支持以及行動本身的合法性。同時，如果固囿于現有體制的約束，創新者可能舉步維艱，甚至寸步難行。畢竟，一個日常的組織里，需要連續性和穩定性。現有的體制和流程，主要是為了維護現有的戰略方向和既得利益而存在的，難免有礙于創新。因此，為了鼓勵創新，某些企業有意識地通過獨立或者相對獨立于現有體制的設計安排來推進創新的實驗。這種創新方式不妨稱為體內裂變。

松下公司曾經有這樣的口號：一個產品，一個事業部。誰能新創產品，就可以成立獨立的事業部。卡拉OK正是在這種背景下產生的。

剝離單列

在技術創新層面，剝離單列，意味著聚焦于系統內的某一個特定要素，對其進行專門化和精益化的研究，在該體系之外尋求新的成長空間與應用可能。

前文提到的VCD的發明與應用，便是將計算機系統中CD-ROM的技術摘取出來，應用于電子音像播放產品上，在中國等亞洲國家市場一度成為主流暢銷產品。在經營戰略方面，當一個企業內的創新項目發展到難以被該企業容納的時候，或者由于企業本身的規模和資源無法支撐進一步研發，或者創新方向與公司主營業務以及管理邏輯缺乏足夠的吻合，剝離出去也許是更適當的選擇。這時的企業，就像一個風險投資者，要適時退出。

剝離單列與系統分拆不同的是，將創新項目從中剝離出去的那個母體機構將仍然存在。當安捷倫的業務與惠普的計算機業務等主業漸行漸遠之際，惠普對安捷倫的剝離，便屬于這種類型的創新嘗試。同樣，1950年代由美洲航空公司（AA） 與IBM聯合開發的電子訂票系統 （SABRE） 在2000年被AA剝離，成為一個獨立交易的上市公司。該公司的獨立催生了與更多航空公司、酒店、旅行社的合作，以及技術與業務上的創新，成為全球旅行預定業務背后強有力的技術支持提供者。

刪繁就簡

一個企業可以將局部的創新單元剝離單列，也可以大刀闊斧地刪繁就簡，全面聚焦于一個業務，毅然決然地剝離其它所有業務，包括那些在當下和未來都具有良好盈利前景的業務。這種做法的核心是專業化，可以是前瞻性的獨特定位，也可以是經過多方探索后的歸核化，總之是對多元化的一種最極端的反動和分解。

1960年代，沃爾瑪的老板沃頓就果斷地與雜貨鋪等盈利尚佳的零售業務分道揚鑣，義無反顧地擁抱大規模折扣營銷的大潮，創造了沃爾瑪飛速發展的奇跡。在國內，萬科的做減法，應該是一個刪繁就簡的典型。曾經雄心勃勃地要打造綜合商社的萬科，當年曾涉足零售、飲料、進出口、機械、電機、印刷等多種業務。自1990年代中期，萬科開始去多元化，最終聚焦于住宅房地產。以精細化、標準化、產業化為指導方針，萬科在住宅房地產業的一系列創新（比如規范的物業管理）使它成為業界翹楚。

顯然，上述這些創新路徑方法，雖然各有側重，而且相對獨立，但畢竟有重疊與交叉的一面。具體的一項創新，從不同角度和層次來看，也許可以同時被歸類到多個不同的路徑方法。我們可以想象這樣一種情形：通過模仿另外一個行業的商業模式，一個企業在自己的行業里對主導的商業模式進行了替代性創新，而這種創新可以是自己的發明創造，也可以移植嫁接，具體可以表現為系統整合，也可能是剝離拆分。比如，福特汽車生產線，既是對已有生產線概念和實踐的模仿與移植，也是在汽車工業領域內的一項重大的發明創造，是對手工作坊式小批量生產模式的替代，也是對汽車制造各個生產環節和要素的系統整合。

當然，一個企業也可能同時應用多種路徑方法進行創新。京東網上商城便是一個很好的例子。可以說它的商業模式直接受益于亞馬遜的啟發，而在中國的率先模仿賦予它創新者的地位。京東所代表的新商業模式是對傳統商城的替代，甚至是近乎毀滅性的打擊。它通過系統整合打造了一個包括自營與第三方商戶的運營平臺以及涵蓋供應商、倉儲物流、支付手段等參與者所構成的B2C生態系統。它迅捷的配送服務（有時某些商品可以在下單的當天送達）應當是獨有的創新舉措，甚至超出了客戶的合理預期。而最近擬將推出的團購業務獨立運營，則可能為剝離分拆這一創新手段做一個貼切的注腳。

也許，京東持續創新的關鍵，在于通過良好的客戶體驗以及更大力度的推廣宣傳，從而推動消費者消費習慣的根本改變，更加全面徹底地擁抱網購模式。如果消費者喜怒無常、供應商集體反抗或者自謀出路、投資者信心與耐心失效，則所有的創新舉措都有可能功虧一簣，難以為繼。

在當今競爭急劇加速升溫的時代，正應了英特爾前任老板格魯夫的那句話——只有惶惶不可終日的偏執狂才能生存。也許，使自己感到安全的最佳辦法是永遠不要感到安全。雖然創新是少數人和少數組織的作為，是小概率事件，但對于一個意在追求長期卓越經營績效的企業而言，創新必須是家常便飯，而不是一時興起的時髦圖鮮。