尋找最具競爭優(yōu)勢的企業(yè)轉(zhuǎn)型

在快速變化的新經(jīng)濟(jì)時代，不斷轉(zhuǎn)型越來越成為企業(yè)常態(tài)。然而，只有極個別企業(yè)，是通過預(yù)見危機(jī)和洞察新機(jī)會而實施有效轉(zhuǎn)型的，大多數(shù)企業(yè)往往在深陷危機(jī)和不知所措中匆匆啟動轉(zhuǎn)型。不知所措或變革總不見效，是很多陷入停頓和危機(jī)的企業(yè)很長時期的一個表現(xiàn)。轉(zhuǎn)型，還是不轉(zhuǎn)型？如何轉(zhuǎn)型？這兩個問題就足以讓這些企業(yè)的管理者們爭吵不休。如何扭轉(zhuǎn)變革總不見效的困局，尋找最具競爭優(yōu)勢的企業(yè)轉(zhuǎn)型，成為這些企業(yè)最迫切的問題。

變革總不見效

富實集團(tuán)就曾陷入到變革總不見效的困局。

富實集團(tuán)成立于1984年，是某市“放心菜籃子”工程和“放心食品”工程的重要載體。其業(yè)務(wù)范圍涵蓋農(nóng)副食品加工、倉儲配送、商業(yè)批發(fā)零售等各環(huán)節(jié)，是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點龍頭企業(yè)。食品加工業(yè)務(wù)分布在五大公司，其中“CS牌”放心肉在該地市場占有率曾達(dá)到85%，“SG牌”肉類制品市場占有率曾經(jīng)排名全國第九，是全國肉類制品十大品牌；“QH”系列產(chǎn)品在該地市場綜合占有率曾經(jīng)達(dá)到75%。物流批發(fā)倉儲業(yè)務(wù)分布在集團(tuán)內(nèi)五大公司，其在水產(chǎn)品市場、蔬菜市場、肉食市場等幾大批發(fā)市場的交易量、冷藏倉儲能力在地區(qū)市場份額都在70%以上，在市場競爭中占有較大優(yōu)勢。零售業(yè)務(wù)則分布在三家超市公司和糖酒公司。

近年該集團(tuán)經(jīng)營很不樂觀，除了儲運(yùn)業(yè)務(wù)外，商品銷售和產(chǎn)品銷售的收入、利潤都呈下降趨勢。2008年總收入同比下降6%，2009年總收入同比下降11%；2010年利潤總額-1101萬元，同比下降405%，凈利潤-1124萬元，同比下降378%。為了謀求企業(yè)生存和發(fā)展，富實集團(tuán)主動變革，采取了剝離不良資產(chǎn)、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等一系列措施，但是一直沒有改變這種令人不安的局面。

到底是什么原因使企業(yè)陷入如此局面？富實集團(tuán)如何發(fā)展才能適應(yīng)快速變化的市場？支持富實集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的核心業(yè)務(wù)是什么？采取什么措施才能使企業(yè)重獲競爭優(yōu)勢？這一系列問題讓富實集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子非常困惑。

企業(yè)診斷工作小組

富實集團(tuán)最后決定：抽調(diào)集團(tuán)各部門主要人員，聘請沈陽工業(yè)大學(xué)戰(zhàn)略研究所作為戰(zhàn)略咨詢智囊機(jī)構(gòu)，成立企業(yè)經(jīng)營狀況診斷工作小組。其使命是找出企業(yè)癥結(jié)真正所在，尋求企業(yè)重獲活力的發(fā)展方略。診斷工作小組第一項工作，就是對富實集團(tuán)的經(jīng)營狀況進(jìn)行診斷。

據(jù)2009年統(tǒng)計，富實集團(tuán)副食加工業(yè)務(wù)收入14234萬元，占集團(tuán)收入總額的26.3%，凈利潤-1634萬元，占集團(tuán)虧損總額的110.8%。集團(tuán)物流倉儲業(yè)務(wù)收入3451萬元，占集團(tuán)收入總額的6.4%，凈利潤221萬元，是集團(tuán)唯一盈利業(yè)務(wù)。集團(tuán)零售業(yè)務(wù)銷售收入36 484萬元，占集團(tuán)收入總額的67.3%，凈利潤47萬元。零售業(yè)務(wù)目前在集團(tuán)總收入中的比重很高，占2/3，達(dá)67.3%，但由于市場競爭激烈，近年銷售收入呈下降趨勢，表明在市場上的份額在縮小。另外，該業(yè)務(wù)目前對集團(tuán)的利潤貢獻(xiàn)也十分有限。

企業(yè)業(yè)務(wù)所在行業(yè)分析

通過對富實集團(tuán)業(yè)務(wù)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢、行業(yè)的競爭分析（見表1），診斷工作小組認(rèn)為：

◎食品加工行業(yè)外部環(huán)境良好，但肉制品、調(diào)味品、速凍食品、糕點等子行業(yè)，已進(jìn)入行業(yè)生命周期的成熟階段，有一定擴(kuò)張空間。行業(yè)吸引力不強(qiáng)，已進(jìn)入規(guī)模擴(kuò)張優(yōu)勢時代。只有緊緊抓住研發(fā)和營銷工作，才能在未來競爭中處于優(yōu)勢地位。

◎物流倉儲業(yè)具有巨大的發(fā)展空間，行業(yè)存在巨大吸引力。

◎商業(yè)零售業(yè)外部發(fā)展環(huán)境良好，但作為傳統(tǒng)行業(yè)，已進(jìn)入行業(yè)生命周期的成熟乃至衰退階段，需要通過經(jīng)營模式創(chuàng)新等手段延伸企業(yè)生命期。作為產(chǎn)業(yè)生命延伸的連鎖零售業(yè)，在中國處于成長階段，但行業(yè)吸引力一般。

企業(yè)資源評估

●人力資源

只有合理的人才隊伍結(jié)構(gòu)，才能滿足集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略發(fā)展需要。目前富實集團(tuán)管理人員比例為25%，后勤人員比例為2D9Q8BqtUlAFH6QRi+bjigBPsoP4yJ3nwRPlS+CVmsw=14%，一線職工比例為61%。在崗職工隊伍結(jié)構(gòu)失衡，管理和后勤人員比例相對偏大；人力資源利用效率不高，人員結(jié)構(gòu)存在調(diào)整空間。

集團(tuán)在崗員工初中及以下人員占57%；具有各級職稱的員工占員工總數(shù)21%。集團(tuán)在崗員工學(xué)歷普遍偏低；擁有相當(dāng)數(shù)量的技術(shù)人員，是集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的人才基礎(chǔ)。

在崗人員年齡結(jié)構(gòu)相對老化，但這些人擁有行業(yè)內(nèi)豐富的管理、操作、生產(chǎn)經(jīng)驗；他們愛崗敬業(yè)的奉獻(xiàn)精神是企業(yè)不可多得的財富。

●財務(wù)資源

近幾年財務(wù)效益，具有一定起伏性，但始終未能擺脫虧損局面。資產(chǎn)運(yùn)營效率指標(biāo)呈逐年下降趨勢，資產(chǎn)利用率不高，獲利能力不強(qiáng)，資金回收速度放緩，壞賬損失的可能性加大，單位資產(chǎn)實現(xiàn)的價值逐年下降。資產(chǎn)負(fù)債率不高，而且短期償債能力在逐步提高。流動資產(chǎn)僅占集團(tuán)資產(chǎn)37.1%，主要由其他應(yīng)收款和存貨組成。貨幣資金只有1649萬元，財務(wù)資源轉(zhuǎn)移性相當(dāng)差，對集團(tuán)業(yè)務(wù)支持力度有限。

●技術(shù)資源

擁有高級職稱的人才較少，僅占集團(tuán)總?cè)藬?shù)1%，不到技術(shù)人員總數(shù)的5%。這對于集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)升級會形成桎梏。下屬公司彼此間技術(shù)交流和轉(zhuǎn)移很少，不能充分發(fā)揮整體技術(shù)資源的優(yōu)勢。總體看，集團(tuán)擁有一定技術(shù)人才，但高、精、尖人才較少，無法在技術(shù)上獲取競爭優(yōu)勢。

●實物資源

曾從國家無償獲得大量土地資源。這是集團(tuán)最有價值的資產(chǎn)。集團(tuán)冷鏈、食品加工設(shè)備設(shè)施等擁有量，在本地具有絕對優(yōu)勢，適當(dāng)整合可以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模優(yōu)勢。集團(tuán)大部分公司在設(shè)備更新、廠房建設(shè)上投入不足，更新?lián)Q代亟須進(jìn)行。只有部分新建企業(yè)，擁有更新后的設(shè)備設(shè)施。

●隱形資源

品牌：擁有數(shù)目眾多、家喻戶曉的知名品牌，從而擁有競爭企業(yè)所不具備的品牌群。這使企業(yè)被消費(fèi)者關(guān)注，也成為企業(yè)核心競爭力最直接的體現(xiàn)。完全可以通過強(qiáng)勢品牌對集團(tuán)內(nèi)外產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，通過品牌吸引外來投資和人才加盟，進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)的競爭優(yōu)勢。

信譽(yù)：旗下企業(yè)悠久的歷史、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)獲得客戶的長期信賴，多個食品品牌有百年以上歷史，在所屬地區(qū)享有盛譽(yù)；水產(chǎn)和批發(fā)市場聞名全國；“QH”商標(biāo)是省市著名商標(biāo)，QH產(chǎn)品是市名牌產(chǎn)品；富實集團(tuán)是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點龍頭企業(yè)。

政府關(guān)系：在開展業(yè)務(wù)活動過程中，能否與政府及主要部門保持良好的關(guān)系，是非常重要的一個關(guān)鍵成功因素。由于歷史原因，富實集團(tuán)與地方政府建立良好關(guān)系，這是企業(yè)一項很大的隱形資源。

企業(yè)能力分析

戰(zhàn)略管理能力。缺少明確的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，尚未制定明確的主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也缺乏支持主營業(yè)務(wù)所需的資源能力配備計劃。

組織管理能力。組織機(jī)構(gòu)是“集團(tuán)機(jī)關(guān)-子公司-孫公司/部門”三層的直線職能式結(jié)構(gòu)。職能機(jī)構(gòu)不健全，使集團(tuán)不能夠?qū)ο聦倨髽I(yè)實行全面有效的管理。

資源整合能力。擁有良好的品牌和信譽(yù)，但是利用程度不夠，對外部資源的整合能力不強(qiáng)。在人力資源方面，與科研機(jī)構(gòu)、專業(yè)院校合作較少，多年來幾乎沒有引進(jìn)新人，企業(yè)對外部人力資源整合能力較差。在財務(wù)資源方面，集團(tuán)貸款功能基本喪失。在實物資源方面，有一定數(shù)量的市內(nèi)老廠區(qū)土地資源，通過土地置換，可以為企業(yè)獲得產(chǎn)業(yè)升級和改造的資金。企業(yè)急需加強(qiáng)外部資源的整合，提升生存和發(fā)展能力。

內(nèi)部資源也沒有進(jìn)行有效整合，實現(xiàn)共享。集團(tuán)擁有關(guān)聯(lián)度極高的產(chǎn)業(yè)資源，但是目前這些資源并沒有很好地整合，使得企業(yè)存在嚴(yán)重的資源浪費(fèi)現(xiàn)象。

運(yùn)營管理能力。富實集團(tuán)屬于松散型管理。集團(tuán)旗下的企業(yè)雖然原先同屬一個系統(tǒng)，但是彼此間協(xié)同合作較少；當(dāng)集團(tuán)完全脫離政府，以企業(yè)形式進(jìn)行運(yùn)作時，沒有對人、財、物等產(chǎn)權(quán)關(guān)系上的深層次變革，“集而不團(tuán)”，形不成集團(tuán)整體優(yōu)勢，在市場經(jīng)濟(jì)條件下很難做強(qiáng)做大。

診斷工作小組把診斷結(jié)果上報富實集團(tuán)董事會，并向董事會提出，面對富實集團(tuán)的現(xiàn)狀，修修補(bǔ)補(bǔ)式變革已無濟(jì)于事，必須進(jìn)行脫胎換骨的公司經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的建議。

確立企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略共識

董事會對診斷工作小組的診斷工作予以高度認(rèn)可，卻對轉(zhuǎn)型建議猶豫不決。董事會成員提出的問題主要是：企業(yè)轉(zhuǎn)型是什么含義？為什么必須轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)型該從何處入手？轉(zhuǎn)型方向是什么？

富實集團(tuán)董事會成員的困惑，也是所有轉(zhuǎn)型企業(yè)首先需要面對的問題。診斷工作小組和公司董事長碰頭后，都覺得有必要針對“企業(yè)轉(zhuǎn)型”有關(guān)問題，從理論和實務(wù)上對董事會成員進(jìn)行培訓(xùn)，以形成正確的轉(zhuǎn)型共識，同時拿出一套針對富實集團(tuán)的轉(zhuǎn)型工作指導(dǎo)方案。診斷工作小組里沈陽工業(yè)大學(xué)的王吉發(fā)教授，多年來一直致力于企業(yè)轉(zhuǎn)型的理論研究和咨詢工作，擁有三十多個親自指導(dǎo)執(zhí)行的企業(yè)轉(zhuǎn)型案例。董事會決定由王吉發(fā)教授及其團(tuán)隊擔(dān)當(dāng)這項工作。

企業(yè)轉(zhuǎn)型是什么

“轉(zhuǎn)型”已成為一個時髦而普及的詞匯。人們耳熟能詳?shù)摹稗D(zhuǎn)制”、“轉(zhuǎn)軌”、“轉(zhuǎn)行”、“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換”等被用于描述企業(yè)變革行為的詞匯，也都可歸類為企業(yè)轉(zhuǎn)型。但是，大家對轉(zhuǎn)型的理解比較模糊，即便是學(xué)術(shù)界目前也沒有給出明確定義。企業(yè)轉(zhuǎn)型通常是企業(yè)為了適應(yīng)外界環(huán)境、提高動態(tài)能力、獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，而采取的改變經(jīng)營模式、重組或?qū)嵤┛缧袠I(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略舉措的一種策略。

一般而言，企業(yè)轉(zhuǎn)型是由于所處行業(yè)的競爭能力降低和競爭優(yōu)勢衰退，促使企業(yè)通過變革，提升企業(yè)在行業(yè)的競爭能力；或者由于所處行業(yè)的衰退，企業(yè)發(fā)展前景黯淡，迫使企業(yè)不得不主動或被動采取產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，進(jìn)入新行業(yè)，尋求新增長點。這種行業(yè)間轉(zhuǎn)移，可能是企業(yè)保留原有行業(yè)業(yè)務(wù)，實行多元化策略，也可能是完全退出原有行業(yè)，全部進(jìn)入新行業(yè)。

根據(jù)企業(yè)“外在成長理論”和“內(nèi)在成長理論”，企業(yè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)動因在于變革對象的“內(nèi)生性”和“外生性”特征變化。從企業(yè)內(nèi)部視角看，企業(yè)轉(zhuǎn)型或是由企業(yè)資源、能力的非優(yōu)化組合狀態(tài)導(dǎo)致企業(yè)競爭優(yōu)勢降低所引發(fā)的；或是由外部環(huán)境變化導(dǎo)致企業(yè)競爭優(yōu)勢降低所引發(fā)的。對應(yīng)的可以分為內(nèi)生性轉(zhuǎn)型（關(guān)注企業(yè)的自身變革）和外生性轉(zhuǎn)型。

根據(jù)王吉發(fā)教授對企業(yè)轉(zhuǎn)型基本定義的闡述，董事長意味深長地總結(jié)道：無論是內(nèi)生性轉(zhuǎn)型還是外生性轉(zhuǎn)型，都是以提升企業(yè)競爭優(yōu)勢為唯一目標(biāo)。

轉(zhuǎn)型動因是什么

轉(zhuǎn)型概念建立在競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)上，企業(yè)轉(zhuǎn)型與競爭優(yōu)勢不可分割。企業(yè)轉(zhuǎn)型是由于采取相應(yīng)的變革措施而導(dǎo)致企業(yè)形態(tài)發(fā)生變化，但提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的手段和途徑很多，不一定非得通過轉(zhuǎn)型來實現(xiàn)。比如，企業(yè)由于裝備不足，無法滿足市場需求，就完全可以通過增加裝備數(shù)量獲得市場占有優(yōu)勢。這種措施具有可模仿性，不需要企業(yè)進(jìn)行根本性變革，也不會對企業(yè)提出變革性的戰(zhàn)略調(diào)整要求。其提升的也只能是一定時間內(nèi)的暫時性優(yōu)勢。

一旦出現(xiàn)以下幾種境況，企業(yè)就必須在戰(zhàn)略上做出可能會導(dǎo)致企業(yè)形態(tài)變化的重大調(diào)整。這種企業(yè)變革，就是我們所理解的轉(zhuǎn)型。

外部環(huán)境變化需要企業(yè)做出制度性變革。比如企業(yè)所處國家發(fā)生經(jīng)濟(jì)體制變革，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)組織變革。外部環(huán)境做為外生動因，促使企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)關(guān)系發(fā)生變革，引起內(nèi)部轉(zhuǎn)型變革。

行業(yè)地位變化需要企業(yè)做出創(chuàng)新性變革。這種變革深層次的原因在于異質(zhì)資源的缺乏，導(dǎo)致企業(yè)資源能力的結(jié)構(gòu)性短缺冗余。異質(zhì)資源，即不能在一般要素市場上通過交易獲得的特殊資源。通過并購、聯(lián)盟等形式整合外部資源，可以在一定程度上獲取異質(zhì)性資源。主要還是需要企業(yè)通過內(nèi)部創(chuàng)新，自我培育核心技術(shù)等軟性異質(zhì)性資源。

其他行業(yè)的吸引促使企業(yè)行業(yè)性變革。通常所說的跨行業(yè)轉(zhuǎn)型，主要是企業(yè)由前景黯淡的夕陽產(chǎn)業(yè)進(jìn)入前景廣闊的朝陽產(chǎn)業(yè)。跨行業(yè)轉(zhuǎn)型需要企業(yè)做出原有業(yè)務(wù)的退出（完全退出和部分退出下的多元化經(jīng)營）和新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入的決策。行業(yè)轉(zhuǎn)移也是最廣為認(rèn)同和理解的企業(yè)轉(zhuǎn)型類型。

資源冗余下的多元化變革。將最優(yōu)化要素結(jié)構(gòu)下的資源能力冗余量投入新的行業(yè)。企業(yè)多元化經(jīng)營就屬于這一類。多元化是很多企業(yè)普遍且不可避免的轉(zhuǎn)型形式，即便是那些堅持專業(yè)化的企業(yè)也不可避免。

轉(zhuǎn)型就是要變革企業(yè)“基因”

影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的因素主要是資源、能力、產(chǎn)業(yè)定位、產(chǎn)業(yè)吸引及外部環(huán)境等。這種影響首先源于企業(yè)內(nèi)部的資源、能力。從廣義資源理論角度看，能力也是企業(yè)資源。影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要是異質(zhì)性資源能力要素。

通常，企業(yè)可以通過非異質(zhì)性要素量的積累增加，使企業(yè)獲得線性增長的競爭優(yōu)勢。但是由于非異質(zhì)性要素可從要素市場獲得，就使得這種優(yōu)勢具有時間上的有限性；而異質(zhì)性要素，由于具有不可獲得性，并且通過對異質(zhì)資源的組合，優(yōu)化資源能力結(jié)構(gòu)，可以使企業(yè)產(chǎn)生質(zhì)的改變，實現(xiàn)不為競爭對手模仿的持久競爭優(yōu)勢。

因此，源于非異質(zhì)性要素的變化，并不需要企業(yè)實施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；但是，如果是異質(zhì)性要素影響著企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就要求企業(yè)必須培育異質(zhì)資源、優(yōu)化其異質(zhì)性要素的組合結(jié)構(gòu)，進(jìn)行變革性改變（轉(zhuǎn)型）。這種變化過程也相應(yīng)地指明企業(yè)轉(zhuǎn)型的路徑方向。

為了更形象地闡述企業(yè)轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵，還可以借助生命學(xué)說來加以說明。企業(yè)的資源和能力要素結(jié)構(gòu)，就如同是企業(yè)的DNA結(jié)構(gòu)，決定著企業(yè)生命體的“發(fā)育與生命機(jī)能運(yùn)作”。這些資源能力要素中的異質(zhì)性要素組合，就如同企業(yè)的“遺傳基因”，決定著企業(yè)生命體的“生、長、病、老、死”，也是決定企業(yè)健康和活力的內(nèi)在因素。企業(yè)轉(zhuǎn)型，就是要修復(fù)和優(yōu)化企業(yè)的“遺傳基因”，使企業(yè)充滿朝氣，基業(yè)長青。

最后，王吉發(fā)教授總結(jié)出以下幾點：

◎企業(yè)競爭優(yōu)勢提升不一定需要轉(zhuǎn)型。企業(yè)要獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

◎異質(zhì)性要素的結(jié)構(gòu)不合理性，促使企業(yè)沿著要素結(jié)構(gòu)優(yōu)化的方向，實現(xiàn)企業(yè)異質(zhì)要素結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)型，是企業(yè)轉(zhuǎn)型的內(nèi)生動因。

◎外界環(huán)境的變化，導(dǎo)致企業(yè)異質(zhì)要素結(jié)構(gòu)必須做出調(diào)整，以適應(yīng)新的外部環(huán)境，從而要求企業(yè)轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型可能是在行業(yè)內(nèi)，也可能是跨行業(yè)，是企業(yè)轉(zhuǎn)型的外生動因。

聽完講解，董事會大多數(shù)成員表示，根據(jù)公司現(xiàn)狀和對行業(yè)的認(rèn)知，集團(tuán)只有轉(zhuǎn)型，才能保證其在市場上具有持續(xù)的競爭優(yōu)勢；考量企業(yè)所具有的“資源和能力要素”，集團(tuán)暫時不具有跨行業(yè)的條件。

最后，董事會決定：富實集團(tuán)暫不考慮跨行業(yè)轉(zhuǎn)型，下一步工作主要是推進(jìn)“以提升競爭優(yōu)勢為目標(biāo)的內(nèi)生性轉(zhuǎn)型”。

識別企業(yè)轉(zhuǎn)型因子

一旦確定企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，如何盡快找出影響企業(yè)的異質(zhì)性要素，便是問題的關(guān)鍵所在。如果能夠識別影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的異質(zhì)性要素，就能抓住轉(zhuǎn)型工作的“牛鼻子”。王吉發(fā)團(tuán)隊在集團(tuán)的大力支持下，經(jīng)過認(rèn)真研究，拿出整體解決方案。

在影響持續(xù)競爭優(yōu)勢的因素中，某些因素對于企業(yè)提升競爭優(yōu)勢有著巨大的影響力，以至于它的指標(biāo)能力下降會直接導(dǎo)致企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢下降，從而會使企業(yè)面臨危機(jī)，需要實施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略才能解決。這類因素我們稱之為“轉(zhuǎn)型因子”。

為了找出真正影響企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的因子，王吉發(fā)團(tuán)隊設(shè)計出轉(zhuǎn)型因子識別模型。該方法在企業(yè)基本情況分析基礎(chǔ)上，運(yùn)用AHP綜合分析法和魚刺圖分析法，建立競爭優(yōu)勢指標(biāo)評價體系，構(gòu)建“競爭優(yōu)勢—因子識別”模型。該模型主要分兩個層次。

第一層是競爭優(yōu)勢因素識別層。建立競爭優(yōu)勢指標(biāo)評價體系，分析各影響因素權(quán)重，結(jié)合調(diào)查問卷對企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，得到企業(yè)競爭優(yōu)勢影響因素實際情況，然后從中提取目標(biāo)因素。該類因素，我們稱之為待轉(zhuǎn)型因素，是指對企業(yè)競爭優(yōu)勢影響權(quán)重較大的因素（一般是指權(quán)重值大于0.5的因素）。這類因素企業(yè)投入往往不夠，從而導(dǎo)致其實際得分較低。

第二層是轉(zhuǎn)型因子識別層。運(yùn)用魚刺圖分析法將待轉(zhuǎn)型因素繼續(xù)細(xì)化，區(qū)分出非異質(zhì)性因素和異質(zhì)性因素。再繼續(xù)細(xì)分，直到從異質(zhì)性因素中分析出轉(zhuǎn)型因子為止（見圖1）。

具體到富實集團(tuán)，涉及的一級指標(biāo)為技術(shù)創(chuàng)新能力、技術(shù)資源優(yōu)勢、組織管理能力、戰(zhàn)略管理能力、人力資源優(yōu)勢、資本優(yōu)勢、市場營銷能力、經(jīng)濟(jì)環(huán)境資源優(yōu)勢等8項；提取的待轉(zhuǎn)型指標(biāo)為技術(shù)投入強(qiáng)度、技術(shù)設(shè)備先進(jìn)性、專利發(fā)明能力、融資能力等4項。最終確定融資能力是該企業(yè)的轉(zhuǎn)型因子。

選擇企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑

王吉發(fā)團(tuán)隊認(rèn)為：只有企業(yè)內(nèi)部資源能力要素條件和外部環(huán)境、行業(yè)狀態(tài)最為匹配的轉(zhuǎn)型路徑，才是企業(yè)最佳的選擇。

富實集團(tuán)董事長也認(rèn)為：“最匹配才是最好的。企業(yè)轉(zhuǎn)型所要選擇的路徑，必須更好地適應(yīng)環(huán)境，順應(yīng)天時，門當(dāng)戶對。”

基于生命周期理論的轉(zhuǎn)型路徑選擇

考慮到企業(yè)生命周期各階段的要素需求情況，可以明確地指出相應(yīng)階段企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向選取和方式確定。基于此，王吉發(fā)團(tuán)隊設(shè)計一個綜合考慮企業(yè)內(nèi)部和外界環(huán)境的轉(zhuǎn)型路徑選擇方案，即在資源能力下的競爭優(yōu)勢提升基礎(chǔ)上，運(yùn)用生命周期理論，考慮企業(yè)的產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）因素，將影響企業(yè)的內(nèi)外部因素集成到一個系統(tǒng)模型中，用于分析企業(yè)轉(zhuǎn)型的路徑（見圖2）。

對于企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)景氣變量是一個確定值。運(yùn)用該模型，企業(yè)綜合分析自身當(dāng)前的生命周期階段和在產(chǎn)業(yè)中的地位情況，明確企業(yè)當(dāng)前的競爭優(yōu)勢狀態(tài)。根據(jù)目前的狀態(tài)，尋找進(jìn)一步的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移方向和企業(yè)轉(zhuǎn)型的路徑。

●處于核心能力孕育階段的企業(yè)

由于核心能力尚未形成，企業(yè)需要集聚全部資源和能力，以專業(yè)化方式促進(jìn)企業(yè)成長，即盡快由產(chǎn)業(yè)較低地位向較高產(chǎn)業(yè)地位方向發(fā)展。

這類企業(yè)，自身整合外部資源的能力較差。如果處于啟蒙產(chǎn)業(yè)，比如企業(yè)依據(jù)自己的技術(shù)開發(fā)創(chuàng)立一個新產(chǎn)業(yè)，這類企業(yè)一般不太可能憑借自身力量迅速改變產(chǎn)業(yè)景氣狀況。但是由于啟蒙產(chǎn)業(yè)廣泛的發(fā)展前景，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的轉(zhuǎn)型方式，盡快由A11進(jìn)入到產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先地位A31位置。伴隨著核心能力的成長，企業(yè)進(jìn)入到企業(yè)的成長期B31、成熟期C31。這時企業(yè)相應(yīng)進(jìn)入成熟產(chǎn)業(yè)C33。

如果處于成長產(chǎn)業(yè)，這時企業(yè)擁有良好的外部發(fā)展環(huán)境，產(chǎn)業(yè)巨大的成長空間為企業(yè)提供極度擴(kuò)張的可能。這類企業(yè)，雖然核心能力不是很強(qiáng)，但并不妨礙其獲得豐厚的利潤回報。此時，企業(yè)應(yīng)善修其身，強(qiáng)化自己的核心能力，求得先發(fā)優(yōu)勢，完成企業(yè)生命周期到成長、成熟階段的轉(zhuǎn)化，即A12-A32-B32-C32，進(jìn)而到C33。

如果處于成熟產(chǎn)業(yè)，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境已相對穩(wěn)定，行業(yè)利潤水平較低。這類企業(yè)由于核心能力較低，明智選擇是撤退，選擇被并購或進(jìn)入新行業(yè)，即進(jìn)行跨行業(yè)轉(zhuǎn)型。

如果處于衰退產(chǎn)業(yè)，這類企業(yè)便是核心能力和外部環(huán)境都很差，最佳路徑是從該產(chǎn)業(yè)退出，開辟新的、更景氣的產(chǎn)業(yè)。

●處于核心能力成長期的企業(yè)

企業(yè)核心能力基本形成，企業(yè)租金迅速增長，此時企業(yè)可以充分利用現(xiàn)有核心能力，強(qiáng)化、擴(kuò)大企業(yè)核心能力，同時利用擁有的核心能力充分整合，適度進(jìn)行多元化的發(fā)展。

如果處于啟蒙產(chǎn)業(yè)，雖然外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境條件較差，但是這類企業(yè)憑借較強(qiáng)核心能力，應(yīng)盡可能進(jìn)入行業(yè)頂端位置，即由B11至B31至B32。

如果處于成長產(chǎn)業(yè)，這類企業(yè)無論從外部還是內(nèi)部來看，都是最好的發(fā)展時刻，應(yīng)充分利用這一獨特機(jī)遇，獲取最大的租金回報。B12- B32階段多為企業(yè)的財富積累階段。

如果處于成熟產(chǎn)業(yè)階段，這類企業(yè)獲得更大的提升比較困難，會沿著橫向和縱向并購路徑，求得規(guī)模擴(kuò)張、寡頭壟斷，其第一要務(wù)便是憑借自身的強(qiáng)核心能力，進(jìn)入行業(yè)前端。即B13-B33-C33。

如果處于衰退產(chǎn)業(yè)階段，這類企業(yè)雖然擁有較強(qiáng)的核心能力，但是只有處于行業(yè)前端地位B34的企業(yè)可以考慮繼續(xù)留在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)，其余的除了跨行業(yè)轉(zhuǎn)型別無選擇。

●處于核心能力成熟階段的企業(yè)

這類企業(yè)往往凸現(xiàn)核心能力的路徑依賴作用和慣性，從而陷入“核心剛性”，核心能力發(fā)展受阻，并呈現(xiàn)租金下降的趨勢。

這類企業(yè)自身的資源能力使用已達(dá)到極限。如果處在啟蒙產(chǎn)業(yè)，無論企業(yè)是否在行業(yè)前端，都表明當(dāng)初企業(yè)的行業(yè)選擇失誤，都應(yīng)選擇撤離戰(zhàn)略；如果處于成長、成熟產(chǎn)業(yè)階段，企業(yè)可以通過對產(chǎn)業(yè)鏈條內(nèi)的資源能力轉(zhuǎn)移重組，延長企業(yè)進(jìn)入衰退期時間；如果處于衰退產(chǎn)業(yè)階段，對于處在行業(yè)較低地位的企業(yè)應(yīng)該選擇迅速撤退，而對于處在高端行業(yè)地位的企業(yè)，可以通過跨行業(yè)轉(zhuǎn)型實現(xiàn)自我拯救。

●處于核心能力衰退期的企業(yè)

企業(yè)核心能力支持下的核心技術(shù)與核心產(chǎn)品逐漸退出市場，其特征是在市場需求萎縮的壓力下，企業(yè)一切價值活動是一種被動反應(yīng)，喪失了投入交易成本搜尋知識的動力。此時，若企業(yè)處于新興產(chǎn)業(yè)，應(yīng)從人力資源入手，采用成熟期的第三種策略；若是成熟產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，可采用成熟期的第一種策略，同時積極孕育以低成本或差異化為目標(biāo)的新的核心能力，或著手進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)。若是衰退產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，應(yīng)盡快抽取現(xiàn)金退出此產(chǎn)業(yè)，收割眼前租金，尋求發(fā)展前景好的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入，躍入第二曲線，謀求新的企業(yè)核心能力。

富實集團(tuán)的轉(zhuǎn)型路徑

以融資能力（轉(zhuǎn)型因子）改變?nèi)胧郑{(diào)整融資方式，通過資產(chǎn)重組，在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)配資金流，募集變革轉(zhuǎn)型資金，支持選定的轉(zhuǎn)型路徑。

◎處于核心能力成長期的物流業(yè)務(wù)。當(dāng)前富實集團(tuán)物流業(yè)務(wù)處于企業(yè)核心能力成長期階段，企業(yè)核心能力基本形成，雖然收益一般，但企業(yè)租金迅速增長。此時企業(yè)應(yīng)充分利用現(xiàn)有核心能力，強(qiáng)化、擴(kuò)大企業(yè)核心能力，同時利用擁有的核心能力充分整合，適度進(jìn)行多元化的發(fā)展。

從物流產(chǎn)業(yè)生命周期階段看，在中國該產(chǎn)業(yè)處于成長階段，恰逢企業(yè)也處在生命周期的成長階段。考慮到行業(yè)地位，在路徑選擇模型圖（圖2）中，用點B22表示當(dāng)前富實集團(tuán)物流業(yè)務(wù)的狀態(tài)。無論從外部還是內(nèi)部來看，當(dāng)前都是物流業(yè)務(wù)最好的發(fā)展機(jī)遇時刻，企業(yè)應(yīng)該充分利用這一獨特的機(jī)遇，充分利用自身較強(qiáng)的核心能力，結(jié)合外部良好的發(fā)展環(huán)境，獲取最大的租金回報。B22-B32階段是企業(yè)財富積累階段，企業(yè)將要發(fā)生內(nèi)生性轉(zhuǎn)型。

◎處于核心能力成熟期的零售、速凍、糕點業(yè)務(wù)。

◎接近核心能力衰退期的肉食、調(diào)味業(yè)務(wù)。

結(jié)合富實集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊的綜合評估，可以確定物流倉儲業(yè)務(wù)為富實集團(tuán)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。

物流倉儲為富實集團(tuán)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，未來應(yīng)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，加速發(fā)展，形成集團(tuán)以物流業(yè)務(wù)為龍頭，有機(jī)地將食品加工業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)整合到集團(tuán)價值鏈中，并由這兩項業(yè)務(wù)形成對龍頭業(yè)務(wù)的支持；

食品加工業(yè)務(wù)中產(chǎn)品的優(yōu)先級有差異性，其中速凍業(yè)務(wù)前景較好，在適當(dāng)時機(jī)可以采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，肉制品、調(diào)味品和糕點業(yè)務(wù)采取業(yè)務(wù)提升戰(zhàn)略或者退出戰(zhàn)略；

零售業(yè)務(wù)的競爭力較弱，市場吸引力也不大。目前建議采取維持戰(zhàn)略，待自身競爭力提高后再伺機(jī)發(fā)展。

診斷工作小組最終形成轉(zhuǎn)型工作指導(dǎo)報告，提交董事會。董事會認(rèn)為，雖然工作報告所提供的部分工作環(huán)節(jié)過于細(xì)致復(fù)雜，但是轉(zhuǎn)型關(guān)乎富實集團(tuán)未來的生存發(fā)展，加之轉(zhuǎn)型工作是企業(yè)一項高風(fēng)險的重大變革，各工作環(huán)節(jié)必須細(xì)致縝密，全體成員一致同意，請王吉發(fā)團(tuán)隊作為轉(zhuǎn)型顧問團(tuán)隊，按工作報告所提供的思路和方案開展工作。于是，一場關(guān)系到富士集團(tuán)未來命運(yùn)的轉(zhuǎn)型變革拉開序幕。

三年后，富實集團(tuán)扭虧為盈，實現(xiàn)利潤4000余萬，再度成為地區(qū)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。