企業持續轉型的規則

在當代經濟生活中，企業幾乎每隔幾年就需要管理轉型。不同企業管理轉型的具體內容各異，但基本規則是不變的、普適的。

海爾集團是通過持續管理轉型獲得持續發展的典型企業之一。從1984年張瑞敏上任青島日用電器廠廠長始，在近30年發展過程中，海爾的管理轉型從未間斷。比較重大的、系統性的管理轉型就有很多次。

善于學習的企業家和CEO，可以透過海爾管理轉型的表象，尋找貫穿其30年管理持續轉型的內在規則。

目標：推動企業持續競爭優勢四面體的成長

海爾不同時期推行的管理轉型，所要解決的問題各異，但始終圍繞四個方面——市場權力、產業平臺、核心能力和制度平臺展開。這四個方面形成使企業持續競爭優勢得以產生的四面體機制。海爾的管理轉型，就是為了推動這個四面體的成長。這是海爾能夠被市場觀察到的管理轉型的產出。

市場權力

市場權力是指企業具有的使市場利益相關者產生預期行為與效果的力量。

張瑞敏上任之初，通過零缺陷管理、質量經營、砸毀有缺陷的冰箱、與利勃海爾合作并打利勃海爾的牌子、推行OEC管理等舉措，使海爾于1990年獲中國家電業惟一馳名商標；在同行業產品普遍降價的風潮中，海爾卻能上漲12%而不影響銷售量。

在多元化戰略階段，海爾進一步改進品牌管理，通過IS09001認證、星級服務、創造市場等舉措，使海爾的品牌地位進一步提升。加上市場網絡的不斷完善與日益發達，其對客戶的支配力量日益提升。海爾經營規模的擴大，又必然提升對所有市場利益相關者如政府、供應商、銀行等的權力地位。從海爾在全國許多地方能以較市場價低得多的價格獲取土地使用權、海關為其提供特殊通關便利、長期能獲得政府特殊支持等來看，海爾的市場權力非一般企業能比擬。

在國際化戰略階段，海爾在多個國家和地區特別是美國投資設廠，與美國微軟、日本三菱等著名跨國公司合作等，無疑都在擴大影響度，擴大資源利用空間。

在全球化品牌戰略階段，在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌，海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。因此，海爾的市場權力是不斷提升的。

產業平臺

業務組合的調整、優化與提升，長期以來是海爾經營管理的一個主旋律。張瑞敏上任青島日用電器廠廠長之初，在產業方面的第一個舉措，就是放棄洗衣機生產，轉產電冰箱。當電冰箱成為名牌并建立市場領先地位、企業資源與能力得到夯實后，海爾開始相關多元化。當多個產品系列分別進入市場領先地位后，海爾開始無關多元化，進入生物工程、家居、金融服務業等領域，獲取規模經濟效應、范圍經濟效應和財務經濟效應。

制度平臺

一直以來理論界對海爾主要有兩點擔心，一是其產權問題；二是張瑞敏的接班人問題。在這兩個問題還沒有真正浮出水面的29年里，海爾在制度平臺的優化方面是頗有建樹的。其制度平臺優化除了較早建立現代公司制度和公司治理結構外，最為突出的是企業文化的不斷改進與提升，形成典型的創新型文化、效率型文化（執行型文化）和風險管理型文化的統一，以及不斷優化以管理制度為基礎的營運系統，如三工轉換、市場鏈、OEC、全員SBU、人單合一雙贏等。

海爾制度平臺的優化，總體上是通過強大的管理創新實現的。三工轉換、市場鏈、OEC在一般企業極難實施，而海爾卻效果卓著。近幾年海爾實施以推行人單合一雙贏管理模式為內容的重大管理轉型，有效提升海爾的創新力和執行力，企業盈利水平的增長速度超過業務收入的增長速度。

核心能力

海爾設立中央研究院、與市場外部組織（大學、科研機構、跨國公司等）合作、創辦海爾大學等，無疑為技術創新能力的提升和獨特知識的獲取提供更高的平臺，有助于形成市場運作、產品開發等方面的核心能力。全球管理咨詢公司波士頓公布的“2012年度全球最具創新力企業50強”榜單中，海爾排名第八位，與蘋果、谷歌等一起進入十強，是唯一進入前十名的中國企業。

進入互聯網時代，海爾打造開放式的自主創新體系，以支持品牌和市場拓展。截止2012年，累計申報13952項技術專利，獲授權專利8987項；海爾共組織研究、提報84項國際標準提案，其中28項已經發布實施，是中國申請專利和提報國際標準最多的家電企業。在全球白色家電領域，海爾正在成長為行業的引領者和規則的制定者。可以說，海爾在技術創新方面形成了很強的核心能力。

海爾打造市場權力、產業平臺、核心能力和制度平臺，在客觀上能帶來什么效果呢？

顯然，市場權力、產業平臺、制度平臺和核心能力，形成了一個特殊的持續競爭優勢核心慢變量矩陣（圖1），四個慢變量之間的協同作用如同四面體形關系結構（圖2），而四面體關系結構里包含競爭優勢得以持續的內在邏輯。

產業平臺、制度平臺、核心能力和市場權力涵蓋企業的生產屬性和規制屬性，擴展并結合競爭優勢基于規制與生產兩個屬性的內生論和外生論。它們均是影響企業持續競爭優勢的慢變量因素，亦即，海爾的競爭優勢不僅來自外部環境，而且來自內部條件，同時以慢變量因素為支撐。當它們同時具備且彼此對稱形成一個類似于正四面體形的支撐關系結構時（圖2），企業在市場競爭的湍流中最穩定。

產業平臺、制度平臺和核心能力，構成企業經營管理的“金三角”。動態地看，它們相互作用，共同創造企業的社會經濟價值，從而產生市場權力。企業競爭優勢最顯見的表現就是市場權力。市場權力越大，表明企業對外部市場的規制力越強，企業發展就會越穩定。而市場權力消失，產品就不能獲得市場實現，外部資源就更難獲取或成本更高，從而企業的發展就不能實現。因此市場權力是企業發展狀況的晴雨表。

市場權力一旦產生，將為企業發展帶來資源優勢，以及產品的市場實現，促進產業平臺、制度平臺和核心能力的發展，使企業競爭優勢得以持續和進一步增強，形成相互增強的良性循環。產業平臺、制度平臺、核心能力和市場權力之間，存在6個相互增強或減弱的環路，其中一個要素出現故障，就會影響其它要素。它們之間的協同作用，決定企業競爭優勢的強度和持續性。

四面體的特殊作用，在于為企業局部蛻變（企業轉型）或度過市場危機提供缺位支撐機制。當企業存在某方面缺陷，需要進行突圍或發生市場危機時，四面體其它方面可以支撐企業在突圍期間正常運轉，創造突圍的時間差。由于現實中的企業在長期發展過程中，不可避免地要進行包括產業、制度、能力等在內的各種局部蛻變和克服各種市場危機，因而缺位支撐機制不可缺少，否則，企業就會“一步輸步步輸”，即其中一個方面出現問題就會對企業發展產生很大甚至致命性影響。這正是某些企業的競爭優勢不僅強大而且能持續的奧妙所在。

美國通用電氣公司（GE）從電氣行業進入無關聯的金融服務業，如果沒有原來的市場權力和制度平臺的支撐，這種缺乏新進入行業核心能力的產業調整勢必難以成功，GE就會出現發展的大起大落。

海爾早期為了實現低成本擴張采取“吃休克魚”并購模式。被兼并企業的產業平臺、制度平臺、核心能力和市場權力幾乎處于零狀態。兼并后成立的公司首先是憑借海爾的市場權力即通過向缺乏產業平臺、制度平臺和核心能力的目標企業輸入市場權力——“傍名牌”來銷售產品的，然后不斷夯實產業、制度和能力使企業走上持續發展之路。

四面體四要素的功能各有不同，功能互補與協同是競爭優勢得以“持續”的又一內在機制。市場權力是打入市場的尖刀和楔子，是競爭優勢最直接的表現，是企業發展狀況的晴雨表，并給企業帶來資源優勢、使企業實現滿意的市場銷售。產業平臺蘊藏著企業贏利的潛在空間，好的產業平臺使企業具有獲取利潤的天然優勢。核心能力和制度平臺保證企業的技術效率和代理效率，使企業的資源配置富于效率，潛在利潤最大程度地變成現實利潤。

四面體是可以成長的。公司成立之初，四面體比較小、不規則。經過以四面體為導向的經營管理，較小的、不規則的四面體就能發育成較大的、規則的四面體，使企業的發展更穩定。在企業發展的過程中，有時由于市場環境的突然變化，原先規則的四面體的某一個或幾個核心要素變得不適應，甚至成為障礙。這時如果及時予以調整、修補、完善或者創新，四面體又變得規則起來。因此，四面體成長管理是企業持續發展管理的軸心和導向。

機制：創新力與控制力的耦合交替演進

迄今，海爾集團內外都公認其是通過持續創新獲得持續發展的。這可以認為是人們透過經營管理表層對海爾持續發展機理所獲得的一個重要結論。

在近30年里，海爾實施一系列大大小小的創新活動，甚至是一種全面創新。

首先是戰略創新，這表現為四大戰略的順利推進。在公司發展初期，海爾推行名牌戰略。在市場上到處是暴利機會、大多數企業都在搞多元化經營的條件下，海爾長期堅持只做冰箱產品，使產品和企業成為名牌。歷史地看，這是極具遠見和難得的，頗具創新性。當海爾成為名牌后，推行多元化戰略，逐步發展為包括86大門類1萬多種產品的典型多元化企業。

在海爾的主導產品已建立穩定的市場競爭地位后，開始國際化戰略，發展成為在多國特別是歐美等發達市場投資設廠、產品行銷160個國家和地區的國際化企業。為了適應全球經濟一體化的形勢，從2006年開始，海爾集團進入第四個發展戰略創新階段，即全球化品牌戰略階段。國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。

技術創新。海爾持續地具有極強的技術創新力。海爾已獲得眾多國家科技進步獎。截止2012年累計申報13952項技術專利，獲授權專利8987項。

在業務與技術創新的同時和之前，海爾持續不斷地推進管理與機制的變革與創新。在29年時間里海爾先后實施的組織變革就達數十次。在企業內部，從最初簡單的“十三條”，發展到包含OEC、企業文化、三工轉換、授權監督、市場鏈流程再造、全員SBU、人單合一雙贏等在內的綜合立體管理。海爾的這些管理措施本身大都極具創新性。

一個深層次的問題是，海爾持續創新的動力是如何產生的呢？創新活動的效率、知識傳導、風險規避問題和創新價值的市場實現問題又是如何解決的呢？

如果基于海爾創新活動過程進行分析，就會發現另一條隱藏的主線，即海爾控制力的持續提升。海爾的創新力與控制力構成耦合交替演進的動態關系，使海爾的控制系統為其持續開展創新活動提供了動力機制（決定企業是否開展創新活動）、平臺機制（決定創新活動的效率和知識傳導）和保障機制（決定創新活動的風險規避和創新活動價值的市場實現）。

海爾的創新與控制是這樣耦合互動的：在名牌戰略階段，張瑞敏首先針對企業員工渙散的管理現狀推行“十三條”，繼而推行OEC精細化管理，用了7年時間使企業內部建立堅實的質量管理基礎，成功樹立名牌地位（反映了對市場的控制力）。海爾建立起對名牌階段的企業內部和局部市場的控制力，為下一步“再亮西方”的重大創新活動奠定基礎。

此后，海爾開始多元化戰略創新。隨著多元化推進，企業組織規模和市場運作規模的擴大，客觀上需要更大的對內部和市場的控制力，而企業文化、三工轉換、授權監督、星級服務、渠道改進等，提供了這種控制力。建立起對企業內部和國內市場的控制力，海爾才開始國際化戰略。

在國際化階段，海爾的組織規模進一步擴張，面臨的競爭更加激烈，組織管理風險和市場經營風險空前放大。這時海爾推行市場工資制（SST）、全員SBU改造、建立發達的市場網絡、謀求政府特殊支持（如特殊海關通關便利）、創辦海爾大學、建立戰略聯盟等措施，以此來控制企業、員工和市場行為。這一階段海爾的控制力又獲得進一步提升。

在全球化品牌戰略階段，海爾成為一個巨型企業。為了避免大企業病、適應互聯網時代的全新環境，海爾推行具有全球性影響的管理變革——“人單合一雙贏”管理模式。表面上看，這是重大的管理創新，但其實海爾是在推行一個新的管理控制系統。在這一控制系統下，海爾獲得創新力、執行力和風險控制力的齊頭并進。因此，海爾的控制力伴隨海爾的發展而持續成長。不難想見，沒有控制力的持續提升，海爾的多元化戰略、國際化戰略和全球化品牌戰略將難以成功。全球化品牌戰略更是明顯地體現出控制力先行和尋求控制力的進一步提升。

海爾的高明還在于其控制的時空緯度、功能、要素形態和方式，隨內外條件的變化而不斷地轉型升級，通過許多非正規控制因素實現控制轉型。它不是將企業控死而是控活，不是將企業控向短期行為，而是控向持續發展。比如，對內部的控制方式由總裁行政命令、簡單的規章約束、部隊化管理轉變為戰略控制（通過戰略的導向性、統帥性、滲透性實現控制）、流程控制、機制控制、文化控制（通過使命、愿景、核心理念的統帥性、滲透性和文化“場”實現控制）和市場化控制（如SST流程再造、自主經營體）等的結合。這種轉變迫使員工以創造全球化品牌為目的，尋求與這一目標相符合的更佳業績的途徑，最后創新活動就成了企業和員工的日常生活與工作，從而企業的創新性能隨企業的發展而不斷成長。對市場的控制則是通過品牌聲譽效應、戰略承諾、網絡、市場位置、集群、社會資本結構等實現的。

海爾的控制以顧客滿意為導向，“永遠以顧客為是、以己為非”，以創造全球化品牌為目標，由此避免企業的機會主義行為、短期行為。

對海爾的成功，理論界和企業界通常認為是創新的成功。這個結論沒有錯，但只是解釋了表層原因和部分原因。深層的、同樣重要的原因則是控制系統的重構，海爾的成功也是控制系統的成功。一些曾到海爾參觀的企業家認為海爾經驗學不到，原因就在于海爾的控制力是長期形成的、立體的、多元的和跨越企業內外的，實現了與創新力的效率統一，不僅卓越，而且已經滲透到海爾的“骨頭”里。

原動力：學習能力的演進

學習在海爾持續發展中所起的原動力作用，是不容忽視的。按照沃特金斯或圣吉對學習型組織的論述，會發現海爾是一家較一般企業更具學習能力的相當典型的學習型企業。最直接依據是：海爾的各種創新都是以觀念創新為先導和統帥的。以觀念創新帶動和推動業務、管理等創新活動；管理創新又為業務創新提供保障，從而向企業提供更強的創新性。

海爾的學習能力主要表現在：

向用戶學習。海爾長期堅持“用戶永遠是對的”、“視用戶的抱怨為最好的禮物”等核心理念。這些理念驅使海爾向用戶學習，向用戶要創意，使海爾能及時發現并設法解決企業存在的問題，而發現問題和解決問題是最有效的學習方式之一。張瑞敏用鐵錘砸毀76臺有缺陷的冰箱、海爾多功能暖被機等系列小家電的問世等，即出自于向用戶學習。

“干中學”（Learning by doing）。—是在合作中學習。海爾成立之初即與國外先進企業（Liebherr）合作，以后又與BASF、Bayer、Carrier、Dow、IBM、LG、Microsoft、Daewoo、Chevron、Basell、日本三洋、臺灣聲寶等建立各種形式的合作關系。還在歐盟、日本建立多個聯合開發的研究所。這在客觀上形成了一種面對面、“手把手”地傳遞知識、零距離了解市場信息的渠道，使海爾能“兼收并蓄”，不斷提升自身的素質。應當說，海爾的成功之路始于學習。

二是通過現場和“與高手下棋”來學習。海爾已在美國、歐洲、東南亞等國家和地區投資設廠，在強手如林的發達市場，能形成學習的壓力，發現自己的真正不足，吸取經驗和教訓，能更快地提高自身素質。

三是學習與工作融合，學習成為生活的一部分。早在1989年，海爾即推行“日清日畢、日清日高”（OEC）管理模式，對當天所發生的各種異常現象在當天就弄清原因，分清責任，及時采取措施進行處理，防止問題堆積；對工作中的薄弱環節不斷改善、不斷提高，每天尋找差距，以求第二天干得更好。海爾的5W3H1S與其說是“日清”體系，倒不如說是一個學習體系。

兼收并蓄+本土化。張瑞敏曾明確提出：海爾的目標是借鑒西方和日本的管理經驗并與中國實際相結合，是要創中國的世界名牌。管理中國企業只能用中國式的管理模式，海爾管理模式的公式是：日本管理（團隊意識和吃苦精神）+美國管理（個性舒展和創新競爭）+中國傳統文化中的管理精髓=海爾管理模式。這種模式鮮明地體現了創新力與控制力必須統一的管理思想。

覺悟。張瑞敏特別推崇“悟”的學習方法，他對“悟”有獨到的見解，不僅自己悟，還要求全體員工悟。

全員學習。海爾內部有一句口號：只有實現海爾每一個人的國際化，才有可能實現海爾的國際化。由于普通員工具有學習的動力，海爾內部自發地產生“班前會制度”、“25分鐘班長制”、“班長回訪制”、6S優秀典型講評制等學習形式。

互動的團隊學習。海爾的“自我管理班組”活動預示一種新的責任制。在“自我管理班組”中，工作涉及的范圍較廣，小組成員們從一項工作輪換到另一項工作。“自我管理班組”對員工沒有直接監督，由小組對員工進行監督和評估，同事們的要求可能比監督人員的命令更有力量。一個雇員，其職業生涯從掌握一項技能開始，為了滿足小組的要求還需繼續學習其他各種技能。由于工作任務的范圍廣泛，具有技術或管理才能、有發展前途的員工就能脫穎而出。

脫產培訓。海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在重要位置。1999年占地12000平方米的海爾大學校部落成。海爾把培訓提升到很高的高度來認識。過去只把員工培訓看作成本，而海爾認為，沒有培訓的員工是負債，培訓過的員工是資產，培訓關系著員工素質真正實現升級換代的問題。

以創新的思維學習。海爾的學習是一種開創性學習，既不是簡單的模仿，又不是純粹的創造，而是創造性模仿和借鑒。在海爾的管理模式中，能清晰地看到許多世界優秀公司的影子，但海爾的模式與這些優秀企業又并不完全相同，而是自成一家。同時，海爾的學習是為了推動和支撐其創新活動。

海爾作為學習型企業的特征：

一位學習型企業家。張瑞敏本身就是一個創新力與控制力的高度統一體，同時又表現出極強的學習能力。張瑞敏注重“概念先導”，首先進行觀念創新，再把新觀念轉化成員工能夠接受的東西并在全公司推行，這樣就在全公司形成對理念的學習。張瑞敏曾說：“可以說我每一分鐘每一秒鐘都沒有想別的事，就是想企業的事。”“我不敢說是十全十美的，但肯定是合格的，因為我每天都在探索，每天都在突破。”張瑞敏不僅親自推動全公司的學習，而且由于他在海爾具有極高的威望，體現出明顯的制度性特征，他的好學精神與行為必然帶動海爾的組織學習。張瑞敏創造的管理系統客觀上使海爾的組織學習生生不息，卓有成效。

一個強有力的學習型控制力系統。首先是有學習型企業文化。海爾企業文化明確地宣示要推倒企業內外兩堵墻，視顧客的抱怨為最好的禮物，強調創新，認為只有實現海爾每一個人的國際化才有可能實現海爾的國際化。這些必然有利于企業內部形成人人學習的動力和氛圍，有利于企業部門之間、企業內外之間的溝通與互動學習，新思想、新觀點被埋沒或壓制的機會減少。海爾長期以來擁有一個宏大的愿景，以進入全球500強、創全球化品牌為目標，這使得海爾存在學習的張力，必須不斷尋求自我超越，持續學習。其次是有學習型管理機制，海爾設立對創新的獎勵制度、對先進經驗在全公司的傳播制度、“日清日高”的問題控制制度、授權監督制度、人事上“賽馬不相馬”制度、崗前培訓制度、市場工資制度（SST）、人人都是SBU、自主經營體，等等。這些制度一方面為組織學習和知識共享提供條件，一方面又形成員工必須學習的壓力和動力。

學習型硬件平臺。海爾創辦海爾大學，建立必要的聯合研發機構、戰略聯盟、合資合作企業，設立了海外信息中心和用戶可直接參與的電子商務平臺，等等。

管理轉型的LCT邏輯：協同演進

持續發展和轉型的企業，既是四面體不斷成長演進的企業，又是創新力與控制力動態效率統一的企業，也是學習能力不斷增強的企業。這三個層次間必須協同演進。學習提供創新與控制所需的知識和信息，決定創新活動與控制的方向和效率，這是顯而易見的。海爾的全部創新活動和控制都是圍繞產業平臺、制度平臺、核心能力和市場權力展開的，這也是不難發現的。

因此，海爾的創新力與控制力的動態效率統一，是通過推動持續競爭優勢四面體成長演化來實現的，四面體又通過創新和控制獲得動態演進。因此，可以認為，海爾是通過學習、兩力統一和四面體成長在時間上的動態演進和在空間上的層次間彼此推進來最終實現持續發展的。

這就構成海爾持續管理轉型的LCT邏輯（圖3）。

◎ 從時間上，企業必須不斷地推進學習能力、創新力與控制力效率統一和四面體的動態演進。

◎ 從空間層次上，企業管理者必須通過把企業塑造成學習型企業，以建立強大的學習能力（Learning Competence，以L表示），獲取創新活動與控制所需的知識和信息，提高企業和個人的理性度，以實現創新力與控制力的效率統一（Efficient Coincidence of Innovation Competence and Control Competencce， 以Coincidence首字母C表示）。

◎ 企業的創新活動與控制必須以四面體（Tetrahedron，以T表示）的成長為導向和抓手，其結果是四面體動態地實現由小到大、由不規則到規則的演進，創新力與控制力實現動態效率統一，企業總是表現出競爭優勢，實現持續發展。如果在管理活動上割裂它們，就不會有企業持續發展的管理效果。

只有把握這三個機制的層次性和關聯性，才能做到各種經營管理活動的協同。