柳工：從海外營銷到投資并購

“十年磨一劍，霜刃未曾試”，廣西柳工機械股份有限公司（簡稱“柳工”）提出國際化戰略已滿十個年頭。從默默無聞、一無所有，到如今遍布全球130個國家的400多家經銷商、7個海外配件中心、2家海外制造工廠，將柳工卓越的產品和快捷的服務送達世界的每一個角落。2012年，柳工國際業務收入達到36.63億元，比上年增長28.43%，占公司總營業收入的比例接近30%，其中，裝載機、挖掘機行業出口占比均處行業前列。今年上半年，在國際工程機械市場一片萎靡的狀況下，柳工國際營銷事業部不但創造了6月份單月銷量超過1400臺的記錄，更刷新了上半年累計銷售超過5500臺整機的歷史。

回首柳工的國際化之路，是十年前的高瞻遠矚、深思熟慮，為今天柳工能夠站在全球工程機械發展的制高點埋下了伏筆。

未雨綢繆

地處壯鄉腹地的工業重鎮柳州，柳工的前身是創立于1958年的柳州建筑機械制造廠。1979年，工廠更名為柳州工程機械廠。1992年經過股份制改造，設立廣西柳工機械股份有限公司。主要業務是裝載機、挖掘機、起重機、壓路機等工程機械及配件的生產、銷售，以及融資租賃等。

上世紀90年代末，工程機械行業的日子比較難過。1999年之前的兩三年，柳工的經營非常困難。但是到2002年，隨著國家產業政策的調整和行業對外開放步伐的加快，整個行業開始回升，中國工程機械市場的需求出現了爆發性的增長，行業的競爭格局也發生了根本變化。

在這一階段，柳工通過一系列的內部改革，把產能從一個月最多生產300臺，提高到2002年4月的899臺，差不多提高了3倍。這就是柳工歷史上著名的“899事件”，這種增長超出所有管理人員和員工的想象，大家都覺得不可思議。在這種情況下，柳工的王曉華董事長認為：如果按這種情形發展，一旦國家再進行宏觀調控，柳工又將進入一個低迷期。因為之前曾出現過這種情況，上世紀90年代末的低迷期，就是在1992年-1993年的高速發展之后出現的。因此，我們不能只依靠中國市場，要走出去。在這樣的背景下，公司董事會提出了“開放的國際化柳工”的戰略目標。

從營銷到制造，再到收購

柳工可以說是中國工程機械行業里最早提出國際化戰略的企業之一。總體說來，柳工的國際化分為三個階段：一是海外營銷階段，二是海外制造階段，三是投資收購階段。

海外營銷

國際化的戰略目標提出之后，具體怎么做呢？我們琢磨了的很久。那時候，柳工在海外基本沒有業務，只是每年賣幾十臺設備出去。但是賣到什么地方，賣給什么客戶，我們都不清楚。

當時柳工的海外業務還是歸國內業務的負責人來主管，2003年下半年，我接手柳工國際業務。我問當時柳工的負責人：柳工的海外代理商都在哪些國家？因為我們在國內的渠道主要是代理商。他說我們沒有海外代理商，但是有兩家公司每年會定期在柳工買一些設備，一個在摩洛哥的卡薩布蘭卡，另一個在埃及，好的時候一年買7-8臺，差的時候買1-2臺。于是我就帶人去摩洛哥和埃及拜訪這兩個客戶，在這之前柳工從來沒有領導去考察過海外市場。這就是我們國際化業務的開始。

工程機械行業內的國際型企業，其海外業務大都是通過海外代理來經營的。從2004年開始，我想我們必須向國際企業學習，建立海外代理。當年我們召開第一次全球代理商大會，一共來了差不多6個海外代理商，我們自己的工作人員就有十幾個，比代理商都多。當時確實非常困難，因為那時中國不像現在這么強大，在全球的號召力也不像現在這么大，國際社會對中國制造業也不是很信任。

2004年，我們還做了另外一件事——在澳大利亞成立了子公司，也就是柳工澳大利亞公司，這標志著柳工國際營銷體系建設的開端。我們設立澳洲公司的主要目的，就是搞清楚海外業務到底是怎么回事，學習如何在國際市場做生意，學習國際企業的管理模式，同時試試我們的產品在海外市場的銷路如何。這家公司銷售了幾款柳工的產品，事實證明，當時我們的產品質量確實不太好，后來我們也不斷地調整和改進產品的質量。

澳大利亞公司雖然比較小，但是卻給柳工積累了海外市場營銷的經驗，全面提升了柳工產品在澳洲乃至西方發達國家市場的形象。同時，對柳工隨后幾年在全球招聘代理商發揮了非常關鍵的示范作用和積極的影響。2004年-2007年那幾年，我們的渠道建設速度非?？臁?007年，柳工產品出口超過2700臺，出口創匯1.3億美元，幾乎相當于7年前公司全年的產品銷量。

伴隨著中國加入WTO，柳工的國際市場業務快速發展，整個柳工也進入了一個高速發展的階段。柳工領導團隊清醒地認識到：經濟全球化的浪潮和市場一體化的步伐正在明顯加快。作為行業領頭羊之一的柳工，必須打開“廠門”，眼睛向外，實施“走出去”戰略，必須在全球范圍內更大和更深層次地開放自己，在開放中經受沖擊，鍛煉體魄，挖掘潛力，培育自身的國際競爭力，只有這樣才能真正拓展企業的生存和發展空間。

因此，2005年開始，柳工進行了發展戰略調整。一方面，我們提出了2010年實現銷售額100億的目標。實際上，2001年時柳工的銷售額還不到10億。另一方面，我們進行了組織機構的重大變革，由直線職能式的組織機構調整為事業部制。因為柳工在2000年-2005年之間每年都不斷地開發出新產品，為了更好地管理這些新產品，我們將組織機構調整為以產品線為核心來管理產品研發、制造和營銷。此外，我們還把進出口公司改成國際營銷事業部，這就驅動了公司的國際和國內業務的同步發展。

經過幾年在國際市場上的學習和摸索，2005年，柳工董事會首次對如何“將柳工建成一個國際化企業”的戰略目標及戰略舉措進行了具體規劃。戰略目標和舉措明確制定之后，柳工海外事業的拓展明顯加快了速度。

海外制造

我們2002年進入印度市場，當年，柳工裝載機在印度銷售20臺。2003年，柳工在新德里設立辦事處。2004年，我們在印度成功開發了第一家經銷商。2005年，柳工在印度的營銷網絡初步建立。到2006年時，柳工的裝載機和一些大型裝備在印度就成為行業第一。

作為金磚國家之一，當時印度的經濟發展速度非常快，是發展最快的新興經濟體之一。但是印度本國的制造業比較少，基礎設施比較落后，未來需要大量投資來改善基礎設施現狀，以支撐其高速發展的經濟。所以我們就想，從更長遠的角度來看，未來印度工程機械市場需求將大幅增長，印度市場意味著巨大的機會，柳工是否可以在印度建工廠？而且，企業要實現真正的全球化，就需要實現本地化，僅僅把產品出口到國外市場還不夠，我們還要在制造、采購和供應等方面實現本地化運作。

柳工的可行性研究報告顯示：可以在印度建立工廠。于是，從2008年開始，我們成立了柳工印度有限公司，在印度建立第一個工廠。2009年7月，印度制造基地正式投產，并實現了產品裝配下線，這標志著柳工從海外營銷轉向海外制造，也就是以當地制造來滿足當地需求。柳工印度工廠本土化程度高，自投產以來，員工人數已從當初的四五十人增加到100多人，其中中方人員從最多時的二三十人減少到十幾個人。

印度工廠的建立，不但為柳工今后在海外建廠提供了經驗，并且培育了一批管理人才?？梢哉f，全球制造是柳工第三階段全球收購的前提和基礎，沒有全球制造就沒有成功的全球收購。而不論是全球制造還是全球收購，都是為了發揮當地的文化和人力資源等優勢。

與此同時，2008年我們還在休斯頓建立了柳工北美公司。北美市場的挑戰非常大，因為北美是全球最大的市場之一，也是最開放的市場之一，客戶對技術的要求非?？量獭嶋H上，從2008年之前的那些年到現在，我們一直在這個市場不斷地改進產品質量和技術水平，以適應市場需求。當然，這家公司也為我們了解美國市場、了解美國的經營管理模式和溝通方式起到了很大的作用。

在這一階段，我們還陸續在巴西、新加坡、墨西哥、約翰內斯堡、迪拜、阿姆斯特丹等國家和地區建立了柳工的營銷和客戶支持為導向的公司，也就是營銷服務公司。這實際上是在開發了全球代理商之后，我們開始按照地區和文化的不同，把柳工的營銷服務渠道支持從柳州轉移到世界各地。

投資收購

金融危機給很多企業帶來了機會。2010年，很多歐洲企業垮掉了。我們注意到，創建于1938年的波蘭HSW公司經營狀況不太好，政府要出售這家公司下屬的民用工程機械業務單元及其全資子公司Dressta100%的股權及資產。HSW是波蘭排名前五的大型國有企業，是全球聞名的推土機及重型工程機械制造商。

經過考察分析，我們發現，HSW有幾個優勢：首先，這家公司是全球7家擁有完整推土機生產線的制造商之一，覆蓋74-520hp的全系列產品。其次，這家公司的技術水平一流，它是中歐第一家獲得一系列行業認證的工程機械企業，同時也是履帶牽引技術的領導者。最后，雖然波蘭本國的市場較小，但是它所面對的海外市場卻相對比較大。

所以當時分析，如果柳工收購HSW，可以滿足我們的三個戰略需求。第一，能夠獲取世界一流的推土機產品線。因為這個產品線的制造和研發難度非常大，投入也很大，全球真正能做好的企業大概不超過5家。第二，可以獲取HSW的一些關鍵技術，有些技術甚至是我們夢寐以求的。第三，為柳工進入歐洲市場提供便利。歐洲國家的法律法規非常健全，整體來看，歐盟對外非常封閉，但是其內部國家之間的貿易卻很自由。如果收購HSW，就意味著我們一步跨進了歐盟內部。另外，波蘭是一個低制造成本區，目前歐盟所有成員國中，波蘭的制造成本、勞動力成本基本是倒數前兩名。我們在波蘭工廠工人的薪酬只相當于柳工員工的1.5倍，相當于德國工人的1/6。而且，歐洲是工程機械的一個主要發源地，歐洲的技術創新比日本強，甚至比美國都強。我們2009年去HSW調研過，發現這家公司的工人素質、勞動力效率都比中國國內高，所以其產品的質量水平也比較高。如果收購成功，我們就可以充分利用HSW原有的100多人的研發團隊，在波蘭設立研發中心。

整個收購的談判過程總體還比較順利，但是中間也遇到一些問題。因為公司層面的問題都好談，關鍵是員工怎么辦？大家知道，歐洲企業的工會非常強大。在談判過程中我也咨詢過一些歐洲朋友，他們都建議我們先與工會談判，再談后面的事，否則后患無窮。我們接受了這些建議，先跟工會談判，滿足了他們提出的一些合理要求，同時我們也提出了一些變革措施，比如員工績效管理、員工發展的要求和制度文化的要求等等。這個談判過程持續了大半年才落實下來，雖然耗時較長，但確實為我們后面的收購整合提供了很大的便利。

在收購過程中，我們還做了另外一件可能大多數企業都會忽視的事情。那就是不光跟他們談收購的框架、價格，以及工會等等，我們還派駐了大量的技術人員和管理人員深入企業，了解企業。這樣，我們收購之后對這家公司的人力資源、制造技術等方面都比較了解，整合思路也比較清晰，就是一方面要把HSW原有的產品做好，另一方面，要導入柳工的產品，把波蘭工廠變成柳工面向歐洲，包括俄語區的制造基地。

由于前期做的工作比較細致扎實，我們后續的整合過程非常順利。柳工產品的導入也比較順利，我們把柳工裝載機、挖掘機的全套技術引入波蘭，培訓波蘭工廠的員工，這些員工素質高，也非常認真，基本上半年左右就熟練掌握了柳工的制造技術。

這也是柳工收購HSW的一個獨特之處，我們收購之后，一定要輸出柳工的品牌、技術和管理，掌握企業的控制權。這是我們的一個基本原則，要做真正全球化的企業，就不能簡單地投入資本，而是要有全球化的戰略和運營管理能力，特別是全球化的運營管理能力，對中國企業是一個很大的挑戰。

實際上，柳工國際化的三個階段，也是三條國際化道路：第一，全球的營銷渠道、營銷網絡的建設；第二，海外制造模式；第三，海外的并購。第一條道路是每家企業必須做的，只有海外營銷渠道和網絡強大了，產品才能源源不斷賣出去。并購和建工廠則各有千秋。并購還是建廠，主要取決于當地的市場競爭和制造業的基礎。比如，如果中國企業要在歐洲建工廠，我認為是不可取的。為什么？因為要建一個新工廠，成本非常高，即使是我們派出人員管理收購的企業，也得兩三年才能理順，更何況是在異國他鄉建工廠呢？而收購有一個最大的好處，就是歐洲的產業類別非常齊，你只要能夠改造駕馭好一家企業就可以了，不用再重新開發資源了。

并購最大挑戰是什么？我認為從管理角度講，第一是文化和價值觀的差異，這種差異非常痛苦。第二個挑戰是市場，包括品牌和營銷渠道。因為不同企業在客戶中的品牌定位是不一樣的，相應的，營銷渠道也有很大的差別。這些雖然都是無形的東西，但往往越無形的東西越難整合，而它們又能發揮很大的影響力。柳工在文化整合方面花了很多心思，波蘭的員工也非常佩服這一點。

2012年2月完成并購，我們計劃5月1日舉行一個小慶典，慶祝柳工在波蘭生產。一方面，我們要向所有波蘭員工傳遞一個信息——我們的收購不是完全買技術，而是要把柳工最好的技術和產品拿到波蘭生產制造。另一方面，我們還要給當地的政府和媒體傳遞一個正面的信息，那就是我們到波蘭是實實在在來做投資的，要把這里打造成柳工的歐洲制造基地，希望得到政府和社會各界的支持。

于是我們第一批運了柳工的裝載機和挖掘機各6臺設備的散件去波蘭，并派去了2個主管和6個工人負責組裝，要求他們3個月之內完成這項任務。散件運到波蘭，要經過海關一件件清點之后再裝配，工作量非常大。波蘭的工人看了后，都覺得3個月之內不可能完成。但是因為我們派過去的工人干起活來非常拼命，加班加點地組裝機器，波蘭工人很受震撼，逐漸也加入了組裝工作，跟中國工人一起加班。最讓我們感動的是，波蘭海關非常佩服中國工人的勤勞，周末也和他們一起加班清點零件。最終，我們成功舉辦了五一的那次慶典。

在整合過程中，我們還非常注重兩國的文化交流和互相理解，有意識地安排了一些波蘭員工來中國訪問。不但請波蘭的管理人員，還邀請工會代表來柳工參觀，去我們天津、江蘇的工廠參觀，請他們看看柳工的工人是怎么工作的，我們的工會是怎么運作的。他們看完之后感覺非常好，也終于理解了柳工為什么能夠快速成長為國際化的企業。我們還請他們去北京參觀故宮、長城等，讓他們更進一步理解中國人為什么那么勤勞和無私，他們看完之后都覺得非常震撼。

我們為什么成功？

總體來說，柳工近十年來的國際化過程還比較順利。我認為其中關鍵的成功要素有以下幾點。

立意高遠的戰略目標和戰略思路

很多中國企業家的戰略思路不清晰，而這恰恰是柳工的最大優勢。十多年來，柳工的國際化業務都是我來負責的，所以我們國際化的大方向和總體思路基本沒有很大的變化，從一開始就非常清晰，就是要打造“開放的國際化的柳工”。

要建立國際化的戰略思路，很重要的一點就是要明白什么是國際化的marketing，即國際市場營銷。很多企業家對國際化的認識還停留在trading階段，也就是貿易。其實，貿易就像是水上的浮萍，到處飄，沒有根。而市場營銷卻不一樣，市場營銷就是種樹，是要扎根于當地市場的，還要精心呵護培養這個市場。種下一棵小樹之后，它會慢慢長大。種一棵樹不夠，我們還要種一片樹林。

入鄉隨俗

雖然很多國家和地區的戰略思路，運行體系有很大的相似性，但是不同國家的商業準則也有區別，所以不論進入哪個國家，我們都會充分了解當地的商業法則和社會道德，制定與之相符的國際化戰略。

另外一點可能和我自身有關系。我年輕時就喜歡讀書，讀詩歌、讀歷史作品、哲學作品，我還對社會學非常感興趣。而且，我喜歡讀歐美國家的書籍，通過各類書籍，我不但了解了這些國家的歷史人文，還了解了當地的經濟環境。這一點對管理者來說非常重要。

國際化的人才

柳工國際化的初始階段，整個進出口公司只有6、7個人，其中會講英語的不超過5個人。隨d6edaJ5CrgClgrquSOlbEyfQekkl6Rg3f1OHLYJkOp8=著業務的發展，我們不斷培養起了一大批國際化的人才。一方面，我們從外部引進了一批英語水平高，有留學經驗又有行業經驗的國際化管理人才。比如，我們現在主管研發的副總裁是美國人，我們品牌公關部門的負責人也是美國人。另一方面，我們從內部大量招聘英語基礎好的人才。現在，整個柳工一萬多員工中，大概有1500人會講英語，而且在柳工的任何一個部門都有英文流利的工作人員。

強大的研發體系

以前，我們的產品和服務只滿足國內市場，但是要國際化，我們的產品和服務體系在國外很多國家肯定會有不適應的地方。所以我們2007年聘請了一個美國的副總裁，請他主管柳工的研發，按照國際化的研發理念和流程來建立柳工的研發體系，組建一支優秀的研發團隊，以滿足不同市場的需求。4年之內，柳工開發出了28個型號的挖掘機，這樣大規模的批量開發產品，在中國是沒有先例的。

自己的品牌

品牌可能是很多中國企業國際化面臨的最大挑戰了，柳工從一開始就注意到了這個問題。所以，柳工的產品無論是在哪個國家，都一定使用柳工品牌。我們剛開始國際化那幾年，有家歐洲企業要給柳工貼牌我們都不干，我們寧愿慢一點，也不能丟下這么一大塊市場。

我們認為，要打造柳工品牌，就一定要慢慢在業內建立柳工的好口碑，而不是通過毫無目的、鋪天蓋地的廣告。為了做到這一點，我們請全球最大的專門從事國際工程機械和農業機械市場研究分析的英國工程機械咨詢有限公司Off-Highway來柳工調查，幫我們撰寫了一本介紹柳工的專題研究報告在行業內推廣。這家公司的總裁可以說是全球工程機械行業的意見領袖，我們請他來柳工參觀，給高管分析行業趨勢和前沿動態，還請他幫我們推廣柳工品牌，效果非常好。

風險防范

很多中國企業的出口都是虧損的，因為其中的風險很大。柳工從一開始就與中國出口信用保險公司（簡稱“中國信保”）合作，最大限度地降低出口風險。所以，過去這么多年，柳工的出口貿易沒有給我們帶來一分錢的損失。

比較典型的一次就是2008年初，我們和俄羅斯一家公司簽訂了200萬美元的工程機械產品出口合同。但是沒多久就爆發了金融危機，也影響到了實體經濟，俄羅斯工程機械市場迅速萎縮，對方公司無法按時交付貨款。但是因為發貨前我們在中國信保為貨物投保了，在保險公司的介入下，俄羅斯的合作公司最終把貨款全部還給了我們。

此外，柳工也有專門的風險防范體系，對于全球的合作商，我們都有一個嚴格的考察流程。比如，新的代理商會有一年的試用期，在試用期內對方不但要幫助柳工賣產品，還要提供相應的服務。我們還會對合作企業的信用進行考察，然后嚴格按照國際標準和他們簽訂商務合同，并且請專業的國際律師和財務人員來幫助我們控制風險。

除了以上風險，其實我們還要控制品牌的風險和國家聲望的風險。柳工的員工在外國，不僅僅代表柳工，更是代表中國。所以我們要求海外員工不管在哪個國家，都要講規矩、有尊嚴，絕對不能做損害國家形象和利益的事。因為一個企業的品牌是由多方面構成的，員工就是一個很重要的載體。如果企業的員工不守規矩，做不光彩的事，那么這家企業的行為就不可能高尚。

過去十年的國際化戰略，使得柳工的全球競爭力不斷增強。柳工的產品技術和質量水平達到全球可用的水平，性價比較高。而且，計劃經濟時代中國一共有60多家工程機械廠，經過市場競爭的洗禮，有的消失了，有的被并購了，柳工是僅剩的幾家企業之一。所以柳工的全球競爭力還表現在我們特有的積極進取精神上。在打造世界級企業的新征程中，柳工人將一如既往，讓未來的柳工在世界舞臺上大放異彩。

曾光安：廣西柳工機械股份有限公司總裁