精益IT

全球技術研究和咨詢公司Gartner對全球CIO所做的最新調查報告預計，2013年全球CIO的IT預算將略有下降，全球加權平均跌幅為0.5%。全球CIO IT預算在連續五年持平之后，首次出現負增長。

但隨著大數據、云計算、移動終端、虛擬化等新信息技術的飛速發展，企業如果想在競爭中取得先機，又必須增強公司的數據處理能力，增大企業IT投入。

公司IT建設由此進入一個略顯混亂、又極為復雜的局面：在復雜經濟條件下，為確保利潤，公司只能為IT投入有限的資金；另一方面卻是企業越來越旺盛的IT投入需求。

企業應當如何進行IT的合理高效決策？是首要考慮成本、風險、流程，還是更應考慮企業的技術、安全、效率需求？

精益IT便是為了解決這些問題，而誕生的一種管理思想和方法。其核心在于，規避眾多IT方法論的獨立性，始終將IT建設作為一個有機的整體來考慮，通過高度的綜合管理方法，實現理想IT。也就是找到IT投資和IT收益的最佳組合。即不僅僅是將IT投資最小化，而是將IT建設所帶來的收益最大化。

何為精益IT

經過多年的發展，IT業界已經存在大量方法論。但這些方法論的優勢都局限在IT建設的某個階段，缺少通盤考慮。這種缺陷有時會導致嚴重的脫節現象，比如分析全面但無法落實的IT戰略，設計完美但無法實施的系統架構，實施過程無懈可擊但得不到用戶認可的IT項目，IT項目上線后運維成本遠遠超出預期等。這些問題會導致IT投資的大量浪費。如何避免和解決這些問題，豐田汽車（中國）的精益IT為我們打開了一扇希望之門。

豐田汽車（中國）投資有限公司（以下簡稱“豐田中國”），是日本豐田汽車公司在華的全資子公司。主要負責雷克薩斯/豐田品牌進口車在中國大陸地區銷售、售后服務、零配件供應等業務，以及地區總部職能（豐田汽車在華總代表）。

精益IT是豐田中國的IT部門基于“豐田生產方式”，形成的一套在IT行業應用“豐田生產方式”的管理思想和方法。精益IT貫穿于IT建設的每個階段，從IT戰略和規劃，到IT實施和運維，直到IT評價和優化。IT建設的不同階段都有一系列的工具和方法論來支持實現精益IT。通過在每個階段采用各種方法論和工具不斷實踐精益IT，達到最終實現理想IT的目標。精益IT基本模型如圖1所示。

在IT建設的整個過程中，精益IT能夠保持IT戰略和企業戰略高度一致，同時IT建設的各個環節也都和IT戰略保持一致，保證整個流程最后的結果始終與總體目標一致。

精益IT的兩大支柱

精益IT通過兩大支柱，即按需實施和即時監控來保證：IT整體建設過程中（從IT戰略到IT優化）按需平穩而有序地實施，保證建設成果符合戰略規劃；一旦發現過程中存在任何問題，及時采取調整策略，使建設過程回到正常軌道。

按需實施

要想實現按需實施，就必須在IT建設的每個環節，進行三個方面的觀察。

“向上看”：本環節要做的工作是不是上一個環節所提供的？

“向下看”：看看本環節所做的工作是不是以下環節所需要的？這就需要首先根據本環節工作內容進行后續環節工作的估算，然后再進行判斷是否合理。

“向周圍看”：企業內外，IT內外，有沒有客觀環境和條件的變化，使得現在的工作仍有意義？

通過這三方面觀察，使得IT建設始終保持在對于企業來講不多不少剛剛好的力度。

按需實施的目標應如圖2所示。

即時監控

精益IT的另外一個重要支柱是即時監控，確保錯誤絕不帶到下一個環節中。在問題發生后必須進行及時調整。如實施階段費用超預算，進度超期，運維階段系統功能閑置等，一旦出現這些情況就需要及時、快速地進行調整（如圖3）。

在IT建設過程中，發生問題之后可按下面方法進行補救和調整：

◎發生問題，必須馬上叫停，確認嘗試進行補救措施；

◎如果無法補救，需要及時對前后所有工序進行審視，并重新進行調整；

◎重新平衡并再次應用精益IT。

步步精益

在應用精益IT前，需要每一位IT部門的員工了解和信服精益IT的思想，并形成自然而然的行為來貫徹實施。再通過標準化實施的形式，將良好流程固化并推廣開來，最終通過持續的改善來實現理想IT。

精益IT，思想先行

應用精益IT，首先需要建立精益IT的思想。豐田中國通過公司、部門兩級培訓體系來實現這一步。所有員工入職第一天就必須接受豐田汽車的豐田工作方法（精益生產理論在銷售領域內的理論體系）的培訓。公司HR會公布基于豐田管理哲學的能力考評機制，按級別和能力進行詳細的劃分，使得員工知曉自己努力的方向和公司的期待。再通過每年三次的綜合評價，始終保持員工在公司規定的發展道路上建立所期待的能力。IT部門會提出反映精益IT思想的專業能力要件，結合公司人事部門評價體系，確保精益IT思想能夠得到落實、提升和評價。同時，基于持續改善的企業文化，積極倡導員工提案（落實到考評體系之中），尋找身邊的問題點，通過豐田工作方法，來尋找原因，建立對策。通過這樣長期的實踐來將精益IT的思想融入公司員工的日常工作之中。

以下以豐田中國在商務智能項目的精益IT應用為例，詳細介紹精益IT的具體應用步驟。

從IT戰略的提出到最終實現，應該有如圖4所示的一個完整流程，精益IT貫穿在流程的每個步驟中。

圖4中的每個步驟都是平整而又有序的，每個環節都實現上個環節的要求，產生下個環節的結果。通過每個環節保持穩定的輸入和輸出，確保最后的IT建設成果能夠符合最初的用戶期待和目標。

IT戰略階段的應用

IT戰略階段的重點就在于，經過縝密的分析，只將最需要IT化的任務提交給IT部門來進行實現，同時采用通盤考慮的做法，確保此任務不是一個無法完成的任務。

秉承上述理念，在構筑公司商務智能項目時，IT團隊第一件做的事情是業務訪談和分析。通過與業務部門面對面的溝通，來獲取用戶真正的需求和痛點。通過訪談分析，項目團隊制定出如下商務智能項目實施計劃：

◎通過業務對應，流程，體制方面的改善來強化信息共享；

◎通過系統升級，改造已有系統來獲取更多信息，解決信息源不足問題；

◎通過構筑商務智能系統，解決信息的綜合分析和交互共享問題。

與不進行精益IT分析、直接開始項目實施的做法相比，商務智能項目團隊的工作量至少減少70%。

IT規劃階段的應用

在這一階段的主要任務就是將戰略轉換成可行的精益工作計劃。IT規劃必須能夠保障業務發展需求，但又不存在浪費的計劃。

豐田中國IT部門會基于業務部門的中長期計劃（3-5年）做成IT規劃中長期計劃，確保IT項目始終保持企業的核心價值鏈和核心競爭力。另外，每年年初IT部門都會對業務部門的戰略發展方向進行分析，來調整這個計劃。同時，在每年的年中和年末兩次，根據業務發展情況和預算范圍，或取消，或增加，或調整IT項目的實施。通過這樣不斷的確認和必要的調整，始終保持IT與業務的高度一致。按照精益IT的思想，所有與業務戰略不一致的IT戰略（不滿足業務發展或超出企業實際需求），都被認為是一種浪費，在IT規劃階段都是必須要進行調整的對象。

依據這一原則，豐田中國IT部門在規劃階段，從技術和應用兩個層面模擬了項目的整個生命周期。通過業務運用模擬流程（估算用戶使用頻度、人數等），推理出系統的各項性能指標。通過三年實施規劃的步驟，建立費用和需求框架，預測在用戶評價使用階段可能會遇到的問題，規避實施過程中可能的潛在風險。

IT實施階段的應用

這個階段的主要工作，就是將IT規劃以項目為單位進行落實。

在項目實施階段，尤其要注意項目實施的五個要素：進度、成本、范圍、質量和風險（見表1）。

表1僅列出了豐田商務智能項目若干有代表性的過程。它們無法完全獨立，而是一個錯綜復雜的綜合應用過程。另外，對于項目管理之外的IT技術架構，我們追求的絕對不是大系統、新技術，而是簡單化、性價比。在項目實施過程之中，會通過項目評審會和定期方針確認，來對項目的進展進行評價，并對未來推進方向進行評估。精益IT強調在實施階段，尤其注意杜絕不必要的浪費，保障資源的高效利用。比如，從技術層面，豐田中國實施了SOA（面向服務的體系結構）技術、軟件復用技術、原型開發技術、規范和代碼的統一等，使得系統架構相對容易調整，及時應對瞬息萬變的業務需求。在本項目中，項目團隊跳出產品和供應商需與豐田對等的思維慣性，選定了小企業常用的解決方案和靈活簡約的設計方案。單產品一項，就節省50%的費用。通過兩年多的事實證明，這種產品和架構完全可以滿足用戶需求。同時，在實施過程中，我們也注意到了用戶評價階段有使用移動終端的趨勢，并及時考慮了相應的解決方案，避免了一上線就過時的尷尬局面。

IT運維階段的應用

此階段是通過對于各種IT成果的運用和維護，來切實發揮企業IT建設成果的階段。

向上看，注意IT運維的范圍不要超越或削減IT項目實施的內容，比如運維團隊能夠提供的支持范圍就是和系統使用相關的行為。向下看，需要著眼于IT項目與用戶體驗的關系。用戶需要什么樣的服務，IT運維團隊就需要提供什么樣的服務。提供用戶不需要的IT服務會帶來運維成本的增加，而無法提供用戶所需要的服務則會帶來滿意度的降低。向周圍看，則是需要觀察周邊環境，比如，成本、技術等變化對于運維工作的影響。

商務智能的應用和業務密切相關。IT運維團隊需要隨時保證平臺的可用性，及時發現問題，并提供解決方案。

用戶評價階段的應用

商務智能在這一階段進行評價的主體從IT轉移到了用戶部門，從用戶角度視點去考慮IT系統的應用情況。用戶感受將直接影響企業IT建設成果的評價（承前），同時根據IT建設成果所帶來的企業決策流程和信息的變化，修正企業戰略，并進一步影響IT戰略（啟后）。

向上看，需要注意用戶感受的客觀性和正確性。用戶只應用IT建設的成果，并對IT建設的成果及其帶來的影響進行評價，不簡單地進行擴散評價和應用，否則很容易導致用戶產生錯誤的輸出，對下一個階段產生影響。

向下看（循環接入IT戰略階段的輸入），只把需要IT支持的需求轉化成為企業的IT戰略。

向周圍看，則需要審視，在應用系統的過程中，公司內外部的變化。對內，是否系統流程已經不再適合業務流程？企業業務方向是否已經發生了變化等？對外，是否外部環境要求企業做出重大調整？總而言之，在這一個階段，企業用戶必須正確評價IT建設成果，并且基于此結果實現的企業流程，戰略變化，來評估反饋于先前的IT戰略。

化解落地阻力

要想在企業真正落地和實施一個新的管理思想和方法，必然會對企業原有的制度和流程造成一定沖擊，也因此會受到來自企業內部員工從思想到行動的抗拒和反對。精益IT的實施和應用也是如此。

精益IT的實施過程必須以CEO牽頭，同時，從制度上賦予CIO更多諸如叫停和調整IT項目的權限。此外，CIO作為實施精益IT的總負責人，需要具備橫向、縱向兩種能力。橫向能力指具有決策和管控的管理能力，需要保證在各個階段能夠充分獲取信息，判斷決策和實施調控措施（監控）。縱向能力指對IT本身和業務知識有豐富的經驗，需要能夠深入了解業務和IT貢獻點（保證IT戰略與企業戰略的完美結合），并保證IT建設的順利執行。特別是在新技術層出不窮的情況下，再加上IT廠商們有意無意地推波助瀾，CEO們很容易有急功近利的想法，恨不得憑借技術平臺，馬上將利潤提升N個百分點。此時，正是CIO們從精益IT的角度出發，和CEO們進行理性對話的時機。

為了讓精益IT能夠真正在IT建設中得到落實，豐田中國采用了一種基于PDCA循環管理的實現方式。在透徹理解精益IT的基礎上，通過在企業內部的制度和流程提供必要的支持使實踐變得可能，再應用這種理念于某個部門或某個項目來加深理解。在這個過程中可以質疑、討論，等到時機成熟時再正式展開，最終通過改善來不斷優化精益IT的應用。這樣做的好處是循序漸進，規避風險，直到得到用戶真正的理解和信賴，才會讓他們去信服并真正地應用。在PDCA循環中，理念是前提，制度是保障，流程是貫徹，改善是基礎。如圖5。

通過這樣長期不斷地應用精益IT，豐田中國的IT系統不僅支持了業務的快速發展，也得到了公司內部的廣泛認可。在2008-2012年間的公司內部調查中，IT部門的員工滿意度、員工貢獻度始終名列公司前茅。此外，自從2011年IT部門開始系統性應用精益IT以來，IT預算年度增長率開始放緩，波動幅度也趨向于平穩。2013年的IT預算達到歷史新低，預計今后也將維持較低增長比率。如表2所示。

企業最需要的IT就是最適合企業的IT，這種適合體現在合適的IT投資，合適的IT功能。要做出這樣的判斷，就必須要考慮每一個IT建設的環節和外部的環境。當CEO們看到新技術帶來的巨大商機時，也要考慮它可能帶來的巨大風險。同樣，當CEO們竭力控制IT預算的時候，也要考慮接受無法實現最低需求時可能導致的“人財兩空”。

在風起云涌的今天，越是在浮躁和憧憬并存的時候，企業家們就越是需要冷靜思索，規避思維慣性，回到最初的那個疑問，企業究竟需要什么樣的IT？精益IT也許會是一個答案。

賈立峰：豐田汽車（中國）投資有限公司