鉆頭小市場，渠道大危機

11月底的哈爾濱，已經是一派冰封雪飄之景，五點鐘不到天色便全然黑了下來。一陣風過，吹起新落的雪花，前方的道路就變得更加撲朔迷離。中年人的穩重讓威利鉆采公司的董事長王耀哲把車開得格外緩慢。“該抓緊落實明年的生意計劃啦，一定要確保兩位數的增長。”王耀哲一邊緩緩地開著車往家走，一邊心里盤算著。

妻子一早便把住在不遠處的父母接了過來，并準備好了豐盛的晚餐。王耀哲一打開家門，一股家庭的溫馨感便油然而生。每當這時候，在外打拼的辛苦便被拋到腦后。對王耀哲而言，家人永遠是他奮斗的源動力。突然，一陣急促的手機鈴聲打破了寧靜的家庭聚會氣氛。王耀哲習慣性地拿起手機，走向陽臺。接完電話回來，吃到一半的王耀哲便再也提不起食欲。

渠道風云突變

原來，威利鉆采公司的銷售副總裁沙衛清打電話匯報，據可靠消息，眾遠機械已經決定在執行完今年的合同之后，不再續簽明年的合同。

眾遠是威利最大的經銷商，在威利最早進入鉆頭行業時雙方便展開合作，至今已有十年歷史。據估算，今年全年眾遠將完成威利約20%的銷量。在臨近年底的時候聽到這樣的消息，王耀哲的第一感覺是——“不可能”。十年合作關系，感情維護得很好，雙方業績都在增長，而且威利是業內最大的廠家，品牌號召力強，眾遠怎么會突然說不做就不做呢？后來沙衛清詳細描述了信息來源。眾遠確實已經與市場排名第三的廠家——華勤鉆采達成戰略合作協議，由華勤代工。從明年起，眾遠將會大力發展自有品牌。

對于希望威利三年內上市的王耀哲而言，這無異于晴天霹靂。為了順利上市，威利不僅需要維護渠道的穩定性，更需要每年業績都保持兩位數的增長。為了每年都有一張漂亮的財務報表，王耀哲這幾年可謂操碎了心。現在最大的經銷商主動終止合作，轉身成為手握眾多直接客戶和二批商的競爭對手。威利明年別說增長，能否彌補這20%的生意損失都成問題。

王耀哲穩住情緒，跟家人說還有事要處理，便放下筷子回到書房。點上煙，王耀哲陷入深深的沉思。

威利創業

30年前，老威利還是哈爾濱郊區某鎮生產五金工具的鄉鎮企業。那時候的王耀哲還是人們口中的“小王”，經由父輩的關系得以在車間謀得技術工人一職。小王腦子聰明，態度好，人也活絡，沒事的時候嘻嘻哈哈端茶遞煙，工作的時候嚴肅認真。短短三年時間便把幾位老師傅的功夫都學到了手。很快，小王在一次“技術標兵比賽”中拔得頭籌，獲得廠長的賞識，因而晉升管理崗位。從最開始負責東三省的銷售，到后期專門負責要債，幾乎所有的硬活小王都做過。那個年代的銷售工作沒有太多技術含量，在感情氣氛濃厚的東三省更是如此。人有多大酒量、廠有多大銷量。憑著年輕一身膽，小王很快在銷售上立穩了腳跟。又花了五年時間便成長為主抓銷售的副廠長。對王副廠長，周圍的人從來不會吝惜“年輕有為”、“前途無量”等溢美之詞。然而個人的能量在歷史格局下總是顯得那么微不足道。隨著市場競爭日趨激烈，老廠長的思路跟不上，產品也跟不上，老威利的生意也就逐步衰退。

90年代初，老管理層該退的退，該下的下，老威利終于走到破產邊緣。富有經濟頭腦的王副廠長見此機會便私下活動了起來。幾番折騰后，老威利改制成私有企業，王副廠長變成了新威利的王董事長。

新威利誕生后，面對五金工具行業小散亂弱的格局及本身技術落后的現實，王耀哲果斷放棄了五金工具行業，貸款買機器進入了具有一定技術門檻的鉆頭行業，主要生產中低端小型碳素鋼鉆頭及高速鋼鉆頭。

一轉眼20年過去了，威利已經成為中低端小型碳素鋼鉆頭及高速鋼鉆頭這個細分行業里的龍頭老大，占據了約30%的a14f515f795c58709851f2e5c097484b市場份額。行業第二名通過低價策略占據約20%的市場份額，行業第三名則只有5%不到的份額。其他的只是小型地域性競爭對手，往往盤踞一地通過關系網絡維護固定的客戶群體。

小型碳素鋼鉆頭及高速鋼鉆頭屬于工業快消品，消費頻率高，然而行業的整體容量卻不大。發展至今，中低端市場約有20億的市場規模，高端市場約15億。而且高端市場始終被外資企業所把持，以德國和日本的企業為主。德日企業憑借在生產工藝和產品質量上的絕對優勢，構筑了一道本土企業短期難以逾越的壁壘。

鉆頭行業受宏觀經濟環境影響較大。經濟環境好的時候，行業整體增長就好。過去兩年經濟環境比較蕭條，在全行業只有輕微增長的情況下威利仍然保持了兩位數增長，這源于威利管理層的銳意進取和勤勞苦干。

回想到這里，王耀哲掐滅了煙，給助理去了電話，讓他安排時間前往蘇州拜訪眾遠的董事長梅子沐。

眾遠訴苦

12月中旬的蘇州不似哈爾濱那般寒冷。留園的這家茶室布置典雅，伴著茶香，一首古琴名曲《葬花吟》，為這冬日的午后添了些許哀婉。梅子沐特意把會談的場所選在茶室而非會議室，就是要創造出輕松開放的氛圍。王耀哲表面平靜，內心卻一直在焦急地盤算：“離元旦只有半個月了，怎么才能讓眾遠簽下明年的合同！”

“王總，來，嘗一下這蘇州的碧螺春。”梅子沐臉上堆著笑，率先打破了僵局。“入山無處不飛翠，碧螺春香百日醉。現在沒趕上產茶的好時候，王總先將就下，呵呵。”

梅子沐是80年代的大學生，祖輩又生活在書香風雅的蘇州，身上滿是文人風范，喜歡沒事謅兩句詩詞。畢業后意氣風發的梅子沐在體制內做了個小科員，因不滿足于整天無所作為的日子，在90年代中期下海經商，十幾年來也算是順風順水。

“梅總”，王耀哲直入主題，“我們雙方合作正好十個年頭了，近幾年生意做得還不錯吧？”王耀哲想先拿合作交情開頭，奠定談話基調。

“王總，你這次親自過來談明年的生意計劃，我猜你肯定也是聽說了我這邊要做貼牌的事。咱們合作生意銷量是連年漲，但是你也知道，我其實是賺不到錢的。”梅子沐臉上堆著笑卻出言犀利，一語點破會談主題，“我這一大家子加起來有五六十號人，這么做下去換誰也是撐不住的。”

王耀哲沒想到梅子沐直入主題，一時語塞。

“威利在管理上確實不錯，有三個品牌，高中低檔都有，知名度高。但是王總，我實話實說，你們對假貨完全是不聞不問的態度，這樣下去只會大家都沒有生意做。”梅子沐抿了一口茶，收起了臉上的笑，嚴肅地說，“我自始至終就只賣廠家的貨，你看看多少代理是當面賣真貨、背后推假貨的。我做事向來黑白分明，既然簽了你的代理就不做對不起你的事。我自己貼自己的牌子也堅決不會去造你的假。”

梅子沐言語間一推一拉，既實質上撇清了責任，又表面上維護了關系，頓時讓王耀哲胸口堵得慌，一時間欲言又止。

誠然，與本土競爭對手相比，威利技高一籌。當本土競爭對手在低端市場打價格戰的時候，王耀哲在最初的品牌“威利”之上又推出了中端品牌“威嘉”和中高端品牌“威震”，形成了品牌金字塔。“威利”推出的時間久，知名度高，負責低端市場跑量；“威嘉”主打中端市場，性價比最高；“威震”是質量優越的新銳品牌，上市兩年時間已經在中高端市場攻下不少客戶。

也正是因為“威利”推出的時間久，知名度高，并且是低端品牌，在生產工藝上沒有壁壘，行業里從四五年前便開始出現大量“威利”的假貨。甚至很多小型經銷商聯手地方小廠家生產假“威利”，面對顧客，采購人員有時直接報價，“質量一模一樣，自己生產的威利便宜10%”。對于這些事情，王耀哲心里其實也清楚。然而王耀哲深知不同客戶的購買決策因素不同。對中高端客戶而言，質量是第一要素，在質量達標之后，客戶會考慮成本、服務，最后考慮客情關系。而對低端客戶而言，成本和客情關系成了第一要素。威利在企業快速發展期，一是沒有精力打擊假貨，二是面對直接把握客戶的經銷商們，威利其實還沒有那個底氣和實力，只能放任假貨流竄。

“再說，王總，威利的渠道策略是什么？盡管你們沒明說，但是行業里誰看不出來？威利重點扶持小型經銷商，對我這樣的大型經銷商，威利其實是提防和打壓心理。憑什么小經銷商就可以申請資金扶持？還給每個小經銷商配一兩名銷售員幫忙做直客？這背后的原因你我心里都清楚，就沒必要在這里說破了。我們的合作也有七年之癢啊，最近三四年你們開始執行這種政策，真讓人寒心啊！我愿意跟你做兄弟，但是對不住兄弟，我們做合作伙伴不再合適！”梅子沐說完就像松了一口氣一般，身子往后一靠，整個人沉在了沙發里。

后面談了些什么，王耀哲其實已經沒太在意聽了。以至于如何寒暄一番之后兩人熱烈擁抱握手告別的場景，王耀哲也記不大清楚了。王耀哲本來對這次蘇州之行抱有幻想，但現在他必須面對現實！

渠道新政交鋒

“只做兄弟不再合作，這話說得還真好聽，沒有合作哪有兄弟！”李俊楠一拍桌子，繼續說道：“我早就說了，一開始就應該打壓大經銷商、扶持小經銷商，以免我們被架空。眾遠的背叛證明我們的扶弱抑強政策有先見之明！”

李俊楠是威利的副董事長，新威利的創業三元老之一，在公司里頗有話語權。

在鉆頭行業，誰掌握終端直客誰就掌握市場。威利的管理層很早便判斷，經銷商將來有可能會控制價值鏈。為了避免被經銷商架空，在李俊楠的主導下，威利幾年前開始執行“扶弱抑強”的渠道策略——刻意減少大型經銷商的數目，重點培養扶持年銷售額200萬左右的小型經銷商。一方面派出業務人員在小型經銷商處駐場，提供完善的售前售后服務，同時協助經銷商進行有組織的直客開拓和客情維護；另一方面針對小型經銷商資金緊張的情況，給予經銷商50萬至100萬不等的信用額度和最長12個月的賬期。上述兩條政策執行后，業內很多銳意進取卻苦無資源的經銷商相繼找上門尋求合作。過去幾年，威利在全國范圍內構建了由300多家經銷商組成的銷售網絡。這張大網是威利的優質資產，幫助威利在短短幾年內就從行業第二梯隊走到了行業領頭羊的地位。

而如今，曾經助威利創造輝煌的銷售網絡正面臨巨大危機：管理相對規范的大經銷商對廠家“扶弱抑強”的政策積怨頗深；而眾多小經銷商卻又展現出“吃里扒外”的逐利本性，難以管理。

“沙總，你怎么看？”王耀哲打斷李俊楠的話，扭頭向銷售副總裁沙衛清望去。

“我的看法是，首先要為這個事件定性。”沙衛清是職業經理人出身，做事專業、邏輯縝密，同時性格隱忍，說話從來不會過度。“我看這件事有兩種處理態度：一種是當作個案，那么就分析原因吸取教訓，想辦法補足明年的銷售差額；另外一種是定性為普遍性事件。那么就要未雨綢繆，趁現在是年底先安撫渠道，同時在明年執行新政策穩固渠道信心。”沙衛清說完之后掃了眾人一眼，試圖從大家的臉上尋找反饋。

王耀哲微微皺了皺眉頭。當初，王耀哲看中沙衛清的執行力而把他挖到威利，但對他在關鍵問題上態度曖昧的“職業經理人病”，王耀哲一直心存不滿。“作為銷售負責人，你是哪種態度？”王耀哲嚴肅地追問。

“我個人傾向于認為眾遠單飛事件反映的是渠道問題。”沙衛清內心十分清楚——不論是否當作個案處理，作為銷售的總負責人，責任自然都跑不掉。如果當作普遍事件處理，就可以趁機推動渠道改革，實現自己對渠道的全盤掌控。沙衛清等待這樣的機會已經很久了。

“渠道的問題大家都清楚，你說說該怎么辦？”李俊楠干脆地問道。

沙衛清看了王耀哲一眼，不緊不慢地說：“這次事件的根源，來自我們創造了與大型經銷商的對立情緒。這種情緒部分源自我們大力扶持小型經銷商，讓大型經銷商感覺受到了不公平待遇；另一方面也確實是我們擔心被渠道挾持，所以屢次試圖直接接觸并維護終端客戶，讓渠道感受到了威脅。”

“這也是沒有辦法的事。廠家不直接掌握終端客戶，經銷商就會把我們架空，我們就有可能最終成為代工廠，這次眾遠單飛就是明證。當初為了避免客大欺店，我們才推出了扶弱抑強的政策，主動裁減了大經銷商數量。”李俊楠說。

“所以現在盡管小經銷商那邊有問題，像假貨，但目前來看屬于次要矛盾；主要矛盾是大經銷商。現在我們年營業額一千萬以上的經銷商有12個，我的觀點是出臺針對這部分大經銷商的廠商一體化戰略，先維穩、再培育......”沙衛清說。

“跟大經銷商一體化？不現實吧。直客是經銷商的核心資產，只要握住這部分資產，哪怕形式上一體化之后，經銷商依然可以另立門戶做貼牌。”李俊楠把反對意見直接攤在了桌面上。

“沙總，你繼續說。理念上其實已經探討過，這次你講一下操作層面的想法。”王耀哲再一次給討論定了調子。

“好的。”沙衛清回應到，“首先就像李總剛才說的那樣，我們這個行業里經銷商手里握著大量客戶，為了獲得更大利益，經銷商有可能會執行后向一體化戰略。而我們區別對待大型經銷商，其實變相促進了這種情況的發育。所以我認為像今天眾遠的做法實際是帶有普遍性傾向的。”

“廠商一體化戰略在其他行業很多標桿公司都已經試驗過了，這是一種成熟的渠道管理模式。像在白酒、門窗、建材等行業都有許多成功案例。一般的操作方式是......”

“其他行業可以不代表我們這個行業可以，其他公司可行不代表對我們而言可行。經銷商的天然特性就是逐利，我們跟經銷商一體化利益捆綁，可經銷商能被捆綁得住嗎？隨便另外再注冊一家公司，一套人馬兩個賬目，一樣做原來的活計。受損失的還是我們！”李俊楠打斷沙衛清的長篇大論，把對缺乏行業經驗的職業經理人的不滿表露無遺。

“廠商一體化并不是利益捆綁那么簡單，核心是價值觀、管理、流程上的一體。首先是建隊伍，即向渠道派駐廠家常駐業務員，直接負責終端客戶的開發和維護，以及完成平時經銷商的服務工作；其次是搭流程，即從管理層面將渠道信息采納進來，渠道商可以直接參與供產銷等環節；最后是價值觀的一體，這一點需要長期磨合才能做到。表面體現出來是財務結算內部化、管理團隊融合化，最終體現出來的結果是利益的一體化，即廠商可以共同組建區域營銷公司，彼此劃定職責、共同培育市場、分享利潤。”沙衛清反而平添了不少勇氣，一板一眼把自己的觀點闡述完整。

“從廠家的角度想，理論上似乎都順理成章。但回過頭來想，經銷商憑什么要接受一體化？對經銷商而言，實質性的利益在哪里？”李俊楠在說到“實質性”三字時加重了語氣。

“好了！”王耀哲發了話。“廠商一體化還是要慎重，我們很多銷售人員跟經銷商的關系比跟廠家還要近。我們給經銷商派駐的業務員，沒多久都成了經銷商的人，胳膊肘往外拐，就好像不是我們在給他們發工資一樣。現階段還是執行原有的政策。”

“沙總，你去研究一下明年渠道生意的增長方案，元旦前交給我。”王耀哲最后總結說。

路在何方

元旦很快就到了，新年的喜慶并沒有沖淡王耀哲對生意的擔憂。3年內上市的目標還是王耀哲腦中緊繃的弦，但是眾遠單飛造成的渠道危機并沒有得到解決。王耀哲還在思索，是否要冒一定的風險去執行廠商一體化戰略、扶持大型經銷商以獲得長遠的生意發展呢？

崔祥瑞：和君咨詢高級咨詢師

點評1

胡左浩

清華大學經濟管理學院市場營銷系教授，博士生導師，清華大學中國企業研究中心常務副主任

品牌廠家與經銷商的關系往往是一種“剪不斷，理還亂，是離愁，別是一番滋味在心頭”的關系。

本案例中，一個占企業銷售額20%的經銷商即將離去，而且還將推出自有品牌直接與老廠家進行競爭，這對任何企業來說都是一個重大危機。已近年關，威利鉆采公司董事長王耀哲需要盡快找到應對危機的對策。我認為，此次威利鉆采的渠道應對之策，不僅要保證公司新年度經營目標的實現，更要能保證公司的長期發展。

首先，威利鉆采需要樹立先進的渠道管理理念，通過先進理念指導渠道建設和管理。通常，企業在渠道構建和運營過程中采取兩種完全不同的經營理念。一種是博弈理念。渠道各方基于自身利益最大化目標，來應對渠道運營過程中的各種問題。另外一種是共贏理念。渠道各方基于顧客價值最大化，來應對渠道運營過程中的各種問題，構筑合作伙伴關系，實現共同發展共同進步。威利鉆采公司本應該樹立共贏理念，做經銷商可信賴的合作伙伴，但采取的卻是“扶弱抑強”的渠道政策，在“扶弱”時，忽略了對中小經銷商的機會主義行為（如銷售假貨）的抑制；“抑強”又造成大經銷商離心離德。威利鉆采公司需要樹立“扶弱不抑強”的渠道共贏理念。

第二，“扶弱不抑強”需要威利鉆采依據整體營銷戰略做好渠道規劃。鉆頭作為一個專業細分市場，有兩類客戶。一類是低端客戶。低端客戶的購買標準是成本與客情關系。另一類是中高端客戶，中高端客戶的購買標準是質量為先，兼顧成本、服務以及客情關系。為此，威利鉆采采用三個品牌來對應這兩個市場。然而，威利鉆采卻沒有依據這個營銷戰略，來做好渠道規劃。渠道規劃的核心，是對各類經銷商的功能做好定位。威利鉆采應該將大型經銷商定位于中高端市場。因為中高端市場不僅銷售毛利高，而且銷售潛力也更大，是威利鉆采未來重點開拓的市場。同時，中高端客戶也更愿意與大經銷商打交道。因此，威利鉆采應該加大力度推動大經銷商主攻中高端市場，讓大型經銷商獲得良好的回報和更大的市場空間。與此同時，威利鉆采應將大量的小型經銷商定位于中低端市場，通過眾多中小型經銷商，擴大在中低端市場的優勢。威利鉆采應在做好渠道規劃的基礎上，依據不同經銷商的定位以及所承擔的職責和功能，來配置資源和提供相應的激勵。

第三，落實好共贏理念，構筑渠道合作伙伴關系，需要采用廠商一體化的渠道策略。銷售副總裁沙衛清提出的廠商一體化的渠道變革策略無疑是正確的，但重要的是威利鉆采要打造什么類型的廠商一體化模式。

廠商一體化包括三種模式：第一種是松散型一體化模式。在這種模式中廠家和經銷商在一個區域雖是獨家專營關系，但廠家和經銷商都只關心自身的利益最大化，渠道關系在持續不斷的討價還價中得以維系。這種模式靈活性好但控制性弱。當前威利鉆采和眾遠機械的關系就屬于這類。

第二種是管理型的一體化模式。這種模式實質上是廠家利用自身實力和聲譽，通過強有力的管理手段將經銷商組織在一起形成分工協作、資源共享。

第三種是公司型的渠道一體化模式。這種模式實質上是通過自建銷售分公司或者參股經銷商的形式將渠道職能內部化。這種模式控制性好但靈活性差，且需要占用廠家大量的資源和消耗大量的管理精力。無疑，該模式不適于現在的威利鉆采。

威利鉆采應該采取的是第二種渠道一體化模式，即管理型的一體化模式。

點評2

周銘

北京合力創新科技有限公司董事長，大聯想顧問委員會核心顧委

發生重點渠道經銷商出逃現象，我認為威利鉆采首先應該分析清楚渠道出逃的主要原因。

眾遠選擇自有品牌經營主要由其發展中的內、外雙重危機所致。于內，眾遠作為鉆頭行業苦苦經營十年之久的經銷商，近年“銷量雖然連年漲，其實已經賺不到錢”。于外，威利“扶小壓大”的渠道政策，讓眾遠強烈感受到上游廠家對自身生存空間的刻意擠壓。同時由于威利未能及時對假冒產品進行打擊，導致市場的無序競爭。

在雙重危機的影響下，眾遠謀求建立自己的產品品牌，與曾經的老東家展開直接競爭，不僅合乎情理，也是發展之需。雖有風險，不得已也要為之。

那么，威利鉆采應該怎么處理這次危機呢？

在傳統渠道代理制合作模式的弊端已經凸顯后，威利鉆采渠道管理的轉型和變革已經迫在眉睫。而實施廠商一體化戰略，是其當前的最佳選擇。現在要明確的是如何具體實施。我建議重點從以下幾個方面著手。

定政策：威利鉆采應先在內部統一思想，堅持廠商一體化戰略為公司戰略。威利鉆采可成立廠商顧問委員會，招收管理正規、有遠大抱負、有影響力的渠道加入，以共同制定合作政策為契機，徹底打消代理商層面的顧慮，宣貫到位并堅決執行。

搭架構：構建以廠商為主導、核心合作伙伴參與制定的渠道聯盟體系。在這個架構里，渠道體系應由戰略層、運營層和保障層組成，使體系內的營銷管理、產品運作與企業戰略緊密配合，以保證廠商一體化的高效運作。廠商一體化的目的就是減少博弈和內耗，所以搭建聯盟體系架構時，還需要明確渠道價值鏈的角色分工和利益保障，以期能調動全體渠道共同精耕市場，擴大市場份額。

做規劃：廠商一體化不僅是為了解決現實問題，還要制定長遠的渠道發展規劃。威利鉆采可與聯盟內的合作伙伴，共同進行渠道競爭力評審工作，用數據說話，科學地指導價值鏈中各類角色的績效達成和未來發展。一旦共同制定，就要共同維護和執行，并保持政策的長期穩定和一致。

強品牌：威利需加大力度進行品牌建設和品牌維護。如，加大對新產品的研發投入，確保產品品質領先，嚴厲打擊假冒品牌產品等。

述愿景：廠商一體化戰略的最終結果是共贏，既然都知道董事長王耀哲的威利上市計劃，那么在磨合成熟后，渠道聯盟應借助威利的資本運作，通過參股、合資、授予期權等資本層面的合作，真正實現機制、體制的一體化運營，分享資本收益，變松散合作為緊密合作。

精管理：廠商一體化的威利鉆采的銷售業務管理應該分為兩類：一類是代表廠商的客戶代表。為避免直分銷的沖突，他們將不以銷售業績作為考核指標，而是要引入“商機管理系統”，考核大客戶商機的開發、跟蹤以及渠道的落單、服務支持等，此類信息要與相關合作伙伴共享；另一類是負責渠道支持工作的渠道業代，他們的業績考核是市場份額、渠道競爭力和滿意度以及推廣政策的落實。

如何解決日常的博弈沖突，還需要廠家和經銷商定期進行業績回顧。業績回顧的內容應涵蓋：盈利分析、重點工作達成、競爭力建設和一些個性化完成率、占有率的KPI指標。隨著合作滿意度和互信度的提高，可以嘗試打通廠家和渠道的ERP系統，進一步科學測算經銷商企業的投資回報，使廠家更加明確合作伙伴生存發展所必須的利潤，以便及時調整渠道和產品政策。

為了解決代理商的顧慮，讓代理商看到發展的方向和廠商一體化運作的好處，可以用試點的方式先行操作，數據公開，效果公開，相信會有更多的代理商愿意加入威利的廠商一體化的體系中。

總之，有了廠商、渠道的雙方認同和彼此的信任，落實這樣的渠道戰略將會使廠家和渠道雙雙受益。威利不但不會因渠道出逃丟失市場份額，還有可能唱出一場絕地反擊的好戲！

點評3

郭維

北京方正信息技術有限公司常務副總經理

“信任是基礎，利益是紐帶，關系是催化劑”，在互信的基礎上不斷滿足雙方的利益目標，是廠商和渠道長期穩定合作的前提。廠商在渠道政策的制定和執行過程中，重點要考慮以下三個方面：

對渠道客戶要“三關”

關注：你必須清楚地知道你的渠道客戶在想什么？在做什么？他的終極目標是什么？這些是否符合雙方對未來目標的整體規劃？如果產生偏差或者根本就是背道而馳，要及時進行有效的溝通并采取必要措施來保障長期目標的實現。

關心：你必須非常清楚渠道客戶在實現他目標的過程中，所需要的資源和能力是什么？哪些是他自身要具備的？哪些是你要給予的？通過有效的溝通方式能夠讓渠道客戶也對這些有清晰的認識和了解。

關懷：你應該毫無保留地將有關資源提供給渠道客戶，幫助他們有效實現自己的既定目標。

雙方動成長

“動成長”是指廠商在自身發展壯大的過程中，要充分關注核心渠道的成長：一方面要關注核心渠道的業務成長，同時也要關注核心渠道自身經營管理能力的成長。讓渠道客戶在廠商成長過程中，享受業務成長帶來的收益。廠商與渠道客戶的成長相匹配，那么雙方相關的成長是堅實的，合作是緊密的。

相互信任，兌現承諾

渠道客戶是廠商最重要的資源，從終端用戶的角度來看他們就是一體的，所以廠商與渠道在市場中必須相互信任，兌現承諾才能有效地拓展市場，提升終端客戶的滿意度。

對應上述三方面，威利鉆采渠道政策要重視以下幾個方面。

現有渠道策略與公司戰略目標不銜接。威利鉆采未來三年要上市，需要保持每年兩位數增長。威利鉆采采取了增加渠道數量的拓展策略，但是從新增渠道質量以及整體渠道質量來看，與公司的戰略目標存在巨大差異。

對核心渠道的關注度不夠。威利鉆采直到最大的渠道客戶——眾遠機械已經決定明年開始做貼牌業務，而不再簽訂銷售任務的最后時刻，才獲取這個信息，顯然為時已晚。顯然，威利沒有重視核心渠道客戶的動向并采取有效措施。

“扶弱抑強”打破了廠商與核心渠道客戶的信任基礎。該策略加速了核心渠道結構的瓦解，同時拓展出來的小渠道客戶在扶植政策下，仍無法替代核心渠道。主要依靠渠道銷售的威利鉆采，如果不馬上修訂其渠道管理策略，不僅三年上市目標難以實現，恐怕要實現近幾年的業績增長都是遙不可及的奢望。屆時再亡羊補牢，只怕也為時已晚。

渠道分級管理：威利鉆采應針對渠道客戶的規模，以及各自的經營特點及所需資源，完善相應的渠道政策。在小經銷售商層面，要繼續拓展和提供相應扶植政策；要重點關注有機會成長起來的渠道客戶，同時嚴厲打擊假貨銷售行為；在大經銷商層面則應推進“廠商一體化”，強化雙方目標、管理理念、流程上的一致性。

完善公司內部組織功能：在公司層面形成一致的渠道策略，提升對渠道客戶的關注度，及時了解他們的經營現狀以及在經營中相關資源投放與結果的匹配，有效監督渠道政策的執行；針對影響渠道客戶利益的市場情況要及時處置。

點評4

黃雯瑤

海爾電器集團戰略運營總監

威利鉆采公司所面臨的問題，是制造型企業在發展過程中經常面臨的困境：當企業發展到一定程度時就會被利益攸關方“所脅迫”，今天可能是大經商提出停止合作，明天可能是競爭對手降價策略......其根源在于這類制造型企業還沒有形成自己的核心競爭力。具體表現在以下幾方面。

首先，產品本身缺少差異化。威利鉆采所生產的中低端小型碳素鋼鉆頭及高速鋼鉆頭，由于其在技術上沒有核心競爭力，生產工藝上沒有壁壘，在同類產品中沒有差異化。對消費者來說，購買這類產品時并不關注品牌，更看重的是產品價格；對渠道商來說，市場上類似威利的產品很多，甚至自己就可以輕而易舉地發展同類型的自有品牌，利潤空間會更高，所以并不一定非要與威利合作。無論是消費者還是經銷商，都不認為威利不可替代。

其次，沒有渠道管理的戰略發展規劃。無論是發展自己受控的渠道，還是通過大的經銷商進行銷售，重要的是看公司的戰略目標和管控能力。

在渠道管理方面威利鉆采存在三個問題。

問題一：沒有渠道發展的長期規劃。在發展之初就應該有清楚的渠道戰略布局，盡早布防，而不是等到出了問題再去補救。當出現今天這個局面時，無論是承諾更多條件與眾遠繼續合作，還是停止與眾遠合作，對威利而言都是傷筋動骨。

問題二：把經銷商當成自己的敵人。威利在還沒有構建起自己的受控渠道時，就已經把大經銷商樹立在自己的對立面，大經銷商感受到威利的防范心理，自然會起來反擊，這也是眾遠提出終止合作的重要因素。

問題三：沒有對經銷商進行有效管理。威利對于自己重點發展的中小經銷商群，并沒有有效的管理，如：動態優化、分類分級管理、淘汰機制等管理方式，讓經銷商感受不到發展的動力和壓力，反而容忍小經銷商賣假貨擾亂市場。

從微笑曲線的兩端來看，威利鉆采在研發端不具備核心競爭力，產品沒有差異化，很容易就會被競爭對手所模仿；從市場端來看，無論是品牌還是渠道，都沒有形成不可替代的優勢競爭力。對于制造企業來說，最重要的兩端都沒有構建起競爭力，所以威利鉆采出現今天的局面在所難免。

所以，擺在威利鉆采董事長王耀哲面前的，已經不僅僅是大經銷商合不合作的問題，也不僅僅是定單量下降的問題，而是企業下一步如何生存的問題。對于王耀哲來說，是時候靜下心來，重新思考企業的戰略定位及渠道發展布局了。