從人均效能看零售銀行優(yōu)勢

曾經(jīng)有一種觀點，同樣管理3萬億元資產(chǎn)，招商銀行（600036.SH；03968.HK）需6萬人，浦發(fā)銀行（600000.SH）只需3萬人，貌似兩家公司人均效能差異巨大。仔細分析可以發(fā)現(xiàn)，招行的6萬人被多加入了1萬多名派遣人員，浦發(fā)的3萬多人則只包含正式職工。更重要的是，從資產(chǎn)收益率以及中間業(yè)務(wù)收入占比的差異等方面進行比較，上述觀點即可扭正，兩者的人均效能差異其實很小。當然，扭正之后，浦發(fā)的人均效能仍然超過招行，這是否能說明對公銀行人均效能完勝零售銀行？

然而，從2012年上半年的數(shù)據(jù)來看，依賴大客戶的對公銀行的好日子卻似乎在走下坡路。

招行人均薪酬雖高，人均效能亦佳

以2011年為例（見圖1），本行口徑（非集團口徑）下，招行的人均薪酬（人數(shù)按年報披露的本行員工人數(shù)）最高，由于年報沒有披露派遣人員的人數(shù)，也沒有明確說明派遣人員的薪酬支出是否包含在員工薪酬里面，更沒有單列，我們無法判斷人均薪酬較高是否有派遣員工費用影響所致。

我們也可以用同樣的口徑考察人均效能的情況。圖1顯示，2011年人均撥備前利潤（剔除了營業(yè)稅、業(yè)務(wù)及管理費用、撥備影響）方面，浦發(fā)一枝獨秀，對公大客戶貢獻度高的銀行，人均單產(chǎn)能力高并不出奇。不過，或許好景不長，2012年這個優(yōu)勢正在不斷被削平。

而招行盡管人均薪酬最高，但2011年人均撥備前利潤也僅次于浦發(fā)，一方面招行因零售業(yè)務(wù)占比高，人工費用壓力的確較大，但由于招行出色的交叉銷售能力，人均貢獻也大。一個說法是，“做招行的員工比招行的股東更幸福。”但從以上分析可見，即便人均薪酬高，如果人均效能也高，不妨看做是員工與股東的雙贏。在香港的幾家本地銀行中，恒生銀行（00011.HK）的人均薪酬也是最高的，同時它的人均凈利也遠高于同行。當然，相比恒生，招行的人均效能的確仍有待提高。

而人均薪酬最低的興業(yè)銀行（601166.SH），人均撥備前利潤也明顯偏低，這固然有當年興業(yè)的同業(yè)業(yè)務(wù)凈息差偏低、貢獻偏小的原因，但即便在興業(yè)同業(yè)凈息差取得歷史高點的2012上半年，在人均薪酬最低的情況下，興業(yè)的人均撥備前利潤仍然以微弱劣勢墊底（見圖2）。當然，人均效能也不能說明全部問題，與ROE沒有必然聯(lián)系，人均效能偏低的興業(yè)的ROE毫不遜色。

人均薪酬、人均效能的橫向?qū)Ρ雀嗟氖欠从沉瞬煌y行的業(yè)務(wù)差異，縱向?qū)Ρ炔耪f明了各自的轉(zhuǎn)型差異，簡單以2012上半年四家銀行的人均指標對比2011年的指標，招行、民生、興業(yè)的人均效能無疑從側(cè)面反映了可觀的轉(zhuǎn)型成果，而浦發(fā)的人均效能則反映了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方面原地踏步的現(xiàn)狀。

對公銀行人均效能趨降

在招行、民生、浦發(fā)、興業(yè)四家銀行中，浦發(fā)的傳統(tǒng)對公業(yè)務(wù)占比最高；興業(yè)則在同業(yè)業(yè)務(wù)方面另辟蹊徑，已不屬傳統(tǒng)對公銀行；招行重視零售業(yè)務(wù)，個人理財、住房貸款、信用卡等業(yè)務(wù)投入較早，占比相對較高；民生近年力推小微貸款，零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成效明顯。

在2011年，相對另三家，浦發(fā)在人均撥備前利潤方面占據(jù)絕對優(yōu)勢（見圖1），不過到2012上半年，優(yōu)勢已不明顯（見圖2），不排除接下來被超越的可能。在大企業(yè)脫離銀行媒介，債券融資占比提升的趨勢下，對公銀行不僅貸款收益能力相對下降，存款成本亦壓力重重，依賴大客戶的對公銀行正面臨存貸雙重定價能力的挑戰(zhàn)。

而以招行、民生為代表的零售銀行，盡管人均成本仍然較高，但由于對個人客戶、小微企業(yè)的議價能力較強，凈息差較高，而且較強的交叉銷售能力帶來了較多的非息收入，再加上隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，非薪酬成本的攤薄，人均效能反而不斷提升，拉近與浦發(fā)的距離。

初期高成本是零售銀行的進入壁壘

過去幾年，以零售業(yè)務(wù)為主的股份制銀行成本收入比相對對公銀行要高（見表1、表2），其中不僅薪酬支出相對營業(yè)收入的占比要高，非薪酬費用支出占營業(yè)收入的比例更明顯偏高，以2011年為例，招行、民生成本收入比相對浦發(fā)高7%-8%，主要源于非薪酬費用比例高于浦發(fā)4%-6%，剩下的才是人員薪酬比例方面的差異。

零售銀行不僅需要更多的人，也需要更多的電子設(shè)備、IT系統(tǒng)以及維護費用、辦公耗材，更重要的是，零售銀行的投入產(chǎn)出回報周期往往更長，在投入初期，由于客戶規(guī)模增長緩慢，初始效益與對公銀行有較大距離，但往后客戶規(guī)模越大，非薪酬費用支出的攤薄效應(yīng)就越高，邊際效益就越高，從這個意義來說，零售的高成本對于對公銀行轉(zhuǎn)型來說，恰恰是進入的壁壘。

作者為銀行業(yè)從業(yè)人員