人才管理的新進路分析——KM模式之介入與融合

劉長新

（遼寧建筑職業學院，遼寧 遼陽 111000）

20世紀90年代末，人才管理（talent management，簡稱TM）成為重要的管理活動。人才管理關注于發展戰略，確定人才缺口；繼任計劃；招聘、選拔、教育、激勵以及人才挽留。特別在知識經濟的大環境下，應當最大限度地發揮員工的知識、技能以及能力，并將其視為用人單位特有的競爭優勢。鑒于此，用人單位往往將能力與無形資產視為具有競爭力的資源。從戰略意義上講，知識是最為重要的組織資產，所以用人單位只有不斷吸收新的知識，并在系統內傳授知識，才能研發技術前沿的新產品。據此，知識管理（Knowledge Management，簡稱KM）被視為人才管理領域重要的組成部分。

站在國際的研究高度，雖然很多文獻考察了TM和KM，但卻不夠系統。由于絕大多數知識是默會的，且嵌入到個人的經驗和行為中，加之知識保留等因素，所以造成了知識分享的局限性，并為人才管理帶來巨大挑戰。鑒于此，KM的介入和融合也許是解決此問題的突破口。本研究以此為出發點另辟蹊徑，嘗試探究KM模式介入在人才管理上的方法論意義。

一、人才管理傳統進路及其局限

2009年愛爾蘭國立大學著名學者Collings等認為，人才管理的傳統進路確定了人才管理的三大階段：“（1）確認關鍵職位的活動和過程，影響企業的競爭優勢。（2）發展資質高和潛力高的人才庫。（3）發展不同的人力資源結構，使職位與能力相符，確保組織機構發展的可持續性。”

遺憾的是，雖然人才管理的三大階段強調了人力資源的管理實踐，但由此造成人才管理概念與知識之間的界限不清，如將人力資源管理等同人才管理，或僅僅關注人才資源的實踐操作上，如招聘、領導力發展、續任計劃等。此外，人才管理的傳統進路要么強調人才庫的發展，關注項目需求和員工需求，協調員工職位的進展；要么關注人才的管理，確認能夠影響企業的競爭優勢的關鍵職位，使得研究相對比較分散，很難集中，缺乏統一的理論架構，也許KM的介入和融合是走出傳統進路困境的一條出路。

二、人才管理新進路的理論源流

1.在TM架構中KM介入的理論基元：“技術守門人”。在20世紀70年代和80年代，大量研究驗證了前沿的科技知識對研發團隊的重要意義，如美國麻省理工學院Thomas Allen在1977年出版的《技術流動管理（Managing the Flow of Technology）》中發現，前沿的科技需要通過“兩步戰略”融入研發團隊中，并不是所有的研發專家能夠直接獲悉外部知識。相反，只有小部分人能廣泛接觸系統外部，成為其他同事獲取知識的來源，被稱之為“技術守門人（technological gatekeepers）”。

技術守門人的職責仿佛一扇大門，使外部技術知識“匯入”研發團隊，其具體涉及兩個步驟：一是技術守門人能夠從外部獲取技術知識；二是將知識傳授給同事。守門人并非僅僅傳播系統外部知識，還要將從雜志以及其他渠道汲取的知識翻譯成研發人員所能解讀的術語，這主要由于研發團隊與外部系統的語言、編碼方案之間的差異所致。守門人通過知識流動網絡在創新過程中發揮舉足輕重的作用，他們不僅將企業的觸角延伸到系統外部，還利用對企業內部系統的知識網絡的熟悉度，內化新興技術，因此技術守門人理論在知識密集型環境下的作用銳不可當。

2.KM范式之三大解釋因子：中樞連接者、跨越邊界者及知識中介者。KM架構下除了守門人理論外，還出現了一些新解釋因子，即中樞連接者（Central connectors）、跨越邊界者（Boundary spanner）及知識中介者（Knowledge brokers）。一是，中樞連接者，即將同事聯系起來的職員。這類職員與同事關系緊密，為同事提供最有價值信息的渠道，如為客戶提供背景信息或提供新技術思想，并應用于既定項目中。二是，跨越邊界者（Boundary spanner），即鼓勵與系統外的人員加強聯系，開拓團隊視野，往往與創新和創業研究有關，因為他們更容易接觸系統外部資源及信息。三是，知識中介者（Knowledge brokers），即以間接的關系為特征，跟一些單位內部共同體之間的聯系不密切。從戰略上，他們推動知識在不同層級的共同體之間流動。實際上，如果沒有這些知識中介者，那么整個關系網絡便不復存在。知識中介者與跨越邊界者作用相似，只是要在各自的社會網絡中運作。

可以說，中樞連接者、跨越邊界者以及知識中介者是獨特的個體，是工作環境中知識流動的關鍵。只是個體是否能夠同時成為中樞連接者和跨越邊界者卻并不詳，而守門人概念則不同，因為守門人職責只能由個體履行。除此之外，守門人理論在知識密集型環境下作用更為顯著。

三、人才管理新進路：KM與TM的融匯

為了彌合傳統進路不足，人才管理需要KM模式的介入。雖然組織機構關注的焦點不同，如工作效率、知識共享、團隊合作、員工培訓等，但對于知識密集型機構來說，要維系組織高績效，必須要慮及知識型人才的默會知識、保留知識、發揮員工技術專長等。2008年Vance和Vaiman提出了“睿智的人才管理（smart talent management）”模式，從而將KM和TM交融起來，彌合早先進路的不足。可以說，兩者結合能夠有效的進行人力資源管理，體現了知識資本和獲取、存儲、轉移和應用知識的能力，有利于實現用人單位的發展目標。

1.甄別知識型人才：強化考核管理機制。從戰略意義上講，用人單位需對人才流動加強管理。職工在崗位上需各盡其能，用人單位鼓勵不同員工之間的對話，以此填補知識缺漏。由于人才是一種默言的資源，所以需要慮及其中帶來的潛在績效，而非現實的績效。這樣看來，人才決策有賴于KM的方法。對此，Lengnick－Hall等學者的回應是，“用人單位需要甄別能發現問題的人才，且將該問題植入知識數據庫中，借助信息加以解決。”此外，從人格化戰略看，需要關注員工的批判能力和分析能力，借助社會網絡分享知識。

為了確保最適合人才的有效調配，用人單位應特別關注能帶來競爭優勢的人才，通過招聘方式吸納人才，盡可能發揮人才優勢。鑒于此，首先，要強化人才或績效管理考核機制，這是因為績效管理有助于確定高績效的知識型人才，并提供員工職務及其預期績效標準的反饋。第二，強化人才招聘，只是招聘過程需復雜化，即從受傳統溝通渠道限制的耗時過程演變為受網絡技術影響的新過程。可以說，在線篩選和分析工具，如簡歷分析程序和在線就業前評估等，對篩選企業所需的人才有所裨益。

2.知識創造的理論源流：組織知識創造動態理論及其應用。日本學者野中郁次郎提出了組織知識創造動態理論，即知識的創造需借助于明言知識和默會知識之間的持續對話。從創造力上，員工之間存在著差異，這需要將員工積累的默會知識擴散和嵌入到工作中。不過，對于用人單位來說，如何強化知識的創造呢？

對此，學者Pei，N.S.的回應是，“用人單位需要為知識型人才提供知識創造的平臺。加強知識創造的戰略主要涉及領導行為實踐，如為創新提供支持；培養組織的學習文化。”不過，對用人單位來說，如何最大限度地發揮有創意的知識型人才工作積極性？

為了回答上述問題，筆者試圖從知識創造者及知識活動家角度進行分析。首先，培養知識創造者需要慮及多維因素。許多理論試圖解釋組織機構如何進行創新，且這些理論往往強調用人單位勞動力，但只有小部分的勞動力被視為真正的創造性人才。作為知識創造者，應是無拘束的、個性化的。所以，對于知識創造者來說，他們應該偏好所實現的資源：一是時間資源。知識創造者需要進行深入思考和產生想法。二是空間資源。無論他們通過與內部和外部專家之間互動驗證他們的想法或是撰寫工作文件，他們需要有編著自身默會知識的空間。第二，培養知識活動家。知識活動家并不是主要的知識創造者，但其技能有助于激發其他員工創造力的發揮，比如蘋果公司前CEO史蒂夫·喬布斯并沒有提出iPod，iPhone或iPad的想法，只是激勵他人進行創新。因此，用人單位需從知識創造者以及知識活動家角度極力發揮創意型知識人才的積極能動性，以此強化知識的創造力。

3.知識分享與定位：ONA分析模型及應用。有關KM文獻證實了知識共享的社會網絡和個性化策略的重要性。不過，少數的個體在社會網絡中發揮舉足輕重的作用，并能夠不同程度地影響到知識流動的協調，但卻沒有得到應有的關注。但問題是，不能夠僅僅找到這類人才，更要明白如何面對這類人才。從TM角度看，其往往指涉“人才定位（talent positioning）”，即在合適的時間、合適的場所遇到合適的人才。在開放式創新的時代，了解這些人才尤為重要，如此才能更好地把握內外網絡，開拓新知識領域。

對此，克洛斯（Rob Cross）及同事研究了組織機構中重要人才的網絡活動，揭示了有強大關系網的個體（經紀和外設專家等）更能夠確保工作任務的有效執行。他們提出了一種組織網絡分析（ONA）模型，研究了人類關系和社會結構相結合的社會科學方法，揭示出人與對象之間的親和力，吸引和排斥。可以說，ONA認為社會關系是通過視覺和數學加以說明的節點和紐帶；很多組織機構傾向利用ONA來定位人才。

從ONA分析模型的應用及其意義看，ONA為員工提供流動契機。員工可以橫向地調轉到其他組織單位，以此減少合作障礙，如外派人員從海外母公司帶來彌足珍貴的專業知識。此外，從網絡關系指導意義看，一旦確定了資質高的知識型人才，那么用人單位會指派一名導師，協調與其他重要知識型人才之間的關系。如此一來，拓寬了用人單位的人際網絡，學習到他人的技術專長。

4.發展知識能力：啟動培訓與繼任計劃。團隊績效與員工的能力有關，這些能力包括基礎知識、技能和機構所需的員工能力。通常來說，與KM相關的能力涉及與協作相關的專業知識、管理、戰略規劃、信息技能和關系管理。

不過，在能力發展上，用人單位所面臨的重要挑戰是，個人目標和機構束縛之間存在著張力。從能力發展的現有方法看，能力和工作績效相分離，從而導致評估結果不清，無法與工作情境聯系起來。此外，通過學習確定和彌合能力差距需要很長的時間。鑒于此，如何消解個人目標與機構束縛之間的張力呢？

解決困境的出路在于：加強能力培訓以及強調繼任計劃。一是基于能力，加強培訓。在員工自身能力基礎上，培訓方案要不斷適應不同層級的競爭要求。高質量的培訓計劃有助于評估員工的技能；明確所需的能力；發展技能、知識和態度以及提高工作績效。該培訓的有效施行需要結合員工的積極參與，并且在培訓講習過程中，強調問題解決方法和操作方法。二是繼任計劃涉及運籌組織機構的后續高層團隊，所以根據員工的不同技能，發展內部招聘的人才庫，確保組織機構在未來具備可利用的技能人才。從KM的角度看，繼任計劃需要關注用人單位如何保留重要的知識型人才以及如何確保后續人才承擔起各自的責任。

5.知識的保留：完善表彰與知識轉移機制。無論通過競爭對手挖墻角、裁員、還是退休，對用人單位來說，員工離職風險是巨大的。Parise等學者指出，“這種關系資本在知識密集的環境中至關重要。特別是，高端技術離職員工的知識是難以模仿和學習的，所以他們的離職對用人單位來說損失巨大。”員工離職大體表現在兩個層面：一是雇主和雇員之間心理契約的變化是不言自明的，如新一代員工通常表現出較低的忠誠度和工作變更頻繁；二是員工經常利用工作能力的優勢跳槽。為了防止知識流失，一方面需健全獎勵和表彰機制。對重要的知識型人才，如缺乏獎懲機制往往會帶來離職、缺勤、辦公秩序混亂、參與但不作為以及生產力低下等不利局面，所以行之有效的方案是，將物質和非物質激勵納入到組織規章中來，提高用人單位的知識累積以及發揮人才的能動性。另一方面強調知識轉移的指導。這種指導有助于將默會知識從一個經驗豐富的員工轉移到新手，并借助老員工的社會關系網增加新手的社會資本。在此基礎上，雇主和雇員之間的心理契約的達成大大提升了員工的工作態度和忠誠度，所以這些機制有助于確保知識通過轉移得以保留，并將重要知識型人才因離職所帶來的損失降到最低。