淺析年薪制在知識型企業中的運用

吳文婧

[摘要]年薪制作為一種有效的激勵形式被廣泛認同。自從上世紀90年代初期開始。年薪制就逐步在我國開始推廣實施，但是其發展并非一帆風順。該文通過年薪制的基本概念、模式、在我國的發展歷程來系統介紹年薪制，并通過筆者的實際經驗來論述年薪制在知識型企業中的實際運用情況及其注意事項。

[關鍵詞]年薪制 模式 激勵作用 知識型企業

年薪制，一個既熟悉又陌生的詞匯。近幾年，隨著推廣力度的加大，年薪制在我國有了很大幅度的發展，普通百姓對它也有所了解。本文將著眼于介紹年薪制的概念及其衍生形式、年薪制的優越性、年薪制的適用對象以及年薪制在實施過程中應該注意的問題，并借助筆者親身經歷過的兩家企業詳細闡述和分析上述問題。

1、年薪制的概念及其衍生形式

近年，在我們生活中，年薪制是一個出現頻率很高的詞匯。似乎我們身邊并不缺乏年薪制的實際例子，但年薪制是怎樣的一種薪酬制度呢？年薪制以年度為單位，依據企業的生產經營規模和經營業績，確定并支付經營者年薪的分配方式。年薪制最早出現在美國，它是為了順應資本主義國家分配制度的變革而產生的，縱觀資本主主義國家的企業發展歷史，經歷了業主制、合伙制和公司制3種形式，這也是企業不斷發展壯大的三個歷程，而隨著公司規模的不斷擴大.所有權和控制權逐漸分離，也就是說公司的管理不可能簡單的由所有者或幾個董事來全權處理，實際的控制權是掌握在一些有著專業素養的經理人手里，他們對所有者或者董事直接負責。為了把經理人的利益與企業所有者的利益聯系起來，使經理人的目標與所有者的目標一致，形成對經理人的有效激勵和約束，產生了年薪制，因此年薪制的主要對象是企業的經營管理人員。

很多人或許會認為：“年薪制不就是一年約定多少工資，年底一次性付清就是了嗎？”實際上，年薪制并不完全說像上面說的那樣，這種約定工資，年底付清的形式應該說是年薪制最初最基本的形態，但是隨著社會經濟形勢變化的多樣性和復雜性，年薪制的實際執行早已摒棄了這種簡單的方式，而發展到今天多種多樣的模式。

通常而言，從大的角度去考慮，年薪制一般包括基本工資和風險收入。基本工資實際上是對經營者的經營知識、管理能力和經驗的積累以及承擔的崗位職責的基本肯定，影響基本工資標準的因素主要是當地普通員工的基本平均工資水平、企業規模大小以及經營者實際情況。風險收入是對經營者超額完成一定期限內的經濟效益指標而提供的一種獎勵，影響風險收入的因素主要是經營者所實現的績效情況、崗位的經營風險程度等等。

縱觀現今的年薪制，主要分為以下幾種形式：

（1）單一薪酬型。這是最簡單的年薪制模式，也就是我們上面提到的一次性約定薪酬。

（2）準公務員模式，主要包括基本薪酬+津貼+養老金計劃。

（3）非持股多元化模式，主要包括基本薪酬+津貼+風險收入（效益收入+獎金）+養老金計劃。

（4）非配權型模式，即：基薪+津貼+以“分配權”、“分配權”期權形式體現的風險收入+養老金計劃。

不同的企業根據自身的實際情況選擇其不同的模式，總之，年薪制作為企業的人事戰略和經營戰略重要組成部分，其目的主要是企業出資人在產權明晰的前提下，通過年薪制選出出色的經營者來激發經營者的積極性，提高企業的競爭實力和實現企業效益的最大化。

2、年薪制在知識型企業的發展情況

年薪制在激勵方面應該說有其特殊的作用，我國在年薪制度的推廣方面可以說是一波三折的。1992年，年薪制在上海首先試點，同年頒發了《企業經營者年薪制試行辦法》來推動年薪制的實施，到1998年已實施年薪制的企業經營者占總人數的17.5%。1998年1月，勞動部曾宣布在全國暫停實施年薪制，至到2003年11月25日，國務院國資委正式下文件，對189家央企實施年薪制。2004年1月1日，國務院國資委頒布的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》標志著年薪制的正式實施。

盡管在我國，年薪制的大范圍推廣還存在各種各樣的問題，但是隨著年薪制的科學性逐漸被廣大企業家接受，加之其在中國十余年的不斷推廣，現在已經有許多企業開始試著推廣實施年薪制了，其中，尤以知識型企業為甚。知識型企業，顧名思義，指的是在一個企業，主導力量和產品是以知識為主要架構來實現的，企業價值的實現是以知識作為主要中介途徑的，屬于知識密集型產業，這類企業在我國主要以報社、廣告行業、IT行業以及咨詢服務行業為主要代表。

知識型企業之所以能走在社會前沿實施年薪制也是有其獨特原因的。首先，知識型企業具備實施年薪制的基礎。此類企業前衛的經營者以及經營內容讓其對年薪制有較高程度的認識，而這類型的企業雖小，但是體制卻相對普通企業更為靈活和完善科學，以上的條件使得這些企業有實施年薪制的前提與基礎；其次，這類型的企業有著實行年薪制的要求，此類行業的一個基本特征就是績效考核量化實施上的難度，因為知識型企業的主要產品是以無形的知識為架構，那么無形的知識在轉化為有形的經濟價值過程中，必然面對的就是一個價值量的問題，而企業主和雇員之間對于這個價值量的想法基于不同的考慮，加上沒有一個統一的標準，所以在衡量員工尤其是管理者的價值時產生了不少的糾紛；另外，此類企業資金回籠一般較快，而且利潤回報率比較高，從資金的角度上看，比較容易承受年薪制對資金的要求。

3、知識型企業采取年薪制的注意事項

綜上，我們可以看到年薪制在知識型企業內的發展空間是比較大的，前景也是比較明朗的，但并不意味著年薪制在知識型企業內部的使用是沒有任何問題的，筆者認為，目前，知識型企業在考慮實施年薪制時必須要注意以下幾個方面的問題。

3.1 該企業是否有實施年薪制度的必要

雖然我們上面已經說明了年薪制在知識型企業中的可行性及寬廣的前景。但并不是每個該類型的企業都有實施年薪制的必要。要是一個企業它的體制完善、人員較少、薪酬與銷售或者其他的企業指標緊密聯系且無緊迫的薪資糾紛、在日常工作中，人員都能有較高的工作積極性，那么這個企業就沒有必要去跟年薪制這股“流行的風潮”。所以，年薪制的實施必須要有企業的“適應性”。

3.2 除了企業本身對年薪制需要有適應性外，年薪制針對該企業內部部門或人員的實施也必須具有適應性

縱觀現在我國整個年薪制實施的對象，通常來說，適合的都是高管型人才，因為此類型的人才大多數沒有負責事務性的工作，起到更多的是領導和管理的作用，所以導致其實際的貢獻率難以量化，所以是比較適用于年薪制的。

3.3 應該采用年薪制的哪種形式

采用年薪制的最大作用就在于能更好地激勵高層管理人員，那么到底哪種形式的年薪制才能更好的起到激勵作用呢？通常，我們已經很少采用純粹的“約定年薪，年底付清”模式，因為這種模式讓員工在平常獲得激勵因子的機會較少，在平時不僅難以起到激勵作用，反而會導致員工在工作中缺乏工作激情。這樣的話，年薪制也就沒有實行的意義了。通常，現在實施的年薪制都有考慮到平時的激勵作用，具體要選擇年薪制的什么形式則由企業的規模、具體態勢以及實行年薪制者的位置與任務而定。

3.4 年薪制數額的界定問題

實行年薪制的企業必須面臨一個棘手的問題，就是年薪該如何去界定，通常而言，年薪制是由企業、年薪者的工作地位以及年薪者對約定的任務目標完成情況而定的。但是，高管層的年薪最好不要超過普通員工工資的10倍，因為如果超過這樣一個臨界點，常常容易引發企業普通員工的不滿，產生不公感，這樣會導致企業內部管理層和普通員工的分化。

3.5 公司的財務狀況是否能夠接受

雖然知識型企業的利潤回報率較高。但年薪制的實施對于一個企業財務仍是一個極大的考驗——尤其是對于中小型文化企業而言，年薪制意味著其需一次性支付上百萬元的員工薪資，很容易導致其資金捉襟見肘。要是公司的財務部門沒有提早籌措好這筆龐大的開銷，那么公司的財務狀況一時是很難接受這樣一筆大開銷的。

3.6 年薪制的稅收問題

不可否認，在一些年薪制不是很規范的企業，年薪制已經成為企業偷稅漏稅的一種“安全的”方法。這些企業在年底發薪時，刻意在帳面上降低年薪制的數額以達到偷稅漏稅的目的。針對這種情況，不同地區采用的應對方法不同，如北京地區就從源頭抓起，實施年薪制的企業必須先到稅務部門登記，由相應機關對其進行審查，認為達到年薪制實施標準的才能批準其實施，并有一套完善的體制監督。因為各地的情況不同，所以要想實施年薪制的企業必須要搞清當地的政策法規，才能更好地利用年薪制為公司謀得更大的價值。在此，筆者推薦一種稅收的統計方法，即對實行年薪制的企業經營者取得的工資、薪金所得，可以實行按年計算、分月預繳的方式計征，即企業經營者按月領取的基本收入，應在減除1000元的費用后，按適用稅率計算應納稅款并預繳，年度終了領取效益收入后，合計其全年基本收入和效益收入.再按12個月平均計算實際應納稅款。計算公式為：

應納稅款=[（全年基本收入和效益收入/12-費用扣除標準）×稅率-速算扣除數]×12

4、知識型企業采用年薪制實例

知識型企業是推廣年薪制的突破口，那么知識型企業應該如何實施年薪制呢？筆者結合自己實際經歷過的兩家企業來分析年薪制在知識型企業中實施的實際情況及其所面l臨的情況與問題。

舉例一：福州某報業集團。該報業集團屬于福州的主流報業媒體，創辦12年，下屬行政新聞部門、社會新聞部門、民生新聞部門、娛樂體育新聞部門、編輯部門、新聞110部門以及行政部門、發行部門等共計8個部門，員工達到300余人，其中每個部門配備2個主任，整個報社共有6位正副主編以及兩位副社長，一位社長。

在引進年薪制以前，企業采用的績效考核標準是，每天固定給每個采編部門分配版本，而一個版面價值1000元，即一個版面文章的總價值在1000元，這1000元中包括了相關主任和編輯的報酬，而每篇文章的價值受其篇幅以及重要程度的影響，最終由主任和編輯決定的。在該企業中，無論是普通記者還是主任，其主要收入來源都是基本工資（1450元）+發稿抽成（主任和編輯包括審稿抽成）。這樣就造成兩種負面情況的發生，一是主任和編輯的收入是包含在版面中的1000元的，所以在整個評定文章價值的過程中，難免會出現偏頗現象；二是因為主任和編輯同樣可以通過發稿來增加其收入，而其手中又掌握有文章采用的生殺大權，既是運動員也是裁判，這樣的話，文章錄用的公正性必然被破壞，而且編輯與主任忙于寫稿也沒有更多的時間去抓整個團隊的建設，導致整個企業的各個團隊均出現了紀律渙散、人心渙散的情況。該企業于2008年開始在整個管理層實施年薪制度，管理層涵蓋了主任、編輯以及以上人員，并規定了主任和編輯人員的稿件必須要經過更高層的審查才能發稿，并規定到年終，要是各部門的綜合評比達不到要求，相關領導的年薪必須有所減少，并采取了一系列與年薪制相關的措施，此后整個企業團隊的面貌煥然一新，發行量也大幅攀升。

舉例二：福州某知名企劃廣告公司。該公司是中國廣告行業前一百強，1998年創立發展至今，現擁有福州總部、莆田分公司、南昌分公司等三個公司共計90余人。該企業在業內實力較強，也是央視在福建的主要代理。但該企業老總一直被績效應該如何考核困擾。因為廣告或者企劃創作是一種非常無形的資產，難以估價，雇員認為他們的創作價值是多少，而這個價值一般都比老總估計的要高，尤其對于較高層的創意者，如創意總監，他們在實際上是起到一種領導監督指導的作用，若以作品作為薪酬評價的唯一標準。或許他們的薪酬還沒有普通創作人員多。在企業沒有引入年薪制以前，員工尤其是高層員工的薪酬一般都是由老板決定的。由于概念模糊，所以經常引發雇員和老板之間的糾紛。2008年初，企業引入了年薪制度，規定相關人員的年薪數額，并且通過評選好作品獎等措施來配合年薪制的實施。自該措施實施起，雇員和老板之間關于薪資待遇的爭論明顯偏少，年薪制在該企業中也取得了較好的效果。

5、結語

當然，年薪制在企業中的運用遠比上面闡述的情況要復雜得多，實際上，不同企業在使用年薪制這種旨在激發員工更高工作積極性的方法時，遇到的問題是多種多樣的，尤其是對于我國這樣一個處于經濟轉型期的社會主義國家。在國內發展時間尚“年輕”的年薪制總有其不成熟之處。但毫無疑問的是，年薪制正以其科學性和符合實際的客觀性迅速在國內發展起來，越來越多的企業家也在逐步尋求能利用好年薪制的途徑與方法，在這個過程中，相信年薪制不久將會在中國大地上開出“有中國特色”的年薪花朵。