國有大企業建設企業家隊伍的幾個環境問題

摘 要：企業家的形成要有一個良好的環境，主要有以下五方面：一是企業領導人（經營者）任免權問題；二是官本位”問題；三是內部機構設置問題；四是經營者激勵機制問題；五是經營者約束機制問題。

關鍵詞：國有企業；企業家隊伍建設；環境問題

中圖分類號：F27 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）17-0103-02

一、企業領導人（經營者）任免權問題

國有企業是我國社會主義制度的基石和支柱，長期以來，我國國有企業領導人員主要由政府主管部門或地方人事部門任免。據統計，以往全國2/3的國有企業領導人是由政府主管部門和地方人事部門任免的。而政府和地方部門在任免企業經營者時，一般不會承擔因任免失誤而造成的經營損失，這就可能出現任免領導人沒有很好地依據經營業績的問題。對企業領導人來說，與上級主管部門的關系怎樣可能是決定他們前途的主要因素，因此，在企業經營者心里搞好與政府領導和上級部門的關系可能會比搞好經營管理更重要[1]。這種狀況顯然不利于培養企業家。所以，要消除影響企業家健康成長的環境，首先就是要改變由政府或地方主管部門任免企業經營者的做法，把考核任免權下放給企業的所有者代表，對股份制企業來說就是由董事會對領導人員進行考核任免[1]。由于企業的所有者承擔經營風險，因此，他們在選擇經營者時將十分慎重，這樣可以保證企業在多數情況下都能找到合適的經營者。

二、“官本位”問題

長期以來我國對企業領導人實行的是政府官員管理模式，將企業家看作與行政部門人員一樣，都歸屬于國家干部，遵循官員標準，套用行政級別，享受職級待遇，上級領導決定其褒貶榮辱，一紙命令決定其升降去留。這種模式最直接的結果就是企業經營目標的多元化和企業家追求自身價值目標的多元化，企業領導人員發展與企業的發展目標不完全一致甚至脫節，企業不得不屈從于主管領導和政府意志，難以根據市場需要來獨立經營。也使企業領導人疲于應付及平衡多種利益。難以全身心地投入經營管理，為企業效益而奮斗[2]。要消除這種問題，就必須采取與行政官員不一樣的管理辦法，建立起適合于企業家隊伍形成機制、激勵機制和聘任機制，斬斷企業家官員化的“后路”，運用經濟的、行政的、法律的乃至輿論的調控手段，實現企業家隊伍的職業化，促使企業家以強烈的使命感和責任感，肩負起國有資產保值增值的重任，擔負起企業職工的重托，為企業搞好搞活竭盡全力。

三、內部機構設置問題

目前我國國有企業或多或少地存在著機關機構臃腫、人員偏多的問題，這種現象造成的直接后果是企業管理費用嚴重超支，同時由于“婆婆”過多還使企業下屬單位廠長、經理無所適從，嚴重影響他們的積極性和主動性[2]。究其原因還是與上級機關和政府部門盲目對應造成的。為此，企業一方面要堅決精簡那些盲目對應、因人設事的機構和部門；另一方面，按照企業生產經營的需要，科學合理設置機關部門，理順企業機關與其基層生產、經營單位的關系，以服務和指導為主，逐步減少對企業基層生產、經營單位的直接行政干預，實行“小機關，大服務”，讓企業基層經營和生產單位自主經營、創新發展。同時要把精簡下來的人員妥善安置到基層服務單位和信息部門工作，既改善機關人員結構，提高人員素質，又使大批人才轉移到其他需要加強的工作崗位上去，使企業生產、生活服務體系更加健全有力。

四、經營者激勵機制問題

為了調動國有企業領導人員的積極性，還必須建立起一整套有效的激勵機制。一種比較理想的辦法是采取給經營者部分剩余索取權，將其個人利益、企業利益、所有者利益三者有機地聯系在一起[3]。但操作起來還是有一定的難度，應注意抓好以下幾個環節。

1.對企業領導人行為進行準確考評

企業所有者要對企業領導人進行有效激勵，必需對其行為進行有效考評，這是科學激勵的依據。一般而言，對企業領導人的考評主要包括有以下幾項內容。

一是對領導人經營業績的度量。領導人員的經營業績反映了他的經營能力及付出的努力程度。國外大企業多為上市公司，由于上市公司實行財務報表公開制度。因而比較容易了解公司的經營業績包括利潤總額、資產收益率、每股凈資產、每股凈收益等。同時，由于國外的會計事務所和審計事務所均為獨立的民間機構，這樣公布出來的經營業績非常客觀公正，因而對經營者的經營業績比較容易度量。

二是利用股票市場對企業領導人行為進行度量。對于股票公開上市公司來說，股票價格的波動是對其行為的另一種度量。如果人們對經營者不抱希望，對公司的發展現狀及發展前景失去信心，股票價格就會下跌，股東就會“用腳投票”，上市公司就有可能被收購。反之，如果人們看好經營者和企業前景，股票價格就會上升，經營者的價值也會增加。

三是對企業領導人行為進行直接度量。直接的行為度量是指資本所有者直接觀察經營者行為。顯然，這是資本所有者獲取信息最直接的渠道。由此獲得的信息一般具有較高的精確度。在有限責任公司和股份有限公司里，董事會和監事會都可以對經理行為進行直接的度量。

2.建立經營者和企業之間的契約關系

根據詹森和麥克林的觀點，經營者與企業之間也應當是一種契約關系[4]。在企業聘用經營者時，雙方通過談判，訂立一種契約，在契約中明確各自的權利和義務，相應地，企業經營者的報酬也就明確了。

長期以來，我國國有企業的經營者屬于任命制而非聘任制。經營者走馬上任時，很少與企業訂立契約，致使日后對經營者的激勵缺乏依據。例如，對于試行中的企業經營者年薪制，各地爭論得比較多的是經營者的年薪應該是多少？為什么要這么定？爭論來爭論去，大家還是沒有一個統一的標準。事實上，國外企業給經營者支付的報酬也不是百分之一百的準確，關鍵是事先有一個雙方都可以接受的契約，然后按契約辦事即可。

3.充分考慮經營者的效用目標

正如埃岡·紐伯格等所指出的，委托人必需清楚了解代理人的效用目標[4]。一般而言，企業領導人的效用目標是多因素的，常見的有地位、權力、名望、社交、工資、獎金、津貼及職位安全等。不同的經營者其效用目標可能是不相同的；而對同一經營者在不同的時間段也可能有不同的效用目標。任何有效的激勵都必須與代理人的目標相一致。對企業所有者來說，只有了解經營者的效用目標，才能有針對性地調整對其的激勵內容，做到有的放矢、事半功倍。

五、經營者約束機制問題

所謂約束機制，就是建立一種力量，這種力量能夠約束企業的經營者階層的行為并使他們不能濫用權力或者對企業資產的經營不負責任。對我國國有企業來說，要完善約束機制，關鍵要從以下幾個方面入手。

1.強化對經營不善者的處罰

從國外的經理市場和公司治理機構來看，對經營者最主要的約束體現在對不稱職或失職的企業家，或及時更換，或罷免，或降職使用[1]。

世界上沒有一個企業家永遠是常勝將軍，而對多數企業而言，也不可能每次都能推舉出合適的企業領導人，對于不能適應形勢發展或經營不善的企業家應及時更換，以免給企業造成更大的損失。許多大企業在面臨危機時，都能通過及時調整領導班子，化險為夷。例如，約翰·埃克斯1982年出任IBM公司總裁，在80年代末90年代初，IBM公司經營出現嚴重虧損，1991年虧損28.6億美元，1992年又虧損49.7億美元，1993年1月該公司的股票價格跌至每股40美元以下，達到了公司17年來的最低點，從而構成了對IBM高層改組的壓力，在這種情況下，埃克斯不得不提出辭職。在通用汽車公司的歷史上，公司創始人威廉·C.杜蘭特也曾兩次因經營管理不善而被迫辭職。

2.完善公司治理結構

目前，在我國開展現代企業制度試點的一些企業中，時常出現公司治理結構不規范的現象。主要表現在股份公司的董事，多數是由委派的代理人組成，普遍希望實行總經理負責制，主張董事長、總經理一人兼，不想有什么股東大會、董事會和監事會制約和監督自己，認為制衡關系影響效率。據統計，國家百戶股份制試點企業，已基本完成改制的企業中，董事長兼總經理兼黨委書記的有18家，董事長兼黨委書記的有26家，董事長兼總經理的有37家[5]。這與國家實行股份制改造的目的和愿望是不完全相同的。因此，對現代企業制度試點企業一定要完善公司治理結構，形成出資者、董事會和經理人員三者之間的制衡關系，明確各自的職權和責任，特別是要強化董事會的職責，充分發揮所有權的作用。董事會一方面負責選擇總經理，并就重大經營問題做出決策，監督經理人員去執行；另一方面如果用人不當，或者在重大決策上出現失誤，給企業造成大的經濟損失，也要承擔相應的受托責任。

3.逐步建立企業家市場

國外經理市場的形成起到了三大作用：一是把企業經營管理活動不僅僅看成是跨進政府行政序列從政的臺階，而是成為一種有吸引力的專門職業，從而促進政企真正分開和企業家階層的形成[6]。二是形成一種對經營者能力和績效評價的市場機制，使企業可以據此選聘和獎懲經營者。三是使經營者形成一種自我約束的習慣，即珍惜自己作為企業家從事經營管理活動的機會和聲望，意識到只有把企業搞好了，自己才有信譽和威望，職業生涯才能長盛不衰，否則將可能斷送美好前程。正是由于經理市場的這種作用，西方大公司的高層經理人員才普遍具有很強的事業心和職業精神，以免很快被淘汰出局。我國企業也應借鑒建立企業家市場。

4.通過社會中介機構對企業進行監督

企業的所有者和董事會要充分利用審計事務所、會計師事務所和國有資產評估等社會中介機構對下屬企業的資產負債、利潤和企業的凈資產等定期進行經濟效益審計，以便及時發現問題、及時解決[7]。

5.建立健全企業內部規章制度

企業可通過完善內部規章制度，形成規范的制度約束機制。包括集體決策制度、人事制度、財務會計制度、內部審計制度等。

參考文獻：

[1]陳建新，彭少華.論經濟全球化下我國企業家創新精神的培養[J].華南理工大學學報：社會科學版，2005，8（3）：44-47.

[2]吳俊峰.在大中型企業里培養職業企業家[J].江漢石油職工大學學報，2002，15（2）：44-46.

[3]殷建平.大企業持續發展[M].上海：上海財經大學出版社，1999：237-250.

[4]毛桑蕾.國有企業經營者約束激勵機制研究[J].金融經濟，2008，（16）：62-63.

[5]徐惠蘭，強化國有企業經營者約束激勵機制研究[J].1999，（3）：53-55.

[6]張德.人力資源開發與管理[M].北京：清華大學出版社，1996：89.

[7]李嘯塵.新人力資源管理：第2卷[M].北京：石油工業出版社，2000：63.