漓泉啤酒：渠道精耕三部曲

曾志軍　胡建飛

在掌控市場的“深度”和資源投入之間找到一個平衡點，做深度分銷，是很多企業必須關注的。

每個品牌、每種品類無不把控制終端、穩固渠道當作制勝法寶。國際品牌做得較好的是可口可樂、百事可樂，國內品牌做得較好的無疑是娃哈哈、加多寶、幾大臺資背景的碗面、飲料以及各區域市場不同的啤酒品牌。一般企業采用的渠道模式主要是三種：深度分銷模式、深度助銷模式、大客戶制。筆者結合廣西市場的第一品牌漓泉啤酒談下三種模式在啤酒渠道運作方面的差異。

三種模式的演進

1、大客戶模式（1988—2001年）

2001年以前的廣西啤酒市場，漓泉品牌一家獨大，占據廣西70%的市場份額，主要競爭伙伴青島啤酒、珠江啤酒在廣西銷量僅為幾萬噸，市場份額不到25%，其余5%由二三線品牌在不同消費渠道瓜分。由于廣西啤酒市場2000年前噸酒利潤較高，在400元/噸左右，國內、國際啤酒大亨們從2000年開始收購廣西本地啤酒廠或直接投資建廠：青島收購南寧萬泰啤酒廠（30萬噸產能），重啤收購柳州魚峰啤酒廠（10萬噸產能），還有幾個外地企業家在北海、百色、梧州購廠或新建廠，到2002年各廠家產能之和突破100萬噸，而廣西市場2002年銷量才40萬噸，產能嚴重過剩，市場競爭日趨激烈。

漓泉公司從1988年生產出第一瓶酒到2001年都采用大客戶制。競爭伙伴也如出一轍，都采用相同的渠道管理模式，經常出現幾個啤酒廠家業務人員同時呆在當地最大的啤酒經銷商那里，要求打款壓貨，廠家話語權越來越弱，對市場控制力日趨減弱。由于銷量大的啤酒經銷商經常代理幾個啤酒品牌，受利益驅使，哪個廠家給的利潤高就多賣哪個廠家的貨，經銷商之間由于銷售區域重疊造成竄貨、斗價事件越來越多，各渠道利潤越來越薄，漓泉業務隊伍士氣不高，經銷商與廠家談利潤多過談市場。

在大客戶模式下，總經銷商職責為：以底價從公司發貨，自負盈虧；經銷商按市場實際，設計各項促銷，及時靈活運作市場；經銷商負責市場送貨及各項服務工作；經銷商自己配置業務員。

公司各市場配置人數不多，廠家人員配置和職責為：跟進經銷商銷量目標達成情況；跟進經銷商的收益及盈虧；檢查監督總經銷商運作，及時發現和反饋市場存在的問題并糾偏。

2、區內市場深度分銷模式（2001年—至今）

為提高經銷商銷售漓泉啤酒的積極性，保證渠道各環節合理利潤，2000年年底，漓泉公司組織銷售部門到上海學習其他啤酒的深度分銷模式，隨之2001年年初，在南寧市試點開展深度分銷模式，試點半年，取得很不錯的成績。之后3年迅速復制到區內所有的城市和縣城。到2004年全區108個縣市全部實施了深度分銷。

在深度分銷模式下，經銷商的職責為：完成公司的一級打貨，做好倉庫管理；按三固定原則送貨，并做好對終端的售后服務工作，提升直供率；協助公司業務隊伍達成公司的各項策略指標和終端基礎工作；參與熱點談場，并承擔熱點一定比例費用。

廠家則根據每個渠道的終端數及市場容量配置相應的主管、業務員，主管5000噸酒/人，業務員1000噸/人，職責是：公司業務人員負責市場的開拓和維護；按照公司策略，推進各項指標的達成；檢查和跟進經銷商的服務并做好考核；促銷活動的策劃、執行，對活動效果負直接責任。

3、區外市場深度助銷模式（2005年—至今）

2005年，根據廣西區外市場（廣東、云南、貴州、湖南、海南）特點，漓泉公司開展了深度助銷模式，建立以經銷商為主導的市場精細化管理，同樣取得了很好的市場效果。

快銷品深度分銷、深度助銷的定義：深度分銷/深度助銷是對銷售人員及市場的精細化、扁平化管理，要求經銷商劃區經營，直供專銷。深度分銷與深度助銷的最大區隔是業務員隊伍，前者屬于廠家管理，后者屬于經銷商管理，廠家協助管理。

因而，在深度助銷模式下，經銷商的職責為：按公司要求組建自己的配送隊伍、業務隊伍，并設立相應的管理人員；負責市場的送貨和各項服務工作；依照公司對市場的操作要求和設定的策略指標，進行市場的開拓和維護；按公司要求對配送隊伍及業務隊伍進行考核和整改，提升工作效率。

廠家根據區域和渠道設置相應的主管（5000噸/人），其主要工作職責為：指導和跟進經銷商按公司要求進行的市場操作和維護，對經銷商業務員進行指導考核；定期對經銷商進行公司策略及市場操作的培訓，提升經銷商隊伍能力；對市場上發現的問題，及時督促經銷商整改，并跟進整改達成效果；負責每月促銷活動的策劃、通知和方案的報賬。

市場導入成果

經過幾年實踐，實施深度分銷、深度助銷的區域經銷商利潤由實施前毛利率2%—5% 上升為10%以上，毛利上升2—4倍，經銷商管理進入良性發展，維護自己區域的積極性大增。業務員隊伍管理正規化、制度化，建立了一套有效的管理制度。

直至2007年之前，漓泉啤酒市場保持兩位數的快速增長。市場規模由2002年的26萬噸迅速增長到2012年的113萬噸，而且利潤增幅大于銷量增幅。

因此，在掌控市場的“深度”和資源投入（包括管理成本）之間找到一個平衡點，做深度分銷，是很多企業必須關注的，這樣可避免企業花費大量費用自建網絡，卻銷量上升有限。