行政組織文化形成與傳播中的領導角色

劉蘭華

（華東師范大學，上海 200241）

當今社會，政府部門所面臨的外部環境越來越復雜和不確定，同時，政府還不得不面對其系統內部的公務員行為失范給公眾和政府帶來的雙重損失等難題。單純的法律規范以及制度體系已經很難解決公務員行為失范的問題，以公共服務價值觀為核心的政府部門組織文化必將發揮它獨有的功效。帕斯凱爾（Pascale 1990）指出，組織文化比任何其他管理要素更有助于組織面對外部不確定性而獲得生存和競爭優勢。威爾遜也在其著作《美國官僚政治》中列舉分析了大量的有意識培養組織文化且將其用于加強管理美國政府的情況，他認為，組織文化將使內部管理方面變得更加容易和富有成效。因為組織是由人組成的，離開了組織成員，組織只是一個軀殼；一個組織間的成員乃至相鄰組織之間的人員之間因社會環境中的各種因素，總是以各種方式聯結為正式的或非正式的人際關系網絡?，F代管理理論認為，一種良好的人際關系，對于提高管理的質量和效率，具有特別重要的意義，而構建良好的組織內部人際關系網絡的最有效途徑，就是建設良好的公共行政組織文化。

近年來，國內外許多政府部門開始嘗試改革傳統組織文化，并取得了很大的進展，比如拋棄懼怕冒險和創新的傳統價值觀念，轉向贊成嘗試與改革。但是由于根深蒂固的傳統價值觀念和思想觀念的影響，目前政府部門存在著大量與公共利益背道而馳的政府組織成員行為，而長期以來公眾對政府和政府公務員所持的負面評價在很大程度上來源于政府公務員的組織行為失范現象。當組織成員失范現象增加時，公眾對于政治和政府的尊重程度也會降低。在公眾的心目中，政府的合法性就會下降。根據庫珀的觀點，符合行政道德規范的行為是不可能在孤立的情況下形成并得以有效維持的。公務員的道德思考過程要求有利的環境支持才能導致負責任的行為。他認為，一個負責任的行為由四個方面的隱私構成：個體道德品質、倫理決策技巧、精神品質、德性以及職業價值觀；組織制度、職責明確、協作安排、溝通渠道以及參與程序；組織文化、行為示范、行為守則及信條；社會期待、公眾參與以及法律和政策。政府的存在是為了實現重要的社會目標，因此在本質上是道德的組織，根據巴納德的理論，管理的基本職能之一就是實施道德的領導，其做法是向組織成員灌輸組織的價值和目標，從而其成員在必要的時候愿意將組織目標置于個人目標之上。讓組織成員共同追求重要的組織目標并非必然包含洗腦、欺騙和操縱。它可以用公開和誠實的方式進行，創造一種致力于與使命相關的價值觀的共同理念。那么領導者如何有效地引領這個過程，能夠確保正確的組織文化的形成與傳播呢?

一、組織文化與領導者的關系

組織文化決定著領導者的主要行為方式和行為作風的選擇。領導者的行為主要指其影響追隨者的行為和作風。一個領導者可以從多種主要行為和作風中做出自己的選擇，而且可以改變原有的行為和作風。任何選擇都是以判斷為前提的，而領導者在作出選擇判斷時，又不可避免地要受到他自身已有的價值觀念、知識水平、心理素質、個性特征、領導者的自我評價、對下級的認知與情感、對下級的信任程度等文化和心理因素的影響。一般地說，當領導者認為其下屬有才干、能夠獨立處理好問題時，他就可能采用以下級為中心的領導方式，采用較為民主和充分發揮下級積極性的領導方法。反之，他就有可能采用以上級為中心的領導行為，采用較為強制性和集權性的領導方式、方法。而領導者的行為選擇反過來也會影響組織文化。領導行為的選擇在很大程度上是受其自身的信念、價值觀、知識和傳統思想的影響。領導者在領導活動中往往通過自己的行為方式和行為作風把自己的信念、理想、態度、價值觀投射到組織活動中去，從而對組織文化產生不同程度的影響，甚至是決定性的影響。

二、關于組織文化傳播研究的文獻回顧

1.組織文化傳播的HC模型

研究表明，個體進入組織后，個體會隨著時間而被組織文化所同化，進而達到人——組織契合的狀態。而組織文化的核心內容便是組織價值觀。組織文化的學習與傳播過程主要是組織核心價值觀的學習與內化過程。那么這種同化作用是如何發生的呢?在HC模型出現之前，學術界對組織文化的傳播存在著很多不一致的看法，而且對組織文化的傳播研究很少涉及到正式組織。最初的組織文化傳播機制建立在組織人口學基礎之上。[1]組織人口學將契合視為個體的人口學屬性（如性別、教育水平和服務期等）和團隊或組織中的其他成員類似的程度。相關研究結論為：組織人口構成的差異性越大，組織成員的負向工作態度會越高，工作績效會越差，更容易離職。[2]這一時期的傳播模型將人口學上的匹配視為組織成員之間文化傳播的主要決定因素，但是其只考慮了組織人口結構對組織文化同化過程的影響。

直到美國學者 J.Richard Harrison和Glenn R.Carroll在已有實證研究的基礎上，引入了系統仿真技術后，才對正式組織文化的傳播模型有了深入而一致的研究。Harrison-Carroll模型（簡稱HC模型）代表了這一領域的前沿研究，該模型主要由三個函數組成，分別為招聘、離職和社會化函數。函數中的一些參數根據隨機過程產生。根據對其他參數不同固定值的組合，模型考察了美國制造業式、日本式、Z型、政府機關等七種典型組織的文化傳播過程。[3]近年來的研究者針對原模型的不足，開始引入社會網絡分析為主的研究方法。研究認為：組織文化的傳播和組織網絡中成員之間的聯系密切相關，主要通過成員之間的交互來建立和增強。組織成員之間的聯系基本上源于三個方面：組織正式的結構、非正式關系和人口學上的類似性。這種研究方法放寬了組織網絡中個體之間的影響是等同的這一假設，認為個體更容易和那些具有相似組織價值觀的其他成員交往，受他們的影響也更大。HC模型中的組織文化傳播網絡用六個指標來評估：頭兩個指標反映了傳播的效果，分別是文化內化的均值和方差；后四個指標反映了組織網絡的不對等影響狀態，分別是影響均值、影響方差、凈影響的范圍和影響集中度。該模型提出的組織文化傳播的人際關系網絡結構具有廣泛的理論應用價值，組織內部的知識動態傳播過程，或者組織核心能力的形成過程等現象都和人際關系網絡結構密切相關。

該模型表明，人的價值觀不僅可以在直接的經驗中形成，還可以在人與人之間的交往中，即在間接的經驗中形成。這種通過間接經驗形成的價值觀就是價值觀的傳播與學習過程。“隨著社會的發展，人的價值觀在越來越大的程度上是通過學習而形成的，而不是直接通過實踐而形成的。……價值觀的形成，就其直接的、原始的形式而言，是人的社會實踐；就其間接的，但非常重要、不可或缺的另一個形式而言，是學習。學習和實踐二者在實際中并不是絕對分離的，而是相互融合，在實踐中學習，在學習中實踐，二者相互促進、相互補充、相互完善?！盵4]而從目前來看，在價值觀形成與獲得中，基于價值觀學習的作用越來越大。

表1 文化根植機制

2.組織文化根植機制模型

政府部門文化不論其來源何處，同其他組織的文化一樣，都被公開地傳播給其成員，這個傳播過程貫穿于整個組織員工的招聘過程、績效評估標準、培訓和晉升的過程。同時還微妙地通過有關“這里就是這樣行事的”之類的談話和交流來傳播。這樣使得適應組織文化的員工進入組織，支持和擁護組織文化的員工也會在組織中受到獎勵，反過來，組織則會懲罰（甚至要求離開組織）那些不適應或者是挑釁組織文化的員工。沙因認為，組織文化通過表1的植入和強化機制來實行。他同時認為，一般認為的故事、神話、習俗和儀式的作用只不過是領導植入和強化他們價值觀和假設的機制中的兩種而已。[5]

一旦組織成員在文化上完全適應，領導者就有道理確信，每個人都將力圖實現組織的目標。正如上表所示，領導者能夠通過招募并甄選愿意共享組織價值觀的人，通過正式的定向計劃以及象征性的行動對新招募的成員進行教育、獎勵按照組織的價值觀做事的成員，疏遠或辭掉不適合主流文化或者拒絕接受組織的價值觀和信念的成員等方法促進文化適應的過程。在這個過程中關鍵的是要注意到組織文化觀的微妙變化：把從符號看作由成員自發建立起來以處理威脅并提供一種秩序和目標感的東西轉變為由領導精心構建以團結成員追求組織目標的東西。雖然根據研究情況不同這兩種觀點可能都正確，但第二種觀點直接促成了符號管理理論。它所依據的前提是，管理者能夠并應該利用各種符號（意識、故事、使命表述等）對員工進行文化教育——即讓他們對組織的價值觀形成感情上的依戀，這樣他們就會發展出共同的觀點，并且會以一種幾乎是本能的方式做出促進組織目標的決策。

三、組織文化形成過程中的領導角色

一個組織其文化的形成受到各種因素的影響，就政府部門而言，其組織文化的形成受到政治文化、民族文化、外來文化、地域文化個人文化以及傳統的影響，同時還受經濟方面的影響，但是一個組織其文化的形成最直接也是最有力的影響因素是其領導者，沙因甚至認為“領導的獨特而必要的作用就是文化操縱”。根據沙因的研究，組織文化源于組織創始人的信念、價值觀和假設。創始人不僅有高度的自信和決心，而且在以下方面具有強烈的假設：世界的實質、組織在世界中扮演的角色、人類的本性和關系、如何獲得真理以及如何管理時間和空間。當領導人將他們的假設具體化，把這些假設逐漸和持續地融入組織的使命、目的、結構和決策過程時，組織文化便孕育而生。隨著組織的進步和發展，組織文化也許會被新成員和領導人所帶來的新信念和新假設所改變。巴納德在1938年就提出：經理人的核心職能之一就在于規定組織的本質目標，這樣組織成員就將與組織達成認同，并一起為實現共有的目標而工作。塞爾茨尼克在1957年也曾提出，領導者的主要任務就在于通過規定使命、體現目標，把正式組織轉變為有生命的機構。即“隨著價值的注入，組織變成了制度，這就是說，被當作并非僅僅是工具也是個人榮耀的源泉和團體統一性的載體。這種價值的注入為組織帶來了一種特別的統一性。在制度化順利突進的地方，特殊的觀點、習慣和其他承諾就會得到統一，會影響組織生活的所有方面，并賦予它一種遠遠超過正式協調和命令的社會整合?！盵6]組織文化文獻中一個核心議題就是領導權是成功組織背后的關鍵，前景領導理論認為，那些處于負責崗位的人必須為組織的成功制定出清楚的前景，說明實現成功需要使用的價值，在他們所做的每一件事情中體現這種前景和價值，鼓舞組織成員將其視為自己的前景和價值。

公共部門組織文化通常是由組織創始人和早期領導者首先提出和倡導的，同時也反映了他們的愿望和理想。創始人和領導者追求和倡導的行政理念、行政價值、行政思想、行政傳統等都對組織文化的形成起著關鍵的作用，而這些主要是在公共行政組織領導者個人價值觀的指導下發生的。

在一定意義上，政府部門組織文化就其實質來說，是政府部門組織成員對領導者的個人價值觀的認同結果。我們對政府部門組織文化形成過程中領導者的作用與影響進行的調查也印證了這種理念。在“部門的核心價值觀很大程度上是一把手的思想”這一問題中，在受訪的356名不同領域不同層級的公務員中，有152名公務員選擇了“非常同意”這一選項，占受訪總人數的 42.7%；選擇“有點同意”的有 107人，占受訪總人數的 30.1%。也就是說傾向于支持這一觀點的占到受訪總人數的72.8%。而在“領導的辦事風格與行為方式是員工的重要參考標準”的調查中，有54.4%的人選擇了“非常同意”，30.7%的人選擇了“有點同意”，兩者相加為85.1%。這表明絕大多數公務員把領導的行為作為自己的行為標準，也就是說領導者的行為與價值取向在很大程度上影響著其所在組織中成員的價值觀與行為標準?？梢?，絕大部分人認為領導者在組織文化的形成中起著相當重要的作用。公共行政由于其掌握著國家資源，運用國家權力，所以這個過程特別引人注目，而且是社會道德風尚的標準和引導者。因此，公共行政領導者的一舉一動，一言一行都深刻而全面地影響其公共行政隊伍和社會風尚。[7]

四、領導示范——組織文化傳播的有效機制

多項研究結果表明：組織成員是從他們的領導那里習得組織文化的核心價值觀的。“個體的道德信仰和倫理決策行為將會越來越與高層管理者通過語言及行為所表達的信仰相一致，因為高層管理者傾向于獎賞那些與自己一致的人”。[8]這意味著領導的行為比其語言更為關鍵?？鬃釉凇墩撜Z·子路》中說：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從?！薄俄n非子·用人》云：“三者而上無私心，則下得循法而治，望表而動，隨繩而斷。”都強調了領導者以身作則、率先垂范的作用。戰國時期，商鞅變法，為了取信于民，商鞅立三丈之木于城門，張榜喻民曰：誰移置賞五十金。后來有人這樣做了，商鞅踐諾行賞，贏得了民眾對變法的信任。而我們的調查也印證了領導示范對于員工行為的影響。

一個人的內心世界常常在行為上有所反映，一個有著內在美的領導者一定會在行為上有所外露，表現出行為美。一個作風正派、辦事公道、工作努力、能力出眾的領導者，就能成為組織成員的模仿對象，使組織成員凝聚成巨大的合力，釋放出成倍的能量。反之，如果領導者不學無術，嫉賢妒能、心胸狹窄，就會使組織成員失望，抑制組織成員的積極性?，F代心理學的研究表明，領導行為是維系組織文化不可缺少的、有時甚至是起決定性作用的因素。這主要是因為領導者所處的地位和應起的作用所決定。由于領導者的言行往往代表了組織，組織成員對領導者懷有程度不同的崇拜心理，習慣從領導言行中推斷組織的意志和未來，習慣于向領導者學習和仿效，期待領導者作出表率。因此，在組織成員的學習組織文化的過程中，領導者的行為示范有著舉足輕重的作用。

理論上，一個負責任的領導者應該是能夠根據自己所信奉的價值觀采取行動，并讓行動與價值觀相一致。負責任的樹立積極的組織倫理準則，樹立公務員對其領導的信任，以及引導其下屬也采取同樣的行為。反之，不負責任的領導會腐蝕其下屬的道德，毫無疑問，這將給下屬提供一個負面的榜樣。如果領導者口頭上鼓勵道德行為，而自己的所作所為卻與自己所提倡的不一致，你的下屬就會關注這種不一致，而不只是聽你冠冕堂皇的話。這樣，相應的組織文化也就形成了。如果你僅僅因為某些組織成員完成了工作就忽視了他們的道德過錯，你的下屬就會認為你并不真正注重道德行為。例如在“領導的辦事風格和行為方式是員工的重要參考標準”的調查中，54.4%的人選擇了“非常同意”，另有 30.7%的人選擇了“有點同意”，正可謂上行下效。

領導者要發揮好示范、表率作用，就需要具備優秀的素質，包括先進的公共行政價值觀、公共行政領導觀念、高尚的道德品質、良好的行政作風、創新精神、團隊精神、管理才能、決策水平、人際關系協調能力等。尤其需要有良好的道德品質，領導者才能自覺地以身作則，影響、教育組織的其他行政人員，并使他們自覺地以領導者為榜樣，認同、接受組織文化，自覺使自己的行為與公共行政組織的要求趨向一致，提供高質量的公共產品和服務。在我們的調查中，目前政府部門領導者在這方面的表現并不是很令人振奮，在“領導具有長期的發展眼光，我們總是相信領導是對的”的問卷調查中，只有26.3%的人認為領導具有長期的發展眼光因而取得組織成員的信任，28.5%的人選擇了 “有點同意”，兩者相加也才占到總人數的一半，這表明目前的領導者某些方面的素質并沒有獲得組織成員的認可與接受，領導者對組織文化的形成和發展又起著關鍵的作用，如果不改進和提升領導者的素質，那么建立起新型的組織文化是很難完成的。在“領導者能為組織成員樹立良好的榜樣”的調查中，只有47.8%的人認為領導者能為組織成員樹立良好的榜樣，另有一半左右的人對此持模糊或否定的態度，但是這種情況又是他們無力改變的而只能順應甚至是接受這種組織文化，因為在官僚組織中，人員的雇傭、提升以及留職的決定是以對組織中人員執行的某些評估為基礎，這樣，上級對其下級有一定程度的控制，這是所有官僚組織中的關鍵因素。這也是為什么需要領導示范，或者說領導者做好自己才能帶動整個組織向好的方向轉變的原因。

五、結束語

組織文化與領導者相互影響，組織文化決定著領導者的主要行為方式和行為作風的選擇，而領導者的行為選擇反過來也會影響組織文化。領導行為的選擇在很大程度上是受其自身的信念、價值觀、知識和傳統思想的影響。領導者在領導活動中往往通過自己的行為方式和行為作風把自己的信念、理想、態度、價值觀投射到行政活動中去，從而對行政組織文化產生不同程度的影響，甚至是決定性的影響。因此，要想形成和傳播良性組織文化，領導者本身應該具有較高的素質，具有優良的作風，才能給組織成員做好示范。

[1]Glenn R.Carroll，J.Richard Harrison.Organizational demography and culture:Insightfrom aformalmodel[J].Administrative Science Quarterly,1998,43:637-667.

[2]Tsui A,Egan T,O＇Reilly C.Being different:Relational demography and organizational attachment[J]Administrative Science Quarterly,1992,37:549-579.

[3]J.Richard Harrison，Glenn R.Carroll.Keeping the faith:A modelofculturaltransmission in formalorganizations[J].Administrative Science Quarterly,1991,36:552-582.

[4]汪輝勇.關于價值觀的哲學考察[J].湘潭大學社會科學學報，2002，（1）.

[5][美]埃德加·沙因.組織文化與領導[M].陳千玉譯，臺灣：五南圖書出版股份有限公司，1996：235.

[6][美]菲利普·塞爾茨尼克.行政領導權：社會學的解釋[M].伊利諾伊，勞-彼得森公司，1957：40.

[7]http://news.xinhuanet.com/legal/2010 -12/26/c12918669.htm 整理

[8]Ford,R.C,and Richardson,W.D.“Ethical Decision Making:A Review oftheEmpiricalLiterature,”Journalof Business Ethics,1994,13,216