平衡計(jì)分卡的理論及其應(yīng)用

【摘 要】平衡計(jì)分卡是一種基于戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，它通過(guò)四個(gè)層面——財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略管理。平衡計(jì)分卡的先進(jìn)性使之不僅適用于一般企業(yè)，同時(shí)也適應(yīng)于一些特殊的領(lǐng)域。本文將對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行解讀，并初步探析其在高新技術(shù)企業(yè)的運(yùn)用。

【關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；高新技術(shù)企業(yè)

一、引言

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度激烈、產(chǎn)品服務(wù)升級(jí)周期縮短，在工業(yè)社會(huì)向信息社會(huì)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略管理程序和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系也亟需審視。傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要是財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，具有靜止、單一和被動(dòng)反映的特點(diǎn)，不能與組織機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理手段相結(jié)合，這種缺陷在瞬息萬(wàn)變的信息時(shí)代愈發(fā)突出，迫切需要用新的評(píng)價(jià)體系來(lái)取代。平衡計(jì)分卡（BSC）便是近年來(lái)國(guó)內(nèi)外企業(yè)所選擇的新的戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法之一。

二、平衡計(jì)分卡理論及其應(yīng)用

1992年，平衡計(jì)分卡由哈佛商學(xué)院教授Robert Kaplan等創(chuàng)建。作為一種典型全面計(jì)量企業(yè)戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)方法，它能夠適應(yīng)信息時(shí)代和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的需求，從戰(zhàn)略的角度對(duì)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量。

1.平衡計(jì)分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具。平衡計(jì)分卡以信息為基礎(chǔ)，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵性成本因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵性成本因素的項(xiàng)目，并不斷檢查、審核這一過(guò)程，以把握企業(yè)業(yè)績(jī)的真實(shí)性和客觀性。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只衡量過(guò)去發(fā)生的事情，無(wú)法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資。為彌補(bǔ)不足，平衡計(jì)分卡由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成一組的績(jī)效指標(biāo)來(lái)模擬一個(gè)組織的遠(yuǎn)景。此四項(xiàng)指標(biāo)分別是：財(cái)務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、內(nèi)部流程（Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（Learning and Growth）。這四項(xiàng)指標(biāo)一方面保留過(guò)去衡量績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)；另一方面監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的需求，并且把產(chǎn)出和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系起來(lái)。平衡計(jì)分卡以衡量指標(biāo)及其量度作為語(yǔ)言，把組織使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績(jī)效評(píng)核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，得以達(dá)到財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)之間、短期與長(zhǎng)期的目標(biāo)之間、落后與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，外部與內(nèi)部績(jī)效之間的平衡。

2.平衡計(jì)分卡的平衡理念。（1）財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡。盡管利潤(rùn)是企業(yè)的最終目標(biāo)，但財(cái)務(wù)指標(biāo)卻與客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等非財(cái)務(wù)指標(biāo)密不可分。財(cái)務(wù)指標(biāo)是直觀、短期的衡量，非財(cái)務(wù)指標(biāo)是未來(lái)的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的衡量。只有兩方面都得到改善，企業(yè)的戰(zhàn)略才得到實(shí)施。平衡記分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的缺陷，綜合地反映企業(yè)總的業(yè)績(jī)，并與企業(yè)的主要目標(biāo)直接聯(lián)系。平衡記分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于企業(yè)戰(zhàn)略，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，做到了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合。（2）長(zhǎng)期與短期的平衡。企業(yè)的建設(shè)要獲取持續(xù)的收入而不是短期的利益。平衡計(jì)分卡以戰(zhàn)略的眼光，合理調(diào)節(jié)企業(yè)的長(zhǎng)期行為與短期行為，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。通過(guò)平衡記分卡的四個(gè)方面內(nèi)容，管理者可以計(jì)量和控制企業(yè)及其內(nèi)容：各單位如何為現(xiàn)在和未來(lái)的客戶進(jìn)行創(chuàng)新和創(chuàng)造價(jià)值，如何建立和提高內(nèi)部生產(chǎn)能力，以及如何為提高未來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而對(duì)員工、系統(tǒng)和程序進(jìn)行投資。（3）結(jié)果與動(dòng)因的平衡。平衡記分卡中將結(jié)果指標(biāo)及其驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系起來(lái)的因果關(guān)系為組織的行動(dòng)提供了反饋機(jī)制。組織可以通過(guò)因果分析確定造成結(jié)果的原因并追究責(zé)任。但值得注意的是下一層次的指標(biāo)對(duì)于上一層次的指標(biāo)究竟有多大的貢獻(xiàn)是采用平衡計(jì)分卡需要關(guān)注的問(wèn)題。判斷因果關(guān)系成立與否的INUS定義和SUPPES定義為我們對(duì)進(jìn)行因果關(guān)系成立與否和關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置適當(dāng)與否提供了檢查的工具。（4）內(nèi)部與外部的平衡。平衡記分卡既包括了外部評(píng)價(jià)指標(biāo)，又包括了內(nèi)部評(píng)價(jià)標(biāo)。例如，客戶滿意度指標(biāo)是通過(guò)對(duì)客戶的調(diào)查而得到的，反映了外部人員對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)，是外部評(píng)價(jià)指標(biāo)。而合格品率、雇員培訓(xùn)次數(shù)、雇員滿意度等指標(biāo)則是企業(yè)內(nèi)部對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)，是內(nèi)部評(píng)價(jià)指標(biāo)。平衡記分卡通過(guò)這些指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了外部與內(nèi)部的平衡。平衡積分卡將財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和組織學(xué)習(xí)能力統(tǒng)一到戰(zhàn)略執(zhí)行的整體框架中來(lái)，通過(guò)以戰(zhàn)略為主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，化解了傳統(tǒng)部門間推委責(zé)任、職責(zé)抵觸的矛盾，使得企業(yè)的業(yè)務(wù)從局部?jī)?yōu)化向全局性、戰(zhàn)略性優(yōu)化轉(zhuǎn)變。

3.使用平衡計(jì)分卡指標(biāo)應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題。（1）根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)選擇指標(biāo)。通常情況下，從企業(yè)戰(zhàn)略分解而來(lái)的指標(biāo)非常多，選擇哪些指標(biāo)用于考核是一個(gè)問(wèn)題。考核指標(biāo)的選擇主要從兩方面因素考慮：必要性和可行性。必要性是指，企業(yè)要選擇那些最為必要的指標(biāo)進(jìn)行考核，這要以二八原則考慮，選擇所有指標(biāo)中的20%指標(biāo)，達(dá)到期望業(yè)績(jī)的80%。可行性要從幾個(gè)方面進(jìn)行分析，第一是考核指標(biāo)可量化，并且這些數(shù)據(jù)的來(lái)源不能來(lái)自被考核者本身；第二是人力資源就考核指標(biāo)與被考核者等相關(guān)人員的溝通、反饋的工作量，以及考核者給被考核者評(píng)分的工作量不會(huì)過(guò)于復(fù)雜，要處于企業(yè)可承受范圍之內(nèi)。（2）各項(xiàng)指標(biāo)的重要程度與股東目標(biāo)相符。一般情況下，股東對(duì)于企業(yè)的最大期望是盈利。但是有的股東期望企業(yè)在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，而有的股東期望企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培養(yǎng)后能夠獲得長(zhǎng)期盈利。對(duì)于前一種情況，績(jī)效考核最需要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，其中財(cái)務(wù)指標(biāo)也只考慮近期盈利所必須的財(cái)務(wù)指標(biāo)，即絕對(duì)值指標(biāo)，如利潤(rùn)；而對(duì)于體現(xiàn)未來(lái)發(fā)展后勁的相對(duì)值指標(biāo)則應(yīng)較少的考慮。對(duì)于后一種情況，考核指標(biāo)應(yīng)綜合考慮上述四類指標(biāo)，包括絕對(duì)值指標(biāo)和相對(duì)值指標(biāo)。（3）根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段確定各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重。平衡記分卡方法中，四個(gè)方面的考核指標(biāo)權(quán)重并非是均衡的，考核指標(biāo)權(quán)重分布與企業(yè)發(fā)展階段相匹配非常重要。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面既相互貫通，互為因果，又會(huì)在可投入資源既定情況下此消彼長(zhǎng)。因此企業(yè)在不同的發(fā)展階段，不應(yīng)該平衡地兼顧所有因素，而是應(yīng)該兼顧所有因素并有所側(cè)重。（4）考慮產(chǎn)業(yè)生命周期階段確定指標(biāo)比重。企業(yè)生命周期理論很好的表述了企業(yè)在實(shí)踐層面的發(fā)展變化，這一理論的核心觀點(diǎn)是：企業(yè)像生物有機(jī)體一樣，也有一個(gè)從生到死、由盛轉(zhuǎn)衰的過(guò)程。該理論用動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)較好的解釋了企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律。處于產(chǎn)業(yè)生命周期的不同階段，企業(yè)最需要加強(qiáng)的方面不同，考核指標(biāo)和權(quán)重也就有所偏重。

三、平衡計(jì)分卡在高新企業(yè)的應(yīng)用及評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

在我國(guó)，目前適用高新技術(shù)企業(yè)的是2002年財(cái)政部五部委針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性工商企業(yè)修訂頒布的《企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)操作細(xì)則》。該評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置側(cè)重于財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)（權(quán)重達(dá)80%）。正如前文所述，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)有時(shí)滯性，使戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略實(shí)施之間產(chǎn)生了一定的差距。平衡計(jì)分卡引入了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這三方面的指標(biāo)，為企業(yè)良好業(yè)績(jī)的帶來(lái)了驅(qū)動(dòng)力。利用平衡計(jì)分卡中的非財(cái)務(wù)指標(biāo)框架為企業(yè)制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建適用于我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，是極具實(shí)踐意義和探索價(jià)值的。

1.財(cái)務(wù)層面。財(cái)務(wù)層面最根本的目標(biāo)是提高盈利能力，而保持較強(qiáng)盈利能力的前提是提高運(yùn)營(yíng)效率、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。基于高新技術(shù)企業(yè)高成長(zhǎng)性的特點(diǎn)，特別是在創(chuàng)業(yè)初期和成長(zhǎng)期，銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率等成長(zhǎng)性指標(biāo)的重要性程度明顯加大，也需要重點(diǎn)予以反映。因此，財(cái)務(wù)層面的評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)可以從增強(qiáng)盈利能力、提高營(yíng)運(yùn)效率、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理和促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)四方面著手。

2.利益相關(guān)者層面。利益相關(guān)者理論認(rèn)為企業(yè)是由許多利益相關(guān)者構(gòu)成的，利益相關(guān)者利益需求的滿足是企業(yè)取得良好業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。客戶、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、政府等都是高新技術(shù)企業(yè)重要的外部利益相關(guān)者，他們?cè)趲椭髽I(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的同時(shí)，也要求得到相應(yīng)的回報(bào)。客戶滿意是留住老客戶和增加新客戶的前提，也是擴(kuò)大市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)。就一般高新技術(shù)企業(yè)而言，利益相關(guān)者層面的評(píng)價(jià)指標(biāo)可以從提高客戶滿意度、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、提高客戶獲利能力、改善與供應(yīng)商的關(guān)系、改善與金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系、加強(qiáng)政企合作及履行社會(huì)責(zé)任七個(gè)方面進(jìn)行設(shè)計(jì)。

3.研發(fā)與創(chuàng)新層面。研發(fā)與創(chuàng)新是高新技術(shù)企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力、謀求長(zhǎng)期發(fā)展的源泉。該層面的活動(dòng)非常復(fù)雜，既包括研發(fā)前期投入階段、研發(fā)與創(chuàng)新過(guò)程，也包括技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)出階段。研發(fā)與創(chuàng)新層面的評(píng)價(jià)工作必須全面考量各個(gè)階段的工作績(jī)效，從增加創(chuàng)新投入、增加創(chuàng)新產(chǎn)出、控制創(chuàng)新過(guò)程三個(gè)關(guān)鍵方面進(jìn)行指標(biāo)的構(gòu)建。并且，在構(gòu)建研發(fā)與創(chuàng)新層面評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，要避免過(guò)分的關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)出績(jī)效，而忽略企業(yè)研發(fā)與創(chuàng)新長(zhǎng)期潛能的做法。

4.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面。一般內(nèi)部業(yè)務(wù)包括三個(gè)主要的業(yè)務(wù)流程，即創(chuàng)新流程、經(jīng)營(yíng)流程和服務(wù)流程。但由于研發(fā)與創(chuàng)新流程已作為高新技術(shù)企業(yè)價(jià)值鏈中最為重要的一環(huán)，值得單設(shè)一個(gè)層面以反映和評(píng)價(jià)，所以這里的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面只包括對(duì)經(jīng)營(yíng)流程和服務(wù)流程。對(duì)高新技術(shù)企業(yè)而言，好的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可使企業(yè)用最短的時(shí)間、最合理的成本生產(chǎn)出顧客需要的產(chǎn)品并提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，以提高客戶滿意度。提高生產(chǎn)效率、改善產(chǎn)品質(zhì)量、加快交付速度、控制產(chǎn)品成本和提高售后服務(wù)水平成為該流程評(píng)價(jià)的關(guān)鍵目標(biāo)。

5.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是企業(yè)具有持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)造未來(lái)價(jià)值的能力，是企業(yè)發(fā)展的最基本的動(dòng)力，是其他幾個(gè)層面取得卓越成效的動(dòng)因。作為以新技術(shù)和知識(shí)密集為主要特點(diǎn)的高新技術(shù)企業(yè)，高素質(zhì)的人力資源、激勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化是企業(yè)增強(qiáng)研發(fā)與創(chuàng)新能力、增強(qiáng)盈利能力的主要驅(qū)動(dòng)因素。與此同時(shí)，平衡計(jì)分卡引入的非財(cái)務(wù)指標(biāo)由于超出了會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的核算范疇，而使得企業(yè)管理信息系統(tǒng)變得異常重要，因此學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的促進(jìn)因子有三個(gè)，即人力資本、組織文化和信息系統(tǒng)。

平衡計(jì)分卡把高新技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和指標(biāo)，組成了五個(gè)不同層面，其中財(cái)務(wù)是根本，利益相關(guān)者是關(guān)鍵，研發(fā)與創(chuàng)新是源泉，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是動(dòng)因。這五個(gè)層面的目標(biāo)層層推進(jìn)、互相支撐，構(gòu)成一個(gè)完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

四、結(jié)語(yǔ)

平衡計(jì)分卡改進(jìn)了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的不足，為戰(zhàn)略績(jī)效管理和企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。平衡計(jì)分卡分析設(shè)立四方面關(guān)鍵成功因素，通過(guò)建立各級(jí)業(yè)務(wù)單元乃至各崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，形成有機(jī)統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略保障體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系，可以促進(jìn)各崗位工作的有序和效率，明顯節(jié)約企業(yè)管理者的時(shí)間，提高企業(yè)管理的整體效率和業(yè)績(jī)。相信，中國(guó)企業(yè)在采用了平衡計(jì)分卡可以有助于實(shí)現(xiàn)從從粗放式管理向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變，從戰(zhàn)術(shù)經(jīng)營(yíng)向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變，最終在全球化的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

參 考 文 獻(xiàn)

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