精品銀行發展路徑研究

摘要：通過精品銀行的背景與內涵的研討與確定，圍繞創新、高效、穩健的核心特征和鮮明的業務和客戶定位、風險防控、創新和優質服務的核心內涵，提出推動產品創新、網點布局、事業部制、客戶經理制、風險管理、管控流程等戰略地圖核心要素的實施，為復雜惡劣的競爭環境中的中小銀行建設精品銀行之路奠定基礎，指明方向。

關鍵詞：精品銀行；中小銀行；戰略地圖

中圖分類號： F832

一、中小銀行建設精品銀行的必要性

中小銀行建設精品銀行的必要性主要從以下幾方面進行考慮：

（一）中小銀行競爭環境復雜惡劣

中國銀行業歷經多年發展，多層次的框架已經呈現，既有國有大銀行，又有中間梯隊的股份制商業銀行，以及城市商業銀行和面向農村的金融機構等等。其中，國有銀行、股份制銀行和外資銀行依靠其各自的背景、機制和資源優勢，在市場競爭格局中扮演著不可或缺的主要角色；而留給中小銀行的市場不但空間有限，而且環境復雜惡劣（見圖1）。

（二）中小銀行發展特點

我們提到的中小銀行主要是指除去國有商業銀行、股份制銀行、上市的幾家大型城市商業銀行和農村商業銀行之外的銀行。我們以城商行為例討論目前國內中小銀行的主要特點：

1.總體規模較小、資本實力不足

我國城市商業銀行受地域限制，其資產規模總體不大、資本實力不足（見圖2）。總資產在1000億元以上的城市商業銀行有12家，總資產在600億～1000億元的城市商業銀行有6家，總資產在300億～600億元的城市商業銀行有14家，總資產在100億元以下的城市商業銀行有50多家。而從總資產來看，工、農、中、建等國有商業銀行資產總額大約為36.6萬億元；股份制商業銀行資產總額約為15.3萬億元；而城市商業銀行資產總額卻只有5.7萬億元，僅占我國銀行業金融機構總資產的6.7%。由此可知，我國城市商業銀行資本實力相對不足。

2.發展程度多取決于地方經濟發展狀況

資產規模排名靠前、經營績效好的城市商業銀行，主要集中在經濟較發達的地區，特別是東部地區。主要表現為地方政府財政收入充裕，對城市商業銀行的消極影響小，中小民營企業數量眾多且盈利能力強，城市商業銀行向中小企業提供貸款的意愿強；居民收入高，信用文化發達，地方政府對私有產權的保護意識強等。這些優勢為城市商業銀行的業務拓展提供了良好的基礎。

3.區域擴張處于加速階段

為突破經營地域限制、延伸業務網絡，城市商業銀行對跨區域發展進行了積極探索，初步形成了六種典型模式。即直接設立異地分支機構，省內聯合重組，收購城市信用社或農村信用社，參股、控股異地城市（農村）商業銀行或城市（農村）信用社，接收（收購）國有銀行網點，成立村鎮銀行（或貸款公司）。城市商業銀行通常意義上說的跨區域發展是指直接設立異地分支機構，這也是城市商業銀行跨區域發展的主要方式。截至2009年底，共有59家城市商業銀行通過在異地設立分支機構實現跨區域發展，占全部城市商業銀行的41%；59家城市商業銀行共設立了162家異地分支機構。59家城市商業銀行中，實現跨省設立分支機構的有32家，地區分布分別為東部地區24家、中部地區3家、西部地區5家。

4.城市商業銀行2012年排隊上市無果，閘門開放遙遙無期

2012年之前，證監會對擬上市城市商業銀行財務指標提出的要求包括資產規模高于800億元，凈利息收入高于20億元。目前，證監會正在會同包括銀監會在內的有關部門，抓緊研究城市商業銀行發行上市的有關要求，主要是信息披露方面的要求。但除借道香港實現上市外，國內城商行上市目前還扔在排隊中（見圖3）。

（三）銀行業未來的競爭和發展趨勢

中國加入WTO后，銀行業改革進程加快，我國商業銀行在十多年間有了突飛猛進的發展。隨著外資銀行的不斷涌入、利率市場化的深入，銀行業必將進入不斷變革的發展階段。這是中國銀行業未來的必然發展趨勢。

第一，混業經營是銀行業在國際發展趨勢下的必然選擇。產品和服務同質化、利率市場化和競爭的不斷加劇，必然推動銀行尋找差異化的競爭優勢，而混業經營將成為不二選擇。

第二，不受資本規模限制的表外業務必將成為各銀行的重要利潤來源和發展重點。國內銀行業中間業務的發展速度、種類、規模、質量等方面與國外商業銀行現有的經營水平還有一定的差距，但從發達國家銀行業的實踐來看，這是一條無法回避的發展之路。

第三，銀行業的并購重組可能成為發展趨勢。特別是目前發展不平衡的城市商業銀行將成為未來幾年我國銀行業并購重組活動中不可忽視的一部分。

第四，利率市場化及金融脫媒助推銀行轉型。優質企業的融資渠道日益多元化，銀行間競爭激烈，客戶選擇融資方式和融資渠道增加。同時隨著利率市場化的推進，利差空間縮小，傳統盈利模式受到嚴峻的挑戰。

所有這些銀行業的發展趨勢，都昭示著中國銀行業需要進一步戰略轉型和變革，而這一輪的戰略轉型和變革，中小銀行將當仁不讓地成為先鋒。

二、精品銀行是中小銀行的發展之道

本部分主要從以下幾方面進行分析：

（一）精品銀行的核心特征

中小銀行面對嚴酷的金融環境和強勁的競爭對手，想在高手云集的情況下脫穎而出，就必須發揮特長，打造出具有自身業務特色、流程特色、人才特色、品牌特色的精品銀行。筆者認為精品銀行建設是指中小銀行所要達成的戰略目標，以建立資產規模千億、各項指標優于監管指標、良好的經營體制和高效的運行機制為前提，以經營創新、產品創新、服務創新為手段，以實現管理質量、資產質量、經營效益的不斷提高為根本目的，采用集約化的經營方式，科學有效地配置全行各種經營資源，培育管理優勢、服務優勢、質量優勢、產品優勢、品牌優勢的一種發展戰略（見表1）。

精品銀行的特征核心是創新、高效、穩健。創新是企業的靈魂，是企業成長和壯大的原動力。精品銀行建設需順應銀行業的發展趨勢、市場競爭態勢及企業面臨的各種挑戰，靈活應對各種變化和挑戰，保持開放的心態，大膽嘗試、持續完善、創新求進；高效是企業立命之本，創造精品銀行高效的反應機制和執行力，節約成本、以小投入創造大產出；穩健是前提和保障。精品銀行建設需重視風險管理，視資產質量為銀行的生命，有效控制經營風險，審慎投資，規范經營、合規運作，實現長期、穩定的發展。

針對精品銀行的創新、高效和穩健三個核心特征，筆者分別從龍江銀行、內蒙古銀行和泰隆銀行的經營管理實踐中分享一些思路。

1.創新典范：龍江銀行

2009年12月成立的龍江銀行在短短的兩年時間里，經營規模增長了近3倍，資產規模達到1450億元，多項經營指標在當地位于前列。龍江銀行構建了以下核心的業務體系。

（1）農業供應鏈金融模式

農業金融供應鏈是龍江銀行依托黑龍江省豐富的農業資源，將金融和農業產業鏈相結合而研發的涉農金融產品。作為黑龍江省肇東市五里明鎮試點，形成了“公司+合作社+農戶+銀行+保險+政府+科技+信托”的開放式農業供應鏈金融框架，又稱“五里明模式”。龍江銀行農業供應鏈產品“惠農鏈”貸款余額已經達到72億元，累計投放256億元，覆蓋耕地3870余萬畝，惠及農戶和就業人群550余萬人。

（2）IPC小微信貸模式

龍江銀行以落實銀監會的六項機制和四項原則為切入點，成立了小企業信貸中心，實施標準化的事業部制管理，發揮專業化經營的體制、機制優勢，為小企業提供專屬融資通道。針對小企業資金需求“短、小、頻、急”的特點，結合不同發展時期的小企業經營和需求特征，開發了“龍易貸”：“容易”、“便宜”、“快e”三大系列，小企業融資全系供應鏈產品共20余款。

（3）“小龍人”社區銀行

在借鑒國際先進銀行成功經驗的基礎上，龍江銀行以“四化”為重心，全力打造便民、惠民的“小龍人”社區銀行服務品牌。一是金融服務特色化。實行“36588”延時服務，營業時間從早8點至晚8點、365天全營業，推出24小時人工自助服務，各網點廣泛開展了各具特色的增值服務。二是網點管理精細化。制定并下發了《社區銀行星級評定管理暫行辦法》，以基礎建設、指標考核、社區服務三個維度為主線，形成“星級評定千分制”考核體系，有效地提高了網點員工業務素質和服務水平。

2.高效典范：內蒙古銀行

內蒙古銀行以高效著稱，是西部地區城市商業銀行爭相模仿的典范。 2010年，內蒙古銀行資產總額較上一年度增長103.24億元、增速50%，上繳稅金2.02億元、稅后利潤4.07億元，不良貸款率僅為1.09%。其他監管指標同時趨好，高效的發展模式使其正在向全國優秀城市商業銀行“第一集群”邁進。

（1）高效驅動：“三農三牧”市場定位。高效率的前提是準確定位，內蒙古銀行在支持和服務“三農三牧”方面業績卓著。內蒙古銀行強化自身信貸結構調整，強調關注“三農三牧”，開辟了農牧業產業化融資綠色通道。2010年，該行自身投放“三農三牧”貸款17.8億元，是上一年度的19.8倍。積極支持中小企業發展一直是內蒙古銀行的重頭工作，2010年，該行中小企業貸款占全行貸款率70%，中小企業貸款增速40.56%，高于全部貸款率18.56%，幫助眾多中小企業經營者和從業者走上了發展之路。

（2）高效保障：業務拓展與延伸。2010年，內蒙古銀行成功設立了包頭、烏海、呼倫貝爾市3家地（市）級分行，投放貸款11.4億元。同時，內蒙古銀行采取業務先行的辦法，延伸業務觸角至服務領域。2011年，該行業務涉及11個盟市，授信余額133.48億元，并計劃到2012年年底，在全區12個盟市設立分行，并逐步在旗縣設立支行。在拓展區內業務的同時，該行大膽、審慎地走出自治區，走向全國。該行在哈爾濱設立分行，與東部盟市分支行形成以哈爾濱分行為核心的東北地區機構網絡。同時，該行正緊鑼密鼓地謀劃在其他大城市設立分行。在區內積極設立村鎮銀行的同時，該行還在北京、山東、深圳、江蘇、貴州等區外省市建設了10家村鎮銀行。

3.穩健典范：泰隆銀行

泰隆銀行成立之初，只有7名員工，100萬元注冊資本金。在20年的實踐中，泰隆銀行始終堅持穩步和健康發展，從沒懷疑和動搖自己的市場定位，專注于為小企業提供服務，致力于完善風險控制體制，并逐漸摸索形成了一套小企業金融服務模式。

（1）穩健經營的“三品、三表”

從世界范圍來看，小企業融資存在三大難題：信息不對稱、擔保難、收益覆蓋風險大。小企業金融服務的過程，也就是破解這三大難題的過程。該行通過運用“三品、三表”的方式，實現了小企業金融服務的三個低成本、三個低風險。泰隆銀行遵循“到戶調查”和“眼見為實”的原則，客戶經理與客戶進行面對面地溝通。通過看“三品”——企業主的人品、企業經營的產品和企業及企業主所擁有的物品；查“三表”——水表、電表和海關報表，多維度動態獲取、全方位掌握客戶的信息，做到了解客戶。經過日積月累，信息的規模效應得以體現。再結合該行自主開發的現金流測評法，綜合評價企業主的信用狀況，低成本獲取信息和準確評估客戶信用。

（2）穩健經營的存貸管理

對于事中監控管理，該行基于存款信息和還款信息自主開發出一套現金流測評技術，通過建立以充分授權和嚴格問責為特點的扁平化管理體系，做到權、責、利統一。泰隆銀行抓住員工和客戶“兩個人的管理”。對員工，泰隆銀行全力打造誠信的信貸文化，實行“雙十禁令”，賞罰分明；對客戶，不依賴抵押，推行“道義”擔保等創新擔保方式，有效防范了客戶的道德風險，提高了客戶的違約成本。在不斷深化小企業金融服務的同時，泰隆銀行在長期實踐中逐步摸索出了一套比較實用的小企業貸款管理模式，形成了有特色的并行之有效的風險文化理念、組織治理和管控技術。

（3）穩健經營的風險管理

在風險組織治理方面，該行以“市場第一、風險第一”為指導，實行業務運行和風險管理并重的發展戰略，推行全面、垂直、獨立的風險管理模式。在風險管理范圍上，該行把信用風險、市場風險、操作風險、IT風險等各類風險納入統一的風險管理范疇，將全面的風險管理作為努力目標。

在風險管理職能定位方面，通過構筑“三道防線”，對風險管理層層防控、嚴守風險底線：各業務條線、管理條線、支持條線是泰隆銀行各類風險管理的最前沿，是風險管理非常重要的第一道防線，是本領域風險的直接管理者和承擔者，在業務、管理和支持運行過程中實行條線管理，實行“上下牽制”；風險管理部、合規部是第二道防線，監測、協調、評估、指導本行的風險管理活動，對風險管理相關部門實行“平行牽制”；審計部是第三道防線，負責對本行風險管理體系的有效性、充分性進行評估、監督。在風險管理組織形式上，風險管理部門實行“垂直管理、雙線匯報”，其目的是實行“分權制衡”和“協同防控”，筑起行內風險防控“三道防線”，保證第一道防線的“相對自主性”，第二道防線的“相對獨立性”，以及第三道防線的“獨立性”。

泰隆銀行現在已經形成了一套行之有效的、獨特的小企業貸款風險管理技術，可總結為“2+N”模式。“2”就是“金額小、期限短”，這是該行小企業貸款風險管理的基本策略，也是該行信用風險管理最基本的手段，既有效地分散了風險，又為化解風險創造了非常有利的條件。“N”包括：“三品、三表”等客戶信息搜集和評價機制、存貸積數掛鉤和現金流測評機制、貸款定價機制、貸款“筆筆清”機制、保證擔保和道義擔保機制，等等。

（二）精品銀行的核心內涵

精品銀行的核心內涵主要包括四個方面：分別是鮮明的業務和客戶定位、風險防控、創新和優質服務。

1.鮮明的業務和客戶定位是創建精品銀行的根本

對于定位于精品銀行路線的中小銀行來說，業務和產品的特色比全面重要。這一方面取決于區域客戶的需求特色，另一方面受制于中小銀行的規模。目前中小銀行的主營業務建議集中于中小企業服務、銀行金市場業務和投資業務三個重點方向；業務拓展方向建議重點布局區域市場，而非全面布局；同時細分目標客戶群，為特定客戶群體提供更為細致周到以及優質的高附加值服務。

2.風險防控是創建精品銀行的關鍵

本小利薄的中小銀行對風險的承受能力相對偏弱，同比例的不良貸款意味著更大的利潤凈值損失，這是中小銀行的生命線，因此防控風險是精品銀行的核心命題。從業務實踐來看，首先要把好客戶準入的管控，認真分析調研客戶情況，將風險防控的關口前移至潛在客戶階段；其次是設計和運行好風險預警體系，構筑信貸風險、行業預警、客戶資金流和物資流預算等多道預警防線；然后是補償措施的設計，落實貸款風險的補償措施、客戶貸款風險準備金和自有資金預存等手段。

3.創新是創建精品銀行的基石

面對同質化的產品和服務，甚至同質化的組織結構和業務布局，中小銀行的機會在于堅持創新，走出自己的特色經營管理之路。創新包括以管理和內控制度為核心的制度創新，以客戶、風險和綜合管理提升為目標的技術創新和以客戶為中心的產品創新等各個層面以及各個階段的持續創新。

4.優質服務是創建精品銀行的保障

服務是銀行業的本質。只有持續提升服務質量和水平，才能在列強林立、競爭白熱化的市場中立足和發展。優質服務從提升質量、專業化和差異化三個角度進行，包括服務觀念的滲透、服務領域的延伸、核心功能的培育、標準化業務的外包以及個性解決方案等方面。

（三）精品銀行是中小銀行發展的必由之路

我們從美國中小商業銀行的發展狀況來尋求依據和經驗。根據美國獨立社區銀行協會（ICBA）的統計，目前美國有8300家中小金融機構（如儲蓄和貸款機構等）被劃分為社區銀行。這些社區銀行在全美有36803個網點，雖然所有社區銀行的資產規模只占美國銀行總資產規模的21%，但在全國小企業貸款總額中，社區銀行占有的份額卻達到了58%。與通常將各地吸引的存款投放到自己認為可能獲得最高收益地區的大銀行不同，社區銀行是從當地住戶和企業吸收存款，并向當地住戶、企業（特別是中小企業）、農場主提供金融服務。

美國社區銀行的經營和管理模式主要有以下幾方面值得精品銀行借鑒：一是差異化的市場定位。社區銀行通過服務社區內的居民、農場主及中小企業發展自身的業務，在目標客戶的選擇、業務區域的確定、業務品種的投放上努力與大銀行形成差異，形成了自身的特色和優勢。其市場定位就是依靠人際關系，根據借款人的個人品德及管理能力等“軟信息”做出貸款決策，滿足當地居民、中小企業和農場主的金融服務需求。二是穩定的資金來源。美國社區銀行的主要資金來源是大量穩定的核心存款。社區銀行的存款客戶主要是社區內的農場主、小企業和居民，短期內存款余額可能有所波動，但長期來看是相對穩定的。社區銀行對存款服務收取的手續費通常會低于大銀行。三是高效率的運營機制。美國社區銀行規模普遍較小，機構的組織層級結構也相對簡單，管理半徑較短，為各類信息的傳遞創造了有利條件，確保從金融產品開發、產品投放市場到產品信息反饋的整個過程可以在很短的期限內完成。四是個性化的金融服務。美國社區銀行強調為本社區的居民、農場主和中小企業提供個性化的金融服務，為各類客戶打造量身定制的金融產品和服務。五是誠信為本的企業文化。包括強調誠信是最重要的企業精神，強調以人為本，強調團隊合作和強調服務社會等方面的文化，為客戶提供滿意金融服務的同時，為社會、股東和員工創造價值。

三、打造精品銀行的核心路徑

打造精品銀行的核心路徑包括：精品銀行戰略地圖的幾大核心策略和借鑒國內國際典范銀行的成功案例經驗。

（一）精品銀行的戰略地圖

建設精品銀行是商業銀行面臨的一項長期而又艱難的戰略任務，涉及一系列重大問題。我們采用戰略地圖的方式描述中小銀行打造精品銀行的成長路徑。精品銀行戰略地圖的幾大核心策略包括：產品創新、事業部制、優化網點布局、落實客戶經理制、加強風險控制、加強管控和流程銀行建設，以及核心人才隊伍建設等幾個主要方面（見圖4）。

1.產品創新

商業銀行是我國銀行業的重要組成部分，是支持國民經濟發展的重要力量。但與西方銀行金融產品創新蓬勃發展相比，我國商業銀行金融產品創新明顯不足。國有商業銀行近年來在業務創新方面雖有所突破，但從總體上看仍存在品種少、規模小、收益低的問題。至于規模更小的中小銀行，產品創新更有待加強。針對這些問題，我們要清醒地認識到，對于眾多的中小銀行而言，進行顛覆性的產品創新確實是有難度的。我們認為，中小銀行的金融產品創新的出路在于對現有金融產品的結構化改造。中小銀行要在準確的市場調查、預測和細分的基礎上使產品改造業務做到有的放矢，通過積極的營銷手段獲得市場的認可，并為業務創新爭取良好的外部條件。

2.事業部制

中小銀行要適應業務發展需要進行管理組織架構和業務流程的改造。與傳統集權式、職能型的組織結構相比，事業部制具有產業化和工廠化的特點，生產效率更高，對實施多元化發展戰略的商業銀行更有優勢。這點主要體現在事業部對本部門業務的專業化、集約化經營上，有利于業務統一規劃和資源優化配置，有利于推動業務快速發展。尤其是在風險控制方面，經營管理風險和市場風險相對集中，風險管理更專業，有利于對產品風險有效的控制和化解。同時，也更有利于總部加強協調和控制，有利于總公司的領導者擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題和戰略決策。

3.優化網點布局

銀監會對分支機構設置的解禁，為國內中小商業銀行的發展注入了活力。隨之符合條件的中小城市商業銀行開設異地分行的步伐明顯加快，紛紛走出本地、走向全國，在異地設置分支機構。各家中小銀行在快速占領地盤、擴張規模的同時，也面臨諸多新問題，諸如跨區域經營模式選擇、分支機構建立后總部的建設問題、網點如何統一標準化問題等。

4.落實客戶經理制

客戶經理制是商業銀行為滿足客戶多種需求、提高收益能力、運用現代化營銷手段整合銀行內外資源，以利潤為目的、以客戶為中心、以營銷為手段建立的高效的服務創新機制。近年來，隨著我國商業銀行爭奪國內金融市場的競爭日益激烈，客戶經理制作為滿足競爭需要而推行的一種全新金融模式越來越受到商業銀行的青睞。但目前的情況是，不少商業銀行都培養或引進了自己的客戶經理，且與客戶經理相關的制度并未及時建立起來。例如，客戶經理的基本職責，客戶經理的權力，客戶經理的組織管理及聘用、培訓、考核和獎懲辦法等。如果這些相關制度沒有建立起來，“以利潤為目的、以客戶為中心、以營銷為手段”就只能是空談。

5.加強風險控制

城市商業銀行成立時間較短，風險管理經驗不足，抗風險能力相對較弱，與大型商業銀行的風險管理相比，城市商業銀行在風險暴露與防范上均具有自身的特點和缺陷，主要表現在風險控制體系和制度缺失、風險控制技術和人才匱乏、風險控制文化灌輸不力等方面。商業銀行是以信用為基礎、以經營貨幣借貸和結算業務為主的高負債、高風險行業，商業銀行是在管理和控制風險的過程中實現盈利和發展的，這一行業屬性決定了風險管理的重要性。

6.加強管控和流程管理

目前，絕大多數城市商業銀行已經完成了股份制改造，建立了較為科學的公司治理結構。但城市商業銀行法人治理結構被扭曲，“三會一層”形同虛設，監事會的監督職能完全弱化，股權結構設置不合理等問題比比皆是。這些問題的存在給城市商業銀行的發展帶來消極影響，完善中小銀行法人治理結構刻不容緩。中小銀行跨區域經營需要解決的一個重要問題是如何實現兩級管理模式向三級管理模式的順利轉變。畢竟，跨區域經營之后，管理半徑擴大了，如果管理能力沒有隨之提升，盲目的跨區域經營帶來的將是管理成本的大幅度提高，經營績效必定會下滑。決定管理能力的基礎是管理模式或管理的組織架構，三級經營的現狀必定要求有與之相適應的組織架構，這是支撐總行對全行上下有效管理的基礎。

相較于大型股份制銀行，中小銀行的優勢之一就是其相對較短的決策鏈條、高效的貸款審批效率。近年來，隨著我國金融體制改革進程的順利推進，一些區域性股份制商業銀行在全國設點布局，完成由區域性銀行到全國性銀行直至上市公眾銀行的轉變；一些中小銀行迅速擴大業務區域、增設分支機構。隨著分支機構層級日益復雜及業務經營情況的不斷變化，部分中小股份制商業銀行原先相對簡單的業務授權管理制度已落后于業務發展的要求。健全完善法人授權管理機制和業務流程管理體系是商業銀行對分支機構實施有效管理的主要方式，是各項工作高效運行的必要條件。

7.核心人才隊伍建設

資金、信息、人才是現代商業銀行經營的三大核心要素。其中，人才是銀行競爭優勢的核心，構建完善、合理、科學的人力資源管理體系是中小銀行吸引人才、留住人才、激勵人才，提高核心競爭力的根本。然而，由于起步較晚，中小銀行在人力資源這一核心競爭力方面與全國性股份制商業銀行、國有商業銀行及外資銀行相比還有較大差距。因此，為了在競爭日趨激烈的金融系統謀得一席之地，除了要爭取政府的政策支持、確定正確的市場地位、加強產品創新力外，中小銀行還要練好內功，從“人”的層面也就是人力資源管理層面努力提高核心競爭力。

（二）花旗銀行的戰略地圖

在案例方面，我們先通過巨無霸花旗銀行的戰略地圖了解西方成熟商業銀行對戰略地圖這一有效管理工具的運用。

花旗在全面進軍中國市場中受到挫折和失利后，實行了本土化的戰略轉型并“轉危為安”。花旗銀行的本土化戰略轉型、戰略地圖演進思路是精品銀行建設者的學習典范。花旗銀行在中國市場戰略轉型前的戰略地圖：在市場擴張方面，以分行和ATM網點擴張為主；在客戶拓展方面，聚焦于利潤率高端的客戶服務；在業務競爭方面，以外匯、理財等中間業務為主逐漸進軍人民幣業務。轉型前戰略的三大板塊均與中國市場的實際情況有偏差，市場擴張方面與政策不符，客戶拓展方面與利潤增長點不符，業務競爭方面與總部期望不符。所以，花旗銀行最終將戰略轉型定位為“改‘中國臉譜’為‘中國基因’，從‘外’行變為‘內’行的戰略”。戰略整體目標從市場擴張、客戶拓展、業務競爭三大戰略體系角度分解為：擴大市場占有率、進行本土化擴張、提高客戶數量、吸納更多優質客戶、理順業務差異化（見圖5）。

花旗銀行的經營管理方面也具備很多可供精品銀行借鑒的成功經驗，例如其矩陣式的管理模式明確了總行職能部門與下屬各事業部（SBU）之間的權責與公示方式；總行的多職能與分支機構的營銷職能配合；使用一代、備份一代、研發一代為總體思路的堅持不懈的產品創新；別具一格的風險控制；鞭打快牛的績效考核；形勢多樣的激勵手段以及出類拔萃的員工隊伍等等，每一個領域都有我們中小銀行在建設精品銀行的發展道路上可供參考的成功實踐。

（三）國內精品銀行借鑒典范：江蘇銀行

國內的精品銀行也在不斷的發展壯大。江蘇銀行自2007年1月正式開業以來，短短幾年，迅速成長為一家具有較強綜合實力和市場競爭力的區域性銀行。其中的很多經驗值得業界學習與研究，如在開展金融服務的過程中，江蘇銀行制定了以“小、快、靈”為品牌的小企業快速融資服務方案，在所有分行設立了小企業專營機構。再如在產品創新方面，江蘇銀行創立了小企業“小、快、靈”，國際業務“紫金外匯通”，零售業務“聚寶”三大品牌。同時，該銀行通過積極支持新能源、新材料、醫藥及生物技術、軟件及服務外包、節能環保、物聯網等地方新興產業的發展而不斷拓寬自身的業務空間。

截至2011年末，該行存款總額4343億元、資本充足率12.82%、不良貸款比率0.96%、撥備覆蓋率265.31%，主要監管指標達到了良好銀行的標準。

通過上述國內國際典范銀行實踐案例的研討，我們可以看到這些銀行的實踐對國內中小銀行建設精品銀行發展之路的借鑒之處。通過精品銀行的背景與內涵的研討與確定，圍繞創新、高效和穩健的核心特征，圍繞鮮明的業務和客戶定位，風險防控，創新和優質服務的核心內涵來推動產品創新、網點布局、事業部制、客戶經理制、風險管理、管控流程等戰略地圖核心要素的實施，為中小銀行的精品銀行建設之路奠定基礎、指明方向。

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（編輯：許麗麗）