精細化管理在計劃執行中的應用

摘要：2010年以后國內基礎設施投資放緩，國家房地產調控政策對鋼材需求的減少，鋼鐵市場需求增速趨緩，國內鋼鐵行業真正進入了供大于求的時代。而2012年是國內鋼鐵企業經營最為困難的一年，并且中國鋼鐵工業協會稱鋼鐵生產企業微利或虧損的風險在未來的日子將進一步加大。在技術和裝備同質化的鋼鐵業中，誰的應對策略轉變得早、轉變得快，誰就能在市場中取得主動。宣鋼在這種狀況下全面提出精細化管理模式。宣鋼采購倉儲配送公司（以下簡稱采儲公司）擔負著為宣鋼集團工程項目及材料備件的采購儲備任務，采儲公司將精細化管理作為持之以恒、常抓不懈的重要課題。

關鍵詞：精細化管理；執行力；采購計劃管理

[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] A

1精細化管理的必要性

精細化管理是源于發達國家（日本20世紀50年代）的一種企業管理理念。它是社會分工的精細化，以及服務質量精細化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。科學化管理有三個層次：第一個層次是規范化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。精細化管理要求對于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，強調執行力。“天下大事，必做于細?！本毣芾碛盟膫€字概括就是精、準、細、嚴。我們中國企業不缺乏制度不缺乏戰略，缺的是對制度和戰略的執行力。執行力的衰減是國內很多企業在企業管理中的一個通病，要提升執行力，控制執行的衰減和偏差最有效的辦法是實行精細化管理。精細化管理的兩個主攻任務一是提升全體干部員工的執行力，二是解決各部門之間、各工作環節之間的銜接配合問題。

所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力，是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。執行力包含完成任務的意愿，完成任務的能力，完成任務的程度。執行力對個人而言執行力就是辦事能力；對團隊而言執行力就是戰斗力；對企業而言執行力就是經營能力。比爾.蓋茨說： “在未來十年內，我們所面臨的挑戰就是執行力?！?/p>

2 宣鋼采購計劃執行現狀與原因

采購倉儲配送公司成立于2008年10月，是由于宣鋼機構重組后由多部門整合為一個材料備件采購倉儲單位。由于原組織機構下各部門領導工作方式不同，部門職能中的側重點不盡相同，導致整合后各個部門的職員對于工作的完成情況千差萬別，采購計劃不能按規定保質保量100%完成。工作布置后，工作到底完成到什么程度，沒有詳細的說明，這樣導致的結果：一是在ERP系統中形成了許多多年沒有執行的采購合同，為合同管理和庫存管理帶來了很多不確定因素；二是一直要求控制庫存指標，庫存資金依然上漲。

計劃管理包括計劃制定、計劃執行的過程管控、計劃執行效果評估。采購計劃的下達只是采購工作剛剛開始，是布置采購工作，而大量又艱巨的工作在于落實工作。具體到每項工作是否按時保量地完成需要后續計劃控制工作的跟蹤?，F階段重布置輕落實是計劃管理工作的弱點。采購計劃執行過程中計劃落實檢查的力度沒有量化要求，使采購計劃的執行率大打折扣。采購周期的長短取決于采購計劃制定水平及計劃控制水平。嚴謹、縝密、細致、準確的采購計劃勢必為后道工序節省出大量時間，提高采購作業效率，縮短采購周期。計劃管控到位就會使計劃員促使采購員為達成工作預期效果而協同工作。

3 精細化管理在計劃工作中的實踐

3.1嚴格控制采購計劃定額

采儲公司不包括工程及技改項目僅僅是生產維護性材料、備件采購一年大約要10億元，如何管住錢袋子，少花錢多辦事是采儲公司每個員工絞盡腦汁的事情。解決這一問題的有效途徑是做好使用單位各項消耗指標的控制工作。將使用單位提報的材料備件需求申請在ERP系統中根據每個月的消耗定額指標進行系統中鎖定，超出定額使用單位無法提報計劃，這樣強迫使用單位在提報需求申請時嚴肅認真，強迫使用單位把錢真正花在刀刃上。這種從源頭做好消耗控制的方法改變了過去事后控制的缺陷，減少了材料備件提報的隨意性，避免潛在庫存增長風險。

3.2嚴格計劃控制管理

3.2.1細化采購流程

采儲公司在精細化管理過程中認識到，宣鋼這種大型國有企業在企業管理中并不缺少規章制度和崗位職責，缺少的是對這些制度、職責的執行細則，缺少的是針對制度執行效果的檢查措施。采儲公司在精細化管理中，沒有出臺新的規定，始終圍繞精、準、細、嚴四原則開展工作。

首先管理的重點放在細化采購流程上， 強調計劃編制、訂單形成的可操作性。針對流程細化特別強調計劃的可執行性，制定了詳細的計劃規范要求。規范計劃的格式、采購方式的填寫、計劃下達時間、計劃執行的反饋時間、計劃統計報表的上報時間都做了細致的說明。使計劃統計工作形成一種常態化工作，統計數據的出據即是采購計劃下達后的控制監管結果。針對采購計劃的傳遞過程做了規范細致的說明，使采購計劃、圖紙等資料傳遞有序，便于查詢追蹤，杜絕發生問題后計劃與采購業務之間的推諉扯皮現象。

3.2.2加強采購計劃執行的管控

采購計劃執行的控制工作是計劃管理中的重點也是難點。控制的細密程度、有效性和嚴格性是企業管理水平好壞的主要標志。一個企業經營的好不好，不是經營水平的問題，關鍵看執行的控制水平。例如東北有家大型國有企業因為經營不善破產，后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首以盼日本人能帶來什么先進的管理方法。出人意料的是，日方只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本人外，其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果怎么樣？不到一年，企業就扭虧為盈了。

上面的案例證明了執行力在企業管理中的重要作用。如何才能對執行效果做出評估，即是執行控制問題。獲取執行狀況的反饋信息，并與目標做比較的監控是衡量執行控制水平的必要途徑。加強計劃控制最有效的辦法是信息反饋。計劃科接到生產單位的需求申請后積極深入到生產一線與使用單位溝通，對沒有形成有效采購申請的原因進行說明，避免使用單位重復報計劃。為使生產單位提報的每項物料從需求開始到最終采購入庫形成一個閉環過程，采購計劃必須填寫使用單位的需求申請號，業務員須將計劃中的需求申請號在編制采購訂單時一并寫入。這樣極大的方便了使用單位及采儲公司的物料主管人員跟蹤物料的采購進度，便于計劃執行的控制。

采購科每月初將上月的計劃完成情況做成報表反饋回計劃科。計劃科根據采購科的《計劃完成情況匯總表》檢查計劃執行情況，糾正計劃執行偏差和計劃執行不到位，并再次促進計劃的執行。采儲公司將PDCA應用于采購的每個環節中，并使之形成常態化工作，在每一個環節都強調工作的落實程度，上道工序為下道工序布置工作的同時，下道工序也是檢查上道工序的開始，計劃與采購業務交叉執行互為始終，從流程設計上形成一種檢查—落實—再檢查的制約機制。

4 實施效果

采儲公司通過精細化管理取得了比較顯著的管理效果，為緩解公司資金周轉困難做出巨大貢獻。2010年底材料備件庫存39559.2萬元，2011年底材料備件庫存35698.1萬元，2012年底材料備件庫存35338萬元，兩年累積減少庫存4221.2萬元。2011年材料備件采購金額83825.59萬元，2012年材料備件采購金額80532.88萬元，價格可比項材料備件降低3292.71萬元。

精細化管理中的核心思想重視管理的執行力，強調執行的控制水平，這種管理理念在各行各業極有推廣意義。

參考文獻：

[1]曹希剛. 全面推進企業精細化管理[J].中國市場，2010（27）.

[2]劉偉，謝晨雯. 需求理論在現代物流精細化管理中的應用 [J].中國市場，2012（2）.