企業(yè)集團財務管理體制研究

[摘 要]本文針對我國企業(yè)集團的發(fā)展現(xiàn)狀，簡要研究了企業(yè)集團的財務管理體制，以期能夠對企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展產生積極的促進作用。

[關鍵詞] 企業(yè)集團；財務管理體制；問題；策略

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A

1 前言

就我國企業(yè)集團財務管理體制發(fā)展歷程而言，主要是財務管理體制的宏觀改革，具體體現(xiàn)于國家對企業(yè)集團的“政策引導”與“放權讓利”方面，較少對企業(yè)集團的內部體制建設加以涉及。在“回歸權利”滯后，當前現(xiàn)行企業(yè)集團自身的財務管理體制表現(xiàn)出無法適應企業(yè)集團發(fā)展及市場經濟發(fā)展的一面，其中出現(xiàn)了諸多的問題，對企業(yè)集團的正常運轉產生了不良的影響。由此可見，研究企業(yè)集團的財務管理體制，有著非常重要的意義。

2 企業(yè)集團財務管理體制中所存在的諸多問題

2.1 財務決策及財務組織僵化

長期以來，在企業(yè)集團的財務組織架構上，企業(yè)集團把財務與會計混淆，存在著尤為突出的會計和財務不分的一元化狀況，在很大程度上造成企業(yè)集團形成“大財會”的不良現(xiàn)象。發(fā)展至今，企業(yè)集團尚且未能將財務功能切實的加強，無法形成真正意義上的財務管理。在財務決策方面，企業(yè)集團嚴重的缺乏有效的制度和有力的程序，在使用資金和籌措資金上沒有科學的計劃，相當一部分尤為重要的財務活動基本上均是主要的集團負責人一手掌控，這便非常容易受到個人主觀因素的不良影響，并且有著非常強的專斷性。通過大量的實踐調查和研究可知，我國企業(yè)失效的主要原因就是財務決策失效，很多國有企業(yè)集團融資渠道單一，市場觀念淡薄，無法將向政府要政策、要權及要錢的傳統(tǒng)方式加以切實的擺脫。

2.2 財務激勵效率及財務約束不足

正是因為出資者以及經理等內部人有著不一致的目標，為了對自身的利益進行大力的追求，所做出的諸多行為非常容易與出資者的要求發(fā)生不同程度的偏離，進而將不利的影響帶給企業(yè)集團。有些企業(yè)經理借助于自身的權力，對公司的資產加以恣意侵吞和轉移，或者在利益的誘惑下，為了對母公司的考核加以應付或者為了維護小集團利益而隱藏自身的實力，人為的虛報或者隱瞞利潤及收入，這便使得財務信息失真情況的發(fā)生。在企業(yè)集團財務激勵機制不完善的狀況下，經營管理者的約束監(jiān)督缺乏，非常容易導致變相的國有資產流失。大量的實踐充分的表明，激勵和約束應當是辯證統(tǒng)一的關系，如果只有激勵而缺乏約束，則會出現(xiàn)“內部人控制”風險，而只有約束而缺乏激勵，不僅會對代理人的積極性產生消極影響，而且會將工作效率大大降低。我國企業(yè)集團所出現(xiàn)的問題，很多都是因為未將有效的激勵機制和約束機制建立起來所導致的。

2.3 財務信息不完整、不透明

現(xiàn)階段，許多企業(yè)集團在其自身的財務管理上依然停滯于財務報表的出具和財務核算的最初階段，作為管理機構，往往做得好的企業(yè)集團能夠切實的將結算中心建立起來，能夠集中的控制資金，但是絕大多數(shù)的企業(yè)集團僅僅要求其子公司將財務報表每月加以提供，再進行內部審計。在此類狀況下，一旦出現(xiàn)不良問題且未及時發(fā)現(xiàn)，再加上企業(yè)集團財務信息落后，那么便無法將有效的信息提供給集團決策。就某些企業(yè)來說，僅僅重視產量，但是卻對改進和研究企業(yè)發(fā)展模式造成極大的忽視，長久下去便會導致企業(yè)集團難以適應激烈的市場競爭。企業(yè)集團財務信息系統(tǒng)核心是財務部門，而相當一部分企業(yè)沒有將財務部門的作用充分的發(fā)揮出來，沒有深入的分析和收集會計信息和賬目統(tǒng)計，只能與普通的財務指標考核和記賬要求相滿足。

2.4 財務控制體系不完善

我國企業(yè)集團的財務控制體系僅僅是流于形式，其控制管理效率非常低下，對企業(yè)集團實現(xiàn)財務管理目標產生了嚴重的影響，具體表現(xiàn)包括：（1）財務缺乏監(jiān)督，財務分權過度。內部企業(yè)集團的產權紐帶缺乏緊密性格，有著非常松散的企業(yè)關系，使得許多企業(yè)集團在管理財務上出現(xiàn)過度分權的不良狀況，導致核心企業(yè)難以駕馭，無法立足于整體集團的角度，來對投資活動和融資活動進行統(tǒng)一安排，無法有效的構建起財務監(jiān)督體系及財務戰(zhàn)略體系。正是因為企業(yè)集團基本上都對多級法人制加以實行，有著相對較多的母子公司，而這些子公司享有過多的收益分配權、資金調配權、籌資全以及對外投資權，造成集團公司無法有效的控制下屬企業(yè)的財務行為，進而導致各種違規(guī)違法行為的發(fā)生；（2）資金缺乏控制，資金管理不力。在控制資金和資金流向上，存在嚴重的脫節(jié)現(xiàn)象，企業(yè)集團難以對下屬企業(yè)具體的財務資金變動進行及時的掌握，單一的報表利潤指標考核模式或者資產監(jiān)督管理模式無法與管理的需要相適應。我國絕大多數(shù)的企業(yè)集團只重視事后控制，事中實時監(jiān)控缺乏，事前預算缺乏，事后涉及監(jiān)督不力，這些勢必會給企業(yè)集團的財務管理工作帶來風險及困難。

3 完善企業(yè)集團財務管理體制的有效策略

3.1 實行有效的財務監(jiān)督

一方面，應當將財務責任明確。企業(yè)集團內部的各個財務單位往往承擔著不盡相同的經濟責任，因而其財務責任也是大不一樣的。就完全獨立經營生產的成員企業(yè)而言，在其財務管理上應當對自負盈虧的責任承擔起來；就相對獨立經營爭產的內部單位，應當按照其具備獨立經營生產能力與否，對財務責任分別加以確定，同時以分解指標的形式加以真正的落實貫徹。比如，在管理資金上，應當核定內部各層級與各部門的流動資金占有額、費用定額指標和利用效果。倉庫和車間應當對流動資金承擔相應的經濟責任，同時展開定期考核檢查，支付一定的利息于超計劃占用；另一方面，應當建立統(tǒng)分結合及集中管控的管理體制。企業(yè)集團能夠有效且合理的運用資金，對企業(yè)集團的存亡生死有著直接的影響。因此，企業(yè)集團要按照自身實際的發(fā)展狀況，同時與市場經濟環(huán)境相結合，合理的策劃和安排財務決策及資金使用。企業(yè)集團要想將自身的財務管理水平提高，那么就需要整體優(yōu)化資源配置，實施科學可行的措施于財務管理，同時將對下屬單位的管理盡可能加強。

3.2 重視資金的控制及管理

加速資金的運轉，加強存貨及往來款項的管理。可以借助于應付賬款和應收賬款的加強，通過其他應付款和其他應收款管理的加強，通過預付賬款和預收賬款的加強，來控制及減少壞賬，加快現(xiàn)金的回流，實現(xiàn)企業(yè)收款責任制的嚴格。與此同時，還應當最大限度的對企業(yè)集團自身的商業(yè)信用加以利用，對客戶資金進行合理利用等手段，將企業(yè)減少現(xiàn)金流出的目的實現(xiàn)，達到減少資金占壓時間以及增加現(xiàn)金流入的最終目的。總公司負責集團公司的設備和材料等相關物資的整體供應，而對于物資總公司所集中供應的諸多物資，避免基層單位擅自采購，并且供應物資所需的資金應當統(tǒng)一由結算中心按照具體的預算編制加以撥付。另外，我國當前的大集團建設，已經逐步形成“三個中心，三個層次”的格局，大集團要想實施有效的資本運營和投資決策，那么就必須掌握實際的控制權，在大集團總部匯總所有資金，并且由總部按照具體需求加以合理分配，以這樣的財務統(tǒng)一集中管理，便能夠防止財務風險的發(fā)生。

3.3 建立健全獎勵制度

構建有效的考核業(yè)績制度，對企業(yè)的成長能力、償債能力以及獲利能力展開綜合性評價，以便對實施相應的獎勵懲罰于經營者。首先，應當將科學完整的一套考核業(yè)績指標形成，該指標應當可以將被考核對象的經營成果與財務狀況真實的反映出來，并且充分的保證具備橫向可比性且易于統(tǒng)計。層次不同的經營管理者要配備與之相應的考核指標，不僅要對短期的經營績效進行如實反映，還應當將企業(yè)長期的發(fā)展情況體現(xiàn)出來；其次，應當將考核的主體落實，也就是到底由誰對考核進行實施和控制。如果是在企業(yè)集團中，則應當由出資者的董事會及上級公司考核下屬企業(yè)；如果是國有企業(yè)集團，則應當由國有資產授權經營單位或者國有資產管理部門加以考核。考核必須真正的做到有懲罰有獎勵，將企業(yè)的效益和經營者的報酬掛鉤，將企業(yè)的損失與經營者的損失聯(lián)系起來，從而將獎罰分明的考評業(yè)績制度形成。同時，還應當合理的對激勵方式加以選擇，而在目前的經濟條件下，應當針對企業(yè)的發(fā)展情況，積極的采用多種激勵方式相結合的方式。

4 結束語

總而言之，隨著競爭的日趨激烈，企業(yè)集團要想得以長遠且有序的發(fā)展，那么就必須將財務管理工作提起高度的重視，積極的采取有效的手段改革財務管理體制，充分發(fā)揮財務管理的潛在優(yōu)勢，以此推動財務管理水平的提高以及財務管理體制的完善。

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