供應鏈上資源型企業戰略協同模式設計與優化

摘 要：供應鏈上企業戰略協同對提高節點企業乃至整條供應鏈的競爭能力有舉足輕重的作用。而戰略協同模式為企業實施戰略協同提供參考。本文運用博弈論、因素評價矩陣、交易費用相關理論分別進行了資源型企業戰略協同模式的設計與優化。

關鍵詞：供應鏈；資源型企業；戰略協同模式；博弈論

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼] A

在供應鏈協同中，戰略協同處于最高層次，它規定著戰術協同和操作協同的范圍和程度。戰略協同研究的主要問題包括供應鏈節點企業的選擇；供應鏈協同機制；供應鏈節點企業利益與風險分配等。戰略協同對于企業至關重要，伊戈爾·安索夫將協同視為戰略四要素之一，邁克爾·波特將戰略協同作為對公司各下屬子公司之間的關系進行管理的基礎。莫斯·坎特認為獲取協同效應是多元化存在的主要動因。近年來，國內外學者對企業戰略協同理論的研究取得不少新進展。本文運用博弈論的相關理論，分析資源型行業供應鏈節點企業之間的競爭，提出了供應鏈上企業戰略協同模式，并進行優化，不斷推進資源型企業實現戰略協同。

1 供應鏈上資源型企業戰略協同模式設計

1.1基于博弈論的戰略協同

基于博弈論的戰略協同主要是運用博弈理論對供應鏈上戰略協同模式進行研究、設計以找出適合資源型企業供應鏈協同的規律，促進資源型企業供應鏈協同的實現。供應鏈上各企業主體之間的協同行為主要是針對具體的價值創造環節進行的，同時還存在著針對協同收益分配而進行的競爭，這種收益的對比決定著企業主體間在協同收益分配過程中競爭的激烈程度。而各企業主體依據上述變動情況所采取的在價值創造環節上的選擇及行為模式，則最終是依據模型發展的進化穩定策略。通過對博弈模型演化路徑、所具有的進化穩定策略、可能的均衡狀態以及演化過程中對均衡結果造成影響的主要因素所進行的分析，構建起資源型企業供應鏈戰略協同模式體系。

圖1是制造商與供應商博弈的收益矩陣，本文用標準式表示該博弈。制造商和供應商都面臨著兩個戰略選擇：違約和履行合同。制造商違約包括要求降低產品價格；拖欠貨款等。供應商違約包括提供劣質產品給制造商；降低售后服務質量等。他們要同時做出決策，每個企業預先都不知道對方的戰略。假定一方違約，該方能獲得額外收益，而另一方就會承受損失，即：如果供應商違約且制造商履行合同：供應商因提供劣質產品和售后服務可以降低企業的生產成本和服務成本，從而獲得額外的收益。制造商因執行合同內的價格購買了低值的劣等品而遭受損失。此時，供應商的收益為正，制造商的收益為負。如果供應商履行合同且制造商違約：供應商因提供合同內足值的產品而不能獲得等值的貨幣報酬遭受損失。制造商以較低的價格購買到足值的產品而獲得額外收益。此時，供應商的收益為負，制造商的收益為正。如果雙方都履行合約，雙方都可以獲得價值增值收益。如果雙方都違約，雙方的信用受損，提供給顧客的產品因質量問題而被起訴、控告甚至被社會淘汰所付出代價。此時，雙方的收益都為負。

通過檢驗發現，該博弈存在占優戰略。假定制造商的戰略是履行合同，供應商選擇違約戰略，就可以獲得2個單位收益，但是如果供應商選擇履行合同，就只能獲得1個單位收益。如果制造商的戰略是違約，供應商選擇違約將會承受—1個單位利潤，但是如果供應商選擇履行合同，將會承受—2個單位利潤。因此，違約是供應商的占優戰略。因為對稱的原因，違約也是制造商的占優戰略。因為制造商與供應商都存在占優戰略，所以該博弈就存在占優戰略均衡。這個占優戰略均衡就是制造商與供應商都選擇違約，雙方收益都為—1。

與合作解相悖導致了社會兩難問題。違約并不是制造商與供應商的最優選擇，而是雙方都選擇履行合同。基于非合作情況下制造商與供應商之間的競爭博弈將出現社會兩難問題，本文對資源型行業供應鏈上節點企業如何實現戰略協同進行了模式設計，通過由競爭走向合作，由競爭博弈走向合作博弈實現更有效的戰略協同。

1.2 模式設計

供應鏈上節點企業之間傳統的關系主要是競爭，供應鏈上下游企業之間的競爭主要表現在討價還價、產品質量、售后服務等。在非合作情況下，將導致低價格、劣產品和較差的售后服務。供應商與供應商、制造商與制造商、經銷商與經銷商之間的競爭主要表現在降價、廣告、促銷、展銷會等。在非合作情況下，將導致不正當的價格競爭、廣告競爭、促銷活動競爭等，尤其是廣告競爭和價格競爭使得企業銷售成本增加、銷售收入減少，企業的利潤空間急劇縮小，生存環境急劇惡化。基于這種情況，本文的戰略協同模式設計如下：

如圖2所示，非合作競爭博弈導致的競爭雙方受損的根本原因在于供應鏈節點企業之間未能實現較好的戰略協同，而合作博弈導致的雙贏是實現戰略協同的最好表現。通過戰略協同實現資源型行業供應鏈上下游企業之間的銜接，進而提高供應鏈的整體競爭能力。

如何實現戰略協同的問題就轉換為如何實現合作博弈，主要包括：

（1）強調契約精神

企業之間要講契約精神，樹立誠信意識，要自覺地履行合同內容，由競爭博弈走向合作博弈，實現雙贏。

（2）加強懲罰機制的建立

博弈雙方選擇違約的重要原因是違約的收益大于違約的成本，要加強懲罰機制的建立，增加企業違約的成本，使得違約的成本大于違約的收益時，企業就不再有違約行為，最終實現合作博弈。

（3）建立長期合作伙伴關系

一次博弈會增加企業違約的概率，當一次博弈轉換成重復博弈時，企業考慮到長期利益會降低違約行為的發生。企業之間要建立長期合作伙伴關系，實現重復博弈、合作博弈，最終實現較好的戰略協同。

（4）實現信息共享，降低信息的不對稱和不完全

非合作博弈的重要原因來自于企業之間信息的不對稱和不完全，在信息不完全的情況下，博弈雙方都不知道對方所選擇的戰略，最終走向了惡性競爭中，出現社會兩難。要加強供應鏈節點企業之間信息的共享，降低信息的不對稱和不完全，實現合作博弈。

2模式優化

本部分主要是對前述所設計的戰略協同模式進行優化，探討如何更加科學、更加高效的實現供應鏈企業的戰略協同。兩種優化路徑，一種是對供應鏈節點企業選擇的優化，一種是對供應鏈長短的優化。

2.1 節點企業選擇優化

供應鏈節點企業選擇優化是指通過一種選擇機制，幫助企業更好地選擇上下游企業，供應鏈節點企業之間更好地實現戰略協同。本研究旨在提供一種優化模型和實現優化的途徑和方法，不對具體的每個企業做出優化，具體企業的優化可參照此模型進行具體分析。

圖3 資源型企業戰略協同模式優化模型

由于企業的戰略協同受到企業外部環境和內部環境的影響，企業內部環境包括企業文化、企業戰略、評價激勵機制、協同軟件和IT設施。因此不同的企業由于這些影響要素的水平不同，導致了戰略協同程度的不同。如果企業中的這些影響因素有利于供應鏈資源型節點企業之間實現戰略協同，則應選擇作為供應鏈上的一員，如果企業中的這些影響因素不利于供應鏈資源型企業之間實現戰略協同，則應放棄。通過不斷地對節點企業進行選擇，實現整條供應鏈的最優化。

從時間看，影響戰略協同的要素會隨著時間的變化而變化，當供應鏈節點企業的要素水平發生變化時要進行重新評估，重新選擇，不斷調整；從空間看，不同的企業對上下游企業的要素水平要求不一樣，節點企業之間的選擇也不是按最優原則進行選擇，而是按滿意原則進行選擇，最適合企業現狀的選擇。當雙向選擇的結果對雙方來說都滿意時，實現了整個行業供應鏈的最優化。

通過對圖3中上下游企業之間的連線進行賦值，賦值高者表示兩企業之間戰略協同較差，反之，賦值低者表示兩企業之間戰略協同較好。資源型企業戰略協同模式優化模型就是一個網絡優化模型，符合網絡優化問題。通過尋找最短路的方法尋找出戰略協同較好的一條供應鏈。由于每個節點企業可對上下游所有企業進行選擇，因此最短路的一條鏈也就是每個企業都選出戰略協同較好的企業的一條鏈。

上下游企業之間連線的賦值并不是隨機的，而是根據對戰略協同進行整體評分而得出的。首先對戰略協同要素進行權重的確定，得出這些要素之間的重要程度，再對企業中這些要素的水平進行打分，通過加權求和的方法計算出企業整體戰略協同水平，并賦予相應的值，最后通過求最短路找出戰略協同性最好的企業，戰略協同最好的一條鏈。

2.2 供應鏈規模優化

站在不同的角度，對延長和縮短供應鏈有不同的理解。站在企業的角度，企業實行一體化是延長供應鏈，企業實行專業化是縮短供應鏈；站在行業的角度，企業實行一體化是縮短供應鏈，企業實行專業化是延長供應鏈。本文站在行業的角度，分析企業是該延長供應鏈，還是縮短供應鏈，即企業該實現一體化還是專業化。

本文用交易費用的相關理論來分析供應鏈應該延長還是縮短，即對供應鏈規模進行優化。交易費用是指企業用于尋找交易對象、訂立合同、執行交易、洽談交易、監督交易等方面的費用與支出，主要由搜索成本、談判成本、簽約成本與監督成本構成。企業運用收購、兼并、重組等資本運營方式，可以將市場內部化，消除由于市場的不確定性所帶來的風險，從而降低交易費用。

本文假設：企業內部生產與市場提供無差異，都能滿足企業的需求。即無論是企業生產自己所需的產品還是從外部市場中購買，企業的效用是一樣的，此時企業的收益相同。下文將不考慮企業收益，而用內部交易費用與市場交易費用來分析供應鏈長短的優化。

前人用交易費用研究了企業產生的原因是隨著社會分工的不斷細分，市場交易費用不斷增加。本文把交易費用引入供應鏈研究中，用交易費用探討供應鏈鏈長。本文用供應鏈上節點企業的多少來表示供應鏈的規模的大小，當供應鏈向上、向下延伸時，供應鏈規模不斷擴大，供應鏈復雜性凸顯，用于節點企業之間的協調、管理成本增加，信息失真的可能性提高，市場交易費用增加，此時企業內部的交易費用因不斷細分的分工而降低；當供應鏈收縮，企業的市場交易費用轉化成企業內部交易費用，市場交易費用因協同成本和管理成本的降低而減少，內部交易成本因企業規模的擴大而增加。

（1）企業的內部交易費用，即企業內的科層組織運行的成本。主要包括：行政費用、監督締約者費用、傳輸行政命令費用等。

①行政費用

行政設置是為了輔助企業基礎活動得以順利進行所必須的企業活動，隨著供應鏈的收縮，企業規模的不斷擴大，行政部分的設置日益繁瑣，企業內部交易費用增加；反之，企業內部交易費用減少。

②監督締約者費用

這種內部費用可分解為三部分：一是交易費用的增加來自私營企業主與雇員之間。人數的增加導致關系數量增加，關系數量的增加必然導致管理層次的增加，引起內部交易費用大幅增長；二是交易費用的增加來自企業的出資者之間。隨著資產規模的擴大，合約安排的有效性和監督的效果不斷降低，內部經營之間的摩擦在所難免，引起內部交易費用的增加；三是企業主對權利的博弈造成交易費用的增加。

③傳輸行政命令費用

行政命令的傳輸是企業不可或缺的行為，在行政命令傳輸的過程中，信息傳輸的有效性直接決定著交易費用，企業規模的擴大，將導致信息傳輸的效率降低，信息失真的可能性增加，企業的內部交易費用增加。

（2）外部交易費用是指與外部相關利益主體發生業務來往所產生的費用。主要包括：事前交易費用、事中交易費用、事后交易費用。

①事前交易費用

事前交易費用是指業務發生之前所產生的費用。包括為獲取所需相關信息而進行活動產生的費用，包括尋找合作者發生的費用、識別產品質量的費用、詢價費用等；進行談判；討價還價；擬定契約等。

②事中交易費用

事中交易費用指業務發生過程中所產生的費用。包括運輸費用、品質檢驗費用、入庫費用、確保合同得以履行所付出的成本等。

③事后交易費用

事后交易費用指業務發生之后產生的費用。包括監督費用、制裁和治理成本、當原協議不能為實踐中產生的問題提供正確的解決辦法時，重新協商所產生的費用、違約后尋求賠償的費用、使用仲裁機構的費用、轉換費用等。

通過對內部交易費用和外部交易費用的構成分析，我們可以得知：企業內部交易費用與企業規模存在正相關關系，企業外部交易費用與企業規模存在負相關關系。當企業擴大時，企業內部的交易費用也隨之擴大，當其擴大到與市場上的交易費用相等時，企業的規模便不再擴大，企業作為一種參與市場交易的單位，其經濟作用在于把若干要素的所有者組織成一個單位參與市場交換，以減少市場交易者的數量，減低信息不對稱的程度，最終減少交易費用。

根據對交易費用的分解，本文建立如下的數學分析模型：

用 表示企業的內部交易費用， 表示企業的外部交易費用，用 、 、 、 ┉表示企業內部交易費用的具體構成費用，用 、 、 、 ┉表示企業外部交易費用的具體構成費用。則

= + + + +┉

= + + + +┉

當 < 時，企業應擴大規模，進行橫向、縱向一體化，縮小供應鏈規模；

當 > 時，企業應縮小規模，實現專業化，擴大供應鏈規模。

綜上所述，對供應鏈規模的優化就是在縮小供應鏈規模和擴大供應鏈規模兩者之間做出選擇，通過比較企業內部交易費用和企業外部交易費用，確定應該縮小供應鏈還是應該擴大供應鏈，當內部交易費用大于外部交易費用時應擴大供應鏈規模；當內部交易費用小于外部交易費用時應縮小供應鏈規模。

當然，影響企業交易費用的因素不僅僅是企業規模，還包括社會道德的缺失和信用危機等因素，這些因素都會導致私營企業交易費用增加。由于社會道德和信用的缺失對企業造成外部不經濟，導致企業的交易成本增大；企業之間由于缺乏嚴格的道德和信用約束同樣導致自身交易成本增加，形成內部不經濟。道德滑坡和信用危機引起交易成本增加。

3小結

通過運用博弈論的標準式博弈理論分析了資源型行業供應鏈上節點企業之間的競爭關系。在非合作情況下，節點企業之間的競爭博弈導致雙方都會遭受損失。鑒于此，本文進行了資源型企業戰略協同模式設計，核心思想即：資源型行業供應鏈上節點企業要由競爭走向合作，要由非合作博弈走向合作博弈。運用因素評價矩陣和交易費用理論進行了戰略協同模式優化，包括供應鏈上節點企業的選擇優化和供應鏈延伸和縮短優化，通過不斷地進行優化，選擇出最能實現戰略協同的企業以及設置供應鏈適當的規模，實現資源型行業供應鏈上節點企業之間良好的戰略協同。

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作者簡介：李娟（1977—），女，漢族，香港居民，籍貫成都，現任新鴻泰實業有限公司（香港）董事長、成都鼎盛川聯投資有限公司董事長，現為華僑大學工商管理學院在職博士生