淺析石油企業海外并購整合策略

黃凱莉

摘 要 2008年金融危機以來，石油企業掀起了海外并購的新一次浪潮。并購為石油企業獲取經銷渠道，海外石油資源以及無形資產提供了捷徑。然而，海外并購風險重重，大約70%的并購以失敗告終。其很重要的原因是并購后的整合失敗。本文將運用麥肯錫7s模型，分析石油企業海外并購的整合策略。

關鍵詞 石油企業 海外并購 整合 麥肯錫7s模型

一、引言

金融危機以來，石油企業海外并購的熱情高漲，并購的規模達到了新的歷史水平。然而，并購成功與否，并不僅僅是協議的成功簽訂，更在于并購后的整合是否成功。研究并購后整合的方法，對于海外并購的成功有重要的意義。

二、石油企業海外并購歷史

1992年，中央明確提出“充分利用國內外兩種資源，兩個市場”發展中國石油工業的戰略方針。為此，中國石油企業確定了國際化經營戰略，拉開了史無前例的跨海作戰的序幕。1993年，中國石油天然氣總公司中標秘魯塔拉爾服務項目，標志著中國企業實現“走出去”的零突破。

中國石油企業在十余年的海外油氣勘探開發中，取得了較好的進展，已形成較穩定的海外石油勘探開發戰略區域，在蘇丹、中東、南美、墨西哥灣、中亞和亞太等地區取得了一些控股、參股和獨立勘探開發權益，并在26個國家開展了油氣田合作項目，在7個國家獲得了份額油。

2008年以來，中國石油企業海外并購熱情高漲。以中石油為例，2009年12月29日中石油收購阿薩巴斯卡油砂公司兩個油砂項目的協議獲得加拿大政府批準。2010年8月23日中石油聯合殼牌公司以35億澳元收購澳大利亞箭牌能源公司100%股權的交易通過了箭牌能源公司股東大會和中澳兩國政府相關部門各項審批程序，順利完成交割。2011年7月1日英國英力士集團歐洲煉油廠收購交易完成交割。所屬中國石油國際事業（倫敦）有限公司與英力士投資（澤西）有限公司共同設立貿易和煉油合資公司，將主要負責蘇格蘭格蘭杰莫斯煉油廠和法國拉瓦萊煉油廠的貿易和煉油業務。

日益增長的海外并購對于中國石油企業既是機遇，也是挑戰。如何把握機遇，迎接挑戰，是中國是有企業需要思考的問題。并購之后的如何有效整合，就是其中最為重要的一個問題。本文將對此提出建議。

三、并購后的整合策略

（一）麥肯錫7s模型的由來

二十世紀七、八年代，美國人飽受了經濟不景氣，失業的苦惱，同時聽夠了有關日本企業成功經營的藝術等各種說法，也在努力尋找著適合于本國企業發展振興的法寶。這兩位斯坦福大學的管理碩士，長期服務于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了美國歷史悠久，最優秀的62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了43家杰出的模范公司，其中IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業中的翹楚，他們對這些企業進行了深入調查、并與商學院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素（簡稱7—S模型）為研究的框架，總結了這些成功企業的一些共同特點，寫出了《追求卓越—美國企業成功的秘訣》一書，使眾多的美國企業重新找回了信心。

麥肯錫7s模型指導企業在持續發展的過程中，要全面綜合地考慮各方面的情況。本文從麥肯錫7s模型中獲得啟發，為中國石油企業海外并購后的整合策略提供了一個思考的框架。

（二）基于7s模型分析并購后的整合策略

1、戰略整合

戰略管理首先需要對外部環境和內部環境進行分析。外部環境的分析包括宏觀環境的分析和競爭環境分析。宏觀環境分析包括政治、經濟、社會、技術、環境、法律環境分析。競爭環境分析可以使用波特的五力模型進行分析。內部環境包括企業擁有的資源、價值活動以及產品生命周期等。

石油企業海外并購后，應該仔細分析海外國家的宏觀環境和競爭環境，鑒別出與國內環境不同的地方。同時，石油企業還應該分析其自身擁有的資源以及自身的優勢與劣勢。最后，將外部環境與內部環境相結合，進行SWOT分析和TOWS分析，以實現戰略的有效整合。

2、組織結構整合

組織結構有很多種類：職能結構、部門結構、矩陣結構、網絡結構、聯盟結構。管理學大師亨利·明茨伯格曾提出5大組織結構：簡單結構、機械式組織結構、專業型組織結構、部門式結構和臨時結構。不同的組織結構不僅僅是表面上的結構上的不同，更與企業文化息息相關。

石油企業海外并購后，應詳細了解被并購的海外企業的組織結構。事實上，大型企業的組織結構往往是比較復雜的，不是簡單的某一種結構，而有可能是好幾種結構的組合。石油企業應將其與本企業現有組織結構進行對比，并聯系企業文化，找到最好的措施，應對組織結構不同的關鍵部門。

3、制度體系整合

制度體系的整合非常重要，如果說組織結構是骨架的話，制度體系就是血肉。制度體系包括各種制度。其中很重要的是控制制度體系。

石油企業海外并購后，可以對于被并購企業進行控制測試，看它的控制系統是否完善，與本企業有什么不同，是否有可以整合的部分或者增加的部分。如果制度體系沒有良好整合的話，員工就可以鉆制度的漏洞，這會滋生腐敗和不良的工作風氣。因此，石油企業應充分重視制度體系的有效整合。

4、管理風格整合

在日常的管理中，通常存在四種管理風格：指令式、教練式、團隊式和授權式。還有一種分類是集權式管理和分散式管理。不同的情形之下，需要采用不同的管理風格。一般情況下，員工對于管理者管理風格的巨大轉變會不太適應。比如，之前，海外企業的員工一直習慣是集權式管理，而被石油企業并購后，石油企業采取分散式管理，海外員工會覺得這種管理模式太過于松散，從而導致對于管理者管理能力的懷疑。因此，石油企業最好做好詳細的調研與分析。也可以雇傭當地的管理者，以減少管理風格改變帶來的負面影響。

5、價值觀整合

價值觀的整合，是麥肯錫7s模型的核心，也是石油企業海外并購中最為重要的因素。海外企業的企業文化以及當地的文化風俗都會影響員工的價值觀。比如，非洲的人民相信一切恩惠是上帝給予的。他們會定期做禮拜。如果在這個時候還要求他們來上班，就會引起員工的強烈不滿與抗議。因而，石油企業在并購后，深入當地了解當地人民的價值觀，并對于企業管理作出相應的調整，對于并購整合的成功是至關重要的。

6、人力資源整合

人力資源管理中非常重要的是能夠激勵并監督員工的行為，使得員工的利益與公司的利益一致，為股東創造最大的價值。要激勵員工，就要明白員工到底想要什么。馬斯洛提出的需求層次理論在這個問題上是比較有用的。需求層次理論包括：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現需要。調查清楚海外員工更看重哪些層次的需要，是制定有效的激勵計劃和薪酬政策的保障。

7、員工技能整合

海外員工可能并不具備所需的技能。石油企業需要對于員工進行有效的培訓。培訓不僅僅局限與技術層面，更應包括怎樣靈活應對多變的環境，怎樣應對不可預測的風險。現在員工需要具備的素質應是在未來不確定的環境下、信息模糊的情況下作出決策。員工技能的培訓也不僅僅是對于基層員工的培訓，還有未來領導者的發展與培養。

四、結語

在經濟全球化的今天，石油企業海外并購是時代的潮流，也將有光明的發展前景。但是，石油企業在欣喜的同時，也應冷靜思考并購中的各種細節問題以及并購后的整合問題。根據本文所述，石油企業應持續關注并購后的戰略整合、組織結構整合、制度體系整合、管理風格整合、價值觀整合、人力資源整合以及員工技能整合。相信石油企業在未來的并購實踐中，能不斷總結經驗，吸取教訓，在并購整合方面做得更好！

參考文獻：

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[3]高婷婷，李志學.基于財務風險的我國石油企業海外并購失敗案例解讀[J].重慶與世界，2012（1）：12-14.

（作者單位：中南財經政法大學會計學院）