論領導與管理的差異

【內容提要】區分領導與管理的差異不僅對領導學的學科發展具有重要意義，更是領導行為在實際工作中得以發揮的基本前提。本文認為領導與管理的差異主要有五個方面：第一，領導與管理的對象不同。第二，領導與管理的作用方式不同。第三，領導與管理的作用范圍不同。第四，領導能力與管理能力的習得途徑不同。第五，領導效果與管理效果的評估不同。

【關鍵詞】 領導 管理 差異

【中圖分類號】C933 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-5103（2013）04-0037-03

自人類誕生之日起領導與管理這兩種行為就一直存在于人類群體生活中。然而人類自覺的將領導與管理作為獨立的學科來研究卻是從19世紀末20世紀初開始的。因此很多領導學家與管理學家討論領導與管理兩者的差異也多是在領導與管理各自成為一門獨立的社會學科之后開始的。本文探討領導與管理的差異也是基于這樣一個前提。

一、研究領導與管理兩者差異的意義

1. 學科意義

從學科建設的角度講領導學是否能成為一門獨立的學科，關鍵在于能否通過確定自身的研究對象而將自己與其它社會學科區分開來。因此長期以來國內外領導學家都將領導學與其它社會學科加以區分作為首要任務。在這一過程中領導學與管理學的區分日漸成為學者們關注的焦點和難點，其根本原因在于長期以來人們對領導與管理這兩個概念的差異認識并不深刻。有人認為領導包含在管理之中，只是作為管理的一項職能而存在。更有甚者認為兩者本就是一回事。由于這種誤區的存在使得很多人認為研究這兩種行為或現象的學科，即領導學與管理學本就是一門學問，因此區分領導與管理這兩個概念對于領導學能否成為一門獨立的社會學科具有重大的意義。

2. 現實意義

人類的群體生活是以組織為載體的，所以在組織層面討論領導與管理的差異具有重要的現實意義。組織實質是人類各種社會關系的集合，小到一個企業，大到一個社會，其存在的關鍵在于組織內部各種社會關系的整合。在現代社會中組織過于依賴管理而輕視領導，根本原因在于沒有認清領導與管理的差異，在很多情境中以管理取代領導，致使領導與管理行為不能根據特定情境而轉換。汪來杰等人認為一個只重視管理而忽視領導的組織其組織行為必然是僵化的、沒有活力的，組織也必將走向滅亡。因此只有認清領導與管理的差異才能自覺的運用領導行為，從這點上講區分領導與管理是具有重要現實意義的。

二、領導與管理的差異

1. 領導與管理的對象不同

所謂領導對象指的是領導活動或過程中的被領導者，而被領導者只能是人，不能是物。所謂管理對象指的是管理活動或過程中被管理的一方，而被管理的一方既可以是人也可以是一系列資源系統，比如財、物、時間和信息也就是說管理的對象是一個由多種要素構成的資源系統。而領導對象則只有人這一個要素構成。正是這種差異限定了“領導”與“管理”兩個詞語的使用語境，因此我們可以說物流管理或績效管理，卻不能說物流領導或績效領導。盡管有時領導與管理可同時用以指涉一個對象，比如我們可以說領導一個組織，也可以說管理一個組織，但兩者內涵依舊不同。領導一個組織是領導這個組織里的人，而管理一個組織側重于組織內人與物的有機整合，所以領導與管理對象的不同還是存在的。

2. 領導與管理的作用方式不同

通過對眾多領導與管理的定義的解讀，我們不難發現兩者的最大共同點在于都是運用一定的作用方式對組織內的成員加以影響從而實現組織目標。盡管都是對組織內成員加以影響，但兩者所運用的影響方式卻極為不同。管理是通過法理型權威和強制性影響力作用于組織成員的。所謂法理型權威是指通過合法化的途徑獲得的權力，比如組織內部的選舉或組織的直接授權；所謂強制性影響力是指組織成員不管對于管理者的管理是否認同都必須服從，即強制性影響力是自上而下單向度的，組織成員不可能通過表達不滿而影響管理者。因此他們只能被稱作被管理者，那些不服從管理的成員將會受到必要的懲罰。由于管理的這種作用方式，所以管理的實施往往都與職權不可分割，甚至可以說相應的職權是管理活動的基本前提。與管理不同，領導是通過感召型權威和非強制性影響力作用于組織成員的。所謂感召型權威是指權力的獲得是通過個人魅力而非約定俗成的正式程序（選舉或組織任命），組織成員認可這種權力完全是基于對權力獲取者的崇拜；所謂非強制影響力是指組織成員對領導者的命令不一定要完全服從，組織成員對于命令的回應完全是自愿的，即他們心甘情愿的執行命令，并且他們對命令可以提出質疑，這種質疑很大程度上都會反作用于領導者，迫使其改變領導行為。因此他們是追隨者而不是被管理者，那些不服從領導的成員也不會受到懲罰，他們有放棄追隨的權利。由于領導的這種作用方式，使得領導者的領導與職權的取得沒有必然聯系，就像安德魯·J.杜伯林認為的那樣，那些沒有領導職位的人也可以具有領導能力。正是由于領導與管理的作用方式存在差異，所以我們常說領導有情，管理無情，因為領導追求的是通過感召型權威和非強制性影響力帶領組織成員完成目標，因此它更需要考慮組織成員是否會追隨，進而會注重組織成員的內心感受，其過程是雙向的，而管理則不然。

3. 領導與管理的作用范圍不同

盡管領導與管理都是基于組織層面的行為活動，但這并不意味兩者的作用范圍是完全重疊的。由于管理依賴法理型權威與強制性影響力，因此管理不能在它通過法定形式確立的權限之外發揮作用。比如在一個企業中，總經理與部門經理是上下級關系，總經理有權對各部門經理進行管理，但各部門經理卻無權管理總經理；同樣，各部門經理間是同一層級的管理者，他們的權限只限于對各自本部門內的成員進行管理，而無權對其它部門的成員進行管理，也就是說管理的作用范圍只能是正式組織。與管理不同領導依賴于感召權威與非強制性影響力，因此它不僅可以像管理那樣作用于正式組織，更可以作用于非正式組織。典型的例子是早期發生在資本主義國家的工人運動，運動的參與者是不同車間的工人，彼此間不存在管理與被管理的法定關系，他們愿意組織在一起。一方面是因為共同的情感經歷（都飽受資本家的剝削），另一方面是因為領導者的個人魅力使其心甘情愿的追隨，這一點是管理做不到的。雖然梅奧早已強調了非正式組織的重要作用，但希望管理者通過管理對非正式組織施加影響顯然是困難的。因為管理遵循的是法定的規章制度，這是正式組織必須遵守的秩序，而管理者則是這種秩序的維護者，這些都與非正式組織的特征相沖突，所以正式組織與非正式組織整合的前提是必須明確領導與管理各自不同的作用范圍。

4. 領導能力與管理能力的習得途徑不同

作為組織整合的手段或方式，領導與管理都可視為一種能力。人們正是在習得這兩種能力后對組織展開一系列諸如協調、計劃、指揮等活動的，盡管都是后天習得的能力，但是領導能力與管理能力的習得途徑是有差別的。管理能力可以通過正規的教育途徑習得，特別是管理學成為一門社會科學之后，管理學專家對這一點更是達成普遍共識。著名管理學家亨利·法約爾早在《工業管理與一般管理》一書中提出應在高校設置管理學專業課程以便培養學生的管理能力。與管理不同而領導能力的習得主要不是依靠正規的高等教育，很多高校（主要是發達國家的高校）雖然設有系統的領導學課程，但通過這種系統的學習而成為領導者的確是寥寥無幾，大多數人都是在成為領導者后才接觸到領導學課程的，這一點我國和國外基本一樣（很多人都是在走上領導崗位后才利用業余時間走進各級干部培訓院校或考上高校的MPA才接觸到領導學課程的）。領導能力與管理能力的習得方式存在這種差異主要由兩個原因造成。首先是領導與管理的本質差異決定的。管理本身是一門科學，具有科學的基本特征，即客觀、精確與標準，無論誰擔任管理者對組織的管理都必然要遵循管理的普遍準則。比如所有組織在管理體制上都需采用科層制，所有組織都會普遍運用目標管理或績效管理等管理方法。因此，在管理活動中管理者的個性難以得到彰顯，管理更多是停留在技術層面與工具層面的；領導不僅是一門科學，更是一門藝術，成功的領導活動或領導過程都是科學與藝術的完美結合，其中領導藝術的發揮占據了主導作用。而領導藝術的發揮一方面在于領導者對領導理論與方法是否能靈活運用，另一方面在于領導者個人的修養、人生感悟與人格魅力。這些因素都是人的個性問題，是不可能通過正規的高等教育統一培養的，這也就是為什么有學者認為培養有領導潛力的人比培養有管理潛力的人困難得多。其次，是由現代組織對管理能力的需求大于領導能力而決定的。現代組織同以往相比具有兩方面明顯的變化，一方面現代組織的快速發展使得組織日益龐大與復雜，這種狀態不僅使得組織層級與管理幅度迅速擴張，更使得組織要對更多的資產與信息進行管理；另一方面現代組織通常都面臨極大的外部壓力，比如企業間的競爭，國家間國力的比拼，這都要求組織要具有更快的反應能力。正是這兩方面的變化使得基層組織成員必須承擔起一定的管理責任以便減輕上級管理者的壓力，同時便于對接觸到的信息作出及時的反應。正如著名管理學家瑪麗·福列特認為的那樣，現代組織中管理者與被管理者之間的區別正在慢慢減弱，一個基層工人有時也履行管理職能，如果不這樣企業將很難運轉下去。因此，管理已滲透到現代組織的每一個層級，每一個成員都要具備一定的管理能力，可以說正是巨大的社會需求使得高校培養大批管理人才成為可能。但領導能力的需求卻沒有像管理能力那樣巨大，這并不是意味著現代組織中不需要領導能力或領導能力沒有管理能力重要。而是因為領導的對象只能是人，領導能力只有被領導者或擁有一定數量下屬的管理者掌握才有意義。這決定了現代組織中領導者或能夠對人產生影響的管理者是極少數的，而絕大多數組織成員都是追隨者或被管理者，所以不可能完全寄希望于高校成立領導學專業，通過開設系統的領導學課程來培養大批的領導者，那樣只會出現供過于求的情況。

5. 領導效果與管理效果的評估存在差異

作為影響組織的兩種手段或方式，領導行為與管理行為都會產生一定的效果?，F代組織通常都會對兩者的效果進行評估，只是評估的內容與評估依據不同。首先，從評估內容上看，管理效果的評估重點在于檢驗組織內部的人與物是否達到了整合的最佳狀態，即組織以有效益和高效率的方式使用資源實現組織目標的程度，也就是我們所說的績效。而領導效果的評估不同，它側重于評價和分析組織內成員之間，特別是領導者與追隨者的關系，即領導者通過運用感召型權威與非權力影響力影響追隨者的程度。其次，從評估依據上看，對管理效果的評估具有穩定的客觀標準。比如對工廠安全生產管理的評估，其評估指標可以依據一年內是否發生過生產事故（工人在生產過程中的傷亡或違規操作導致生產設備的損壞）、事故的次數以及造成的經濟損失來確定。但領導效果則沒有可以量化的客觀指標作為評估標準。因為領導效果反映在追隨者身上，也就是說領導行為或過程是否有效很大程度上取決于追隨者的主觀感受，而主觀感受通常表達為一些模糊性的詞語，比如有激情，有責任心，所以對領導效果的評估要比對管理效果的評估困難得多。

三、結語

領導與管理不是一回事，兩者更不存在誰包含誰的關系。領導與管理是兩個不同的概念，更是兩種不同的行為和過程。因此我們認為兩者的差異是絕對的。但區分兩者的差異絕不是要把領導與管理割裂甚至對立起來，無論是一個國家還是一個企業要想在現代化的浪潮中立于不敗之地，必須將領導與管理有機的結合起來，那種重視一方而忽視另一方的觀點都是錯誤的。未來的領導者或管理者必將是同時掌握領導能力與管理能力的人。未來的組織也必將是能夠有效整合領導與管理的組織。

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責任編輯：周振國