企業中層管理者績效考核評價指標體系探討

賀秋碩

(深圳信息職業技術學院商務管理學院，廣東深圳 518172)

中層管理人員在企業中具有舉足輕重的作用，他們是企業的中堅和脊梁，其工作質量的優劣、業績的好壞直接關系到企業的生死存亡。中層管理人員的有效管理，關鍵取決于是否建立科學、有效的績效考核體系，而中層管理人員的績效具有多層性、多因性、多變性和模糊性等特點，對他們的績效考核應該是多維度、全方位的，許多工作無法直接量化，涉及的因素多且復雜，對他們的考核既重要又困難。所以，建立有效的中層管理人員績效考核體系進行科學合理的評價具有較強的現實意義。

一、國內企業中層管理者績效考核現狀

目前國內大多數企業雖然都對中層管理人員進行績效評價，但并不理想。概括起來，主要存在如下問題:(1)績效評價觀念過于傳統或績效評價制度不規范，沒有形成科學的體系。一部分企業對績效評價不夠重視，采用的方法也較為傳統(如論資排輩等落后的考核手段);也有一些企業績效評價制度不健全，內部各部門間績效評價標準不統一，員工對績效評價結果不滿。(2)指標設計不合理。大多數的企業對中層管理者的考核指標以完成公司任務量為主要評價標準，而全局戰略能力、自身學習和成長能力等勝任力指標較少列入考核指標體系。(3)評價過于主觀化。多數企業中層管理者的評價主要由上級主管進行，沒有從多角度評價，主觀性過強，考核結果較片面、不科學。(4)評價方法較單一。目前多數企業會采用360度績效考核法、KPI法等方法進行評價考核，而這些方法存在或過主觀或實際應用較困難等問題。

二、績效考核評價指標體系研究現狀

目前，對于企業中層管理人員績效考核的研究主要分為兩類:一類是采用單一的方法來研究。主要有曾揚建［1］運用360度績效考核法來考核，陳啟構［2］運用績效素質模型來考核，盧錦、王文奎［3］運用KRIF模式來考核，還有一些學者運用美國哈佛商學院Robert.KaPlan與DavidP.Norton提出的平衡記分卡(BSC)或美國著名管理學家德魯克提出的目標管理法(BMO)來考核中層管理人員的績效。

另一類則是采用兩種或兩種以上方法相結合來研究，主要有:吳振芳將專家調查權重法、關鍵績效指標法與360度績效考核法相結合來考核，楊少梅、張杰［4］將層次分析法與灰色關聯度法相結合來考核，朱紅［5］、左冬華［6］將層次分析法、模糊綜合評價法、目標管理法與關鍵績效指標法相結合來考核等。

通過對中層管理人員績效考核研究的梳理，可以發現考核中層管理人員的績效基本上采用“指標+權重+方法”模式。以往的研究對中層管理者績效指標的選擇多從“德、能、勤、績”四個角度來進行選擇，往往過多關注管理者過去的業績和態度，而忽視對其未來工作潛力的評價;權重的確定只憑考核主體的主觀臆斷，大多數單一采用專家調查法來確定指標權重;對考核方法的選取也較為隨意，以上這些均導致考核結果一般較為主觀，不易被接受。因此，選取合理的指標及權重和采用適當的考核方法必須結合在一起，采用多種方法或技術對中層管理人員進行績效考核則較為科學合理，這也正是對中層管理人員績效考核模型研究的最大趨勢。

在國內對于企業中層管理者績效考核的相關研究基礎上，本文結合勝任力理論構建績效考核的評價指標，運用層次分析法、專家調查法以及360度績效考核法確定指標權重，采用模糊綜合評判法作為考核方法，三者相結合，為考核中層管理人員績效提供一種思路，可以作為企業中層管理人員績效考核的參考模型，當然其效果如何需要企業實踐來檢驗并根據實際情況加以完善。

三、企業中層管理者績效考核指標體系構建

(一)指標設計的原則和思路

選擇指標是考核系統的核心，也是衡量數量、質量水平的尺度，直接影響績效考核結果的質量與精度。考核的結果公正、準確與否在很大程度上取決于考核指標體系。因此，為了給出一種合理的、便于計算的績效考核評價方法，建立一套能準確反映實際情況的考核指標體系是至關重要的。指標體系的選取要遵循以下原則:

1.完整性原則。指考核評價指標體系針對評價對象的屬性的覆蓋廣度及深度。雖然世界上萬事萬物千差萬別，要建立一個廣義通用的指標體系難以辦到，但是還是要盡量根據企業的特點，進行全面考察，避免以偏概全。

2.科學性原則。即要求每一個指標都要有明確的內涵和科學的解釋，包括信度和效度兩個方面的要求。①信度主要是指考核結果的可靠性或一致性;效度是指該評價指標體系對評價的準確性程度，也就是說指標含義須具有單一性特征即評價指標的定義無兼并、交叉、重復。效度比信度更為重要。要考慮指標選擇、指標權重確定、數據選取時的可比性和計算方法的科學性，客觀全面地反映評價對象的績效考核結果。

3.客觀性原則。指標體系所涉及的事物屬性應能全面、真實地反映事物的本質和考核的目標。

4.可比性原則。評價指標要具有橫向和縱向的可比性，即具有同行業不同企業之間(橫向)同層次評價對象之間的可比性和同一企業不同時間段上(縱向)的可比性，這樣才能客觀、全面地反映評價對象的績效結果。

5.目標一致性原則。指的是在評價體系中，應在企業績效目標、評價指標和評價目的之間取得一致。

6.可操作性原則。指標的設計既要考慮有數據的支持、數據獲取的難易程度和可靠性，又要考慮計算方法的簡易性等。評價指標過于復雜，會給評價帶來困難，甚至不可操作;過于簡單，又不能反映評價對象的基本情況。

(二)評價指標的選擇

筆者走訪了幾家大型企業，借鑒了某咨詢公司的數據庫，再根據工作分析及崗位說明書，依據指標選取原則，借鑒勝任力理論與360度考核法思想，采用合適的指標選取方法確定了本文擬定的三個維度的三級績效考核指標體系，具體的指標構建及含義如表1、表2所示。

表1 評價指標體系

四、企業中層管理者績效考核評價方法的選擇及實施步驟

對于某些復雜的企業集團而言，需要考慮的因素很多，這時會出現兩個方面的問題:一是因素過多，對它們的權重分配難于確定;另一方面，即使確定了權重分配，由于需要滿足歸一化條件，每個因素的權重值都很小。對于這種情況，可以采用多層次模糊綜合評判的方法。

按照前文所述，本評價指標體系屬于三級評價體系，其模糊綜合評判［7］的具體步驟如下。

第一步:根據評價指標體系，確定各指標的評價等級和評價標準。

評價等級(評語集)可根據需要采用三級、四級或五級等。在這里我們采用V={優，良，中，較差，差}五級作為評價等級，各等級標準值可采用百分制，規定優:［90，100］，良:［80，90］，中:［60，80］，較差:［40，60］，差:［0，40］，再取組中值［95，85，70，50，20］構成轉化矩陣 C 進行量化。

評價標準的制定非常重要，應該具有平均優良水平，否則就很難體現評價的目的。例如，對于定性指標，采取問卷的方式獲得數據，如對于“計劃完成情況”和“員工業務能力提升”的評價可以按表3的標準獲得。

表2 各考核指標的含義說明

表3 績效考核指標評價標準

參與問卷調查的人員認為評價對象“計劃完成情況”非常好的人數在90%以上者評為優;為80% ～89%的評為良;為60% ～79%的評為中;為40% ～59%的評為較差;低于39%的評為差。對于定量指標，原則上應給出相應參照值，讓參與問卷調查的人員根據本企業的歷史數據和相應的參照標準給出判斷;對于無法獲得參照值的指標，則由參與人員與該企業的歷史數據相比較定性判斷。例如對于市場營銷總監這一評價對象，在評價其業務能力這一指標時，可選取“客戶開發率”作為其中一個評價的三級指標，該指標可以在參考本企業中層管理者的平均客戶開發率和國內(或本市)具有代表性的行業企業的中層管理者的平均客戶開發率的基礎上，其評價標準定為:被調查人員認為本企業中層管理者的平均客戶開發率高的人數在90%以上的評為優;為80% ～89%的評為較良;為60% ～79%的評為中;為40% ～59%的評為差，低于39%的評為很差。

第二步:確定指標權重

用專家調查法(Delphi)或者層次分析法［8］(AHP)確定各指標的權重。即確定出同一層次指標相對于其上層指標的相對重要程度。下面簡要介紹專家調查法和層次分析法。

1.專家調查法。首先將事先擬好的各評價因素制成專家問卷表，請有關專家及權威人士根據個人的經驗對各因素的重要性做出判斷，然后匯總專家的判斷意見，求得各評價因素的權重。具體計算如下:

其中，aijk為第k個專家對因素uij所賦的權值，aij為s個參與評價的專家對因素uij所賦權值的平均值，且要滿足歸一化條件和非負性條件，即:

由此，得出評價因素權重的模糊集合為:

2.層次分析法。層次分析法的主要步驟如下:

(1)確定目標A和評價因素集U

(2)構造判斷矩陣

以A表示目標，ui表示評價因素，ui∈U，(i=1，2，3，…，n)。uij表示ui對uj相對重要性數值，(j=1，2，3，…，n)，uij的取值按表 4。

表4 判斷矩陣標度及其含義

根據上述各符號的意義得到判斷矩陣P。

稱之為A－U判斷矩陣。

(3)計算重要性排序

根據A－U矩陣，求出最大特征根所對應的特征向量。所求特征向量就是各評價因素重要性排序，即權重分配。

特征向量具體求法為:

①計算判斷矩陣每一行元素的乘積Mi;

以上得到的特征向量即為所求權重，權重的分配合理與否，需要對判斷矩陣進行一致性檢驗，檢驗使用的公式為:

其中:CR稱為判斷矩陣的隨機一致性比率;

CI為判斷矩陣的一般一致性指標，它由下式給出:

RI為判斷矩陣的平均隨機一致性指標，對于1～9階判斷矩陣，RI值列于表5。

表5 1～9階判斷矩陣RI值

當CR﹤0.10，或者CI=0.00時，即認為判斷矩陣具有滿意的一致性，說明權重分配是合理的;否則，就要調整判斷矩陣，直到取得具有滿意的一致性為止。

利用層次分析法計算評價指標的權重分配可以較大幅度地減少主觀因素。如果人的主觀判斷偏離了客觀實際，則CR的值便顯示了這種差別，以便對判斷矩陣做出調整，直到接近客觀實際為止，所以這種方法較為適用。

本文研究設計的中層管理者績效考核評價指標體系中，由于一級、二級指標相對于三級指標而言，其權重對最后的評價結果有較大的影響，因此本文運用AHP法確定各指標的權重;對于三級指標，由于其涉及到評價對象各個方面的表現，因此采用Delphi法來確定各指標權重;而專家小組可由企業高層、部門主管、市人力資源管理部門以及咨詢公司主管等組成專家小組，對指標權重進行設置。

應該指出，由于全球經濟發展情況、行業發展情況以及企業的經營狀況在不斷發生變化，因此評價指標的權重也應當隨著客觀情況的變化和人們認識的變化，以及經驗的總結和積累進行適時的調整，以適應事物發展的要求。

第三步:確定各指標的值，即隸屬度的確定。

在模糊綜合評判中，評價指標的值實際上是一個評價向量。對于定量指標，在給出一定的參照值的情況下，由專家給出定性的評判，對專家的評判進行統計，得到各個指標評價向量。比如對于“客戶開發率”指標，假設有10個人參與評價，如果有1人對該指標的評價為“優”，5人對該指標的評價“良”，4人對該指標的評價為“中”，沒有人認為該指標屬于等級“較差”或“差”，則這一指標的評價向量為:(0.1，0.5，0.4，0，0)。而對于定性指標，本文建議運用360度評價法，即所有與被評價者工作發生聯系的人都可以作為其評價者，來對企業管理者進行多角度、多方面的評價，得到科學、全面評價結果。評價者應包括:上級、同事、客戶以及下級。具體的操作方法是:根據多角度的評價結果對各個指標進行評價，最后的評價結果形成一組評價向量，譬如對于“應急能力”的評價，若共有20人參加評價，其中10人認為很強，5人認為強，2人認為一般，2人認為弱，1人認為很弱，則形成該指標的評價向量為(0.5，0.25，0.1，0.1，0.05)。

第四步:確定單目標評價矩陣并計算評價值

1.確定單目標評價矩陣，并計算子目標的評判值。對每一個因素集Ui分別做出綜合評判。設V=y1，y2，…，y{}

m為評語集，Ui中各因素相對于V的權重分配是:

若Ri為單因素評判矩陣，則得到一級評判向量

2.由子目標構成上一級的單因素矩陣，計算總目標的綜合評判值。將每一個Ui看作一個因素，記作:

這樣K又是一個因素集，K的單因素評判矩陣為

每個Ui作為U的一部分，反映了U的某種屬性，同樣可以利用AHP方法給出權重分配

于是得到二級評判向量

順便指出，如果每個子因素集Ui，i=1，2，…，s，含有較多的因素，可將Ui再進行劃分，于是有三級評判模型，甚至四級、五級評判模型等。

計算結果為一個五維向量。可以根據最大隸屬度原則確定目標的等級，也可以用轉化矩陣轉化成具體的分值，即給出一個轉化矩陣C，則有

D為評價對象的綜合評價值，然后根據分值判定目標的等級。轉化成分值可以與目標本身的歷史值進行比較，有條件的話，也可以和其他企業同層次的值進行比較分析。

五、績效考核評價體系的優缺點

優點:本文在界定績效的含義和借鑒勝任力理論的基礎上，提出了不僅要關注過去做了什么，更要關心未來能做什么的理念，在此基礎上構建了三維度的績效考核模型。一方面，可以清楚地描述有助于成功的重要技能、知識及學習成長能力等特點，讓管理者更清楚的了解從何處開始績效面談，以及討論的重點應放在什么方面，確保討論的內容更具體，重點更突出;另一方面，通過考察中層管理者的能力素質，考察中層管理者從事該工作所需的能力，關注當前與未來的績效，使企業中層管理清楚地看到什么行為與高績效相關，以便于更深入準確的了解應完成的任務及如何去完成，激發中層管理者潛能的發揮，促使中層管理者真正發揮自己的核心專長與技能。

缺點:對評價方法的應用還需在實踐中不斷得到驗證。考慮到這種評價方法的實用性，應開發相應的計算機軟件，以提高績效考核效率。

六、結束語

本文通過科學的方法建立了績效考核指標及指標權重，在確定評價向量時，不僅運用專家調查法而且綜合使用了360°方法，使定性分析能夠較客觀地轉換成定量結果，以克服指標的過度主觀化，此外運用模糊綜合評判法和層次分析法相結合構建的中層管理人員績效考核模型不僅將模糊數學融入層次分析法進行改進，而且將主觀評價與客觀評價相結合，模型可以為相關企業中層管理人員績效考核體系的建立或完善提供一定的借鑒意義。

［1］ 曾揚建.論360°績效考評方法在鐵路運輸企業管理人員績效考評方案設計中的運用［J］.科技廣場，2007(12):128－130.

［2］ 陳啟構.發電企業中層生產管理人員績效素質的研究［D］.杭州:浙江大學，2005.

［3］ 盧錦，王文奎.基于KRIF模式的中層管理人員績效考核指標體系設計的運用［J］.內江科技，2008(11):4－5.

［4］ 楊少梅，張杰.基于AHP和灰色關聯度的管理人員績效評價模型研究［J］.華北電力大學學報:自然科學版，2008(3):99－102.

［5］ 朱紅.XEDZ機關中層管理人員績效考評研究［D］.西安:西安理工大學，2006.

［6］ 左冬華.CYX監理公司中層管理人員績效考評研究［D］.天津:天津大學，2006.

［7］ 藎壚.實用模糊數學［M］.北京:科學技術文獻出版社，1989.

［8］ Saaty T L.層次分析法［M］.許樹柏，譯.北京:煤炭工業出版社，1988.

(責任編輯 張佑法)