百老匯游戲規(guī)則

2012-2013年初，亞洲聯(lián)創(chuàng)（上海）公司和英國真正好公司攜手推出了中文版《貓》，相繼進(jìn)行了上海、西安、重慶、武漢、廣州和北京的六站巡演，并于12月7日北京世紀(jì)劇院，迎來了自己的第一座里程碑——第一百場公演。中文版《貓》可謂在西方經(jīng)典音樂劇本土化的歷程上再次邁出了堅(jiān)實(shí)的一步，這是推進(jìn)中國（原創(chuàng)）音樂劇藝術(shù)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然一步，也是最有效的關(guān)鍵一步。其最大的意義在于，在與國外音樂劇同仁的合作中，使我們第一線的音樂劇從業(yè)者更加熟悉音樂劇產(chǎn)業(yè)的流程，使我們的（一度和二度）創(chuàng)作、制作、運(yùn)作過程更為專業(yè)，也更進(jìn)一步使音樂劇贏得了本土觀眾。

紐約百老匯雖不是音樂劇的誕生地，卻是音樂劇美學(xué)和產(chǎn)業(yè)規(guī)則的形成之地。百老匯音樂劇在最終成形之前都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)不斷完善的過程。很大程度上，這一發(fā)展過程對中國來說還是一個(gè)全新概念。我們當(dāng)然不必去拷貝這個(gè)概念，但其中的經(jīng)驗(yàn)還是值得吸取的。

百老匯·外百老匯·外外百老匯——商業(yè)與先鋒的互動(dòng)

百老匯劇院文化于上世紀(jì)20年代開始迅速蓬勃發(fā)展，劇場像雨后春筍一般幾乎在一夜之間拔地而起。上世紀(jì)20年代末，是百老匯藝術(shù)的鼎盛時(shí)期，1925年這里的劇院達(dá)到80余家。但這種好景卻被上世紀(jì)30年代初的經(jīng)濟(jì)危機(jī)畫上句號(hào)，只有其中少部分在市場中生存下來。如今40家百老匯劇場中大部分劇場的年齡都超過了80歲。可見，市場是音樂劇產(chǎn)業(yè)鏈條存在的決定因素。

如今的“百老匯”實(shí)際上有了三層含義：第一層含義是地理概念，指紐約市時(shí)代廣場附近12個(gè)街區(qū)以內(nèi)的40家劇院；第二層含義是在百老匯地區(qū)進(jìn)行的以音樂劇為主的各類劇場演出；第三層含義是整個(gè)百老匯產(chǎn)業(yè)鏈，這樣的產(chǎn)業(yè)也包括在紐約市以外的地區(qū)，比如2011年5月，洛杉磯就迎來了百老匯劇院區(qū)現(xiàn)存歷史最悠久的3座劇院成立100周年紀(jì)念，整個(gè)6月都在舉辦“重回百老匯一百年夏季慶典”（Bringing Back Broadway Centennial Summer Celebration）活動(dòng)；倪德倫集團(tuán)也有洛杉磯演出套票銷售宣傳。

可以說，“百老匯產(chǎn)業(yè)鏈”是指主要以演出百老匯劇目為主的這些劇院及其產(chǎn)業(yè)鏈，這是一條與百老匯演出相關(guān)的創(chuàng)意、制作、表演、宣傳、售票、融資、投資、法律服務(wù)、人才培訓(xùn)、行業(yè)管理等完整的體系和產(chǎn)業(yè)鏈。還有各種配套的服務(wù)設(shè)施，包括直接服務(wù)于劇院產(chǎn)業(yè)的劇場維修、貨物裝卸以及社會(huì)配套設(shè)施如餐飲、飯店、交通工具等都應(yīng)有盡有。

值得一提的是，百老匯這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的孕育和形成卻依托于紐約的整體劇場文化生態(tài)。時(shí)代廣場周圍被稱為“劇院區(qū)”（Theater District），坐落于曼哈頓島中心地帶。“劇院區(qū)”并非是行政區(qū)，而是緊密與歷史文化和地理文化相關(guān)，因劇場密集和表演藝術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)而聞名。實(shí)際上，紐約的劇院文化并不僅僅集中在百老匯，而是向外拓展至外百老匯和外外百老匯更大的區(qū)域。

判定百老匯、外百老匯、外外百老匯有幾個(gè)重要指標(biāo)，核心是看其經(jīng)營性質(zhì)是否為“營利性”。百老匯的劇院則寧可放棄減免稅待遇而申報(bào)“營利性”，為的是真正把戲劇當(dāng)成產(chǎn)業(yè)來辦。與我國不同，美國劇院產(chǎn)業(yè)有一條非常明晰的界限：“百老匯”是清一色要照章納稅的“營利性”演藝劇場；而“外百老匯”和“外外百老匯”則多為小型非營利性各類演出，享受各種減免稅優(yōu)待。可以說，百老匯每天都有近五萬人進(jìn)劇場，但如此繁榮的演出市場的形成，離不開外百老匯、外外百老匯和紐約幾百家非營利性文化機(jī)構(gòu)的共同支撐。這種健康的生態(tài)源自于一種多元化的音樂劇觀：音樂劇有巨型、大型、小型之分；有商業(yè)、實(shí)驗(yàn)之別；有營利性制作和非營利性制作……

臺(tái)前幕后：從“非營利”走向“營利”

我們不能只看見百老匯那四十家劇院閃爍的霓虹燈，那是成名成功者的舞臺(tái)，那是“大師、大腕”的平臺(tái)，對于創(chuàng)作者而言，實(shí)際上有很多都還不能進(jìn)入到那個(gè)圈子，然而這并不代表他們不夠出色。他們還都年輕，而且紐約也給這樣的年輕人很多的機(jī)會(huì)。也只有在這種生存機(jī)制下，音樂劇才能從“非營利”走向“營利”，演員也才能從“出眾”走向“杰出”，創(chuàng)作者也才能從“脫穎而出”走向“出類拔萃”。

百老匯的門檻越來越高，口味也越來越挑剔。雖然日益多元化，但也更維護(hù)美國風(fēng)格。一位在哥倫比亞大學(xué)藝術(shù)學(xué)院主修編劇的朋友跟我說“百老匯太商業(yè)了，只做大師名家的戲！”百老匯嘛，看看那些琳瑯滿目的海報(bào)吧，似乎都在宣告自己出身名門。的確，不用說那些經(jīng)典復(fù)排的名劇，幾乎每一部正在上演的新劇目，都有來自音樂劇界、戲劇界或是影視界的名人、名家、明星作為支撐。當(dāng)然，百老匯遵循的是市場規(guī)則，即便是名家大師也得經(jīng)受市場考驗(yàn)。

音樂劇黃金時(shí)代《窈窕淑女》（1956）需要35萬美金制作經(jīng)費(fèi)，在外百老匯連續(xù)演出了40余年的小劇場音樂劇《異想天開》（1960）當(dāng)年的投資僅1.65萬美元。80年代后，歐洲巨型音樂劇樹立了新的標(biāo)桿，《貓》（1982）在百老匯的投資高達(dá)400萬美元。90年代后，百老匯音樂劇的投資已經(jīng)進(jìn)入了“千萬俱樂部時(shí)代”。由于音樂劇創(chuàng)作觀念的改變，也由于昂貴的劇院租金和公會(huì)保障演員權(quán)益等原因，讓音樂劇制作費(fèi)用不斷地攀升，使許多投資商感到在百老匯支持一臺(tái)戲要面臨賠本的危險(xiǎn)。如何能成為少數(shù)的勝者呢？

常常榮膺百老匯票房周冠軍的《邪惡女巫》于2003年10月首演，投資高達(dá)1400萬美元，然而該劇只花了14個(gè)月就收回了成本，到2004年12月，該劇實(shí)現(xiàn)盈利。目前《邪惡女巫》的運(yùn)營成本雖高達(dá)80萬美元/周，但該劇平均利潤已經(jīng)達(dá)到了120萬至130萬美元/周。然而，我們絕不能只嘆服音樂劇賺錢，還得看到它的其他面向。

音樂劇的創(chuàng)作、制作到運(yùn)作，過程最重要，而目前中國急需經(jīng)過這樣一個(gè)專業(yè)的過程來學(xué)習(xí)，比如了解到音樂劇是“修改出來的”，了解到音樂劇創(chuàng)作的“各個(gè)階段”，了解從“非營利”走向“營利”的過程，以及從“工作坊作品”走向“成熟專業(yè)作品”的過程。大多數(shù)音樂劇在最終成形之前都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)不斷完善的過程。很大程度上，這一發(fā)展過程對中國來說還是一個(gè)全新概念。劇作者、曲作者、詞作者、導(dǎo)演、音樂編導(dǎo)、編舞和演員們需要一個(gè)場所去試驗(yàn)他們的創(chuàng)作，去經(jīng)歷錯(cuò)誤，并在整個(gè)參與過程中學(xué)習(xí)、提高。正是經(jīng)歷過在“工作坊”階段的磨練與發(fā)展，《歌舞線上》（A Chorus Line）、《尋夢女郎》（Dream Girls）、《九》（Nine）以及《貓》（Cats）的作者們才積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)作出膾炙人口的名劇。

美國劇院產(chǎn)業(yè)的繁榮，不是表現(xiàn)在政府修建了多少國際化現(xiàn)代化的劇場，政府很少在財(cái)政上直接支持戲劇發(fā)展，更不要說以營利為目的的音樂劇了，而是表現(xiàn)在民間戲劇、音樂劇教育的普及。美國沒有文化部，但國家藝術(shù)基金會(huì)NEA發(fā)揮了政府支持藝術(shù)的重要作用，在音樂劇的項(xiàng)目上，就鼓勵(lì)在外州建立起非營利劇團(tuán)以及各類極富創(chuàng)新精神的創(chuàng)作項(xiàng)目，挑戰(zhàn)著音樂劇藝術(shù)種種新的可能性，比如80年代成立的麻省ART劇團(tuán)就是非常成功的案例。全美國目前大約還有450個(gè)非營利劇場，并且都是戲劇傳播聯(lián)盟（TCG/ Theatre Communications Group）的會(huì)員。

“非營利性”可以享受減免稅的待遇，還能申請到聯(lián)邦或地方的各種財(cái)政補(bǔ)貼，因此觀眾可以從票價(jià)的差別上，分辨出“商業(yè)劇”與“實(shí)驗(yàn)劇”，“營利劇”與“非營利劇”，百老匯、外百老匯以及外外百老匯等的演出。親歷紐約的戲劇生態(tài)，你便可以自由游走于商戰(zhàn)游戲的百老匯音樂劇和憑萬千古怪創(chuàng)意生存的外百老匯各類現(xiàn)場演出中，“營利”與“非營利”的兼收并蓄是那么自如、那么分明。百老匯并不深刻，要的是精良的品質(zhì)；外百老匯不求巨型，要的是實(shí)驗(yàn)的精神；外外百老匯并不商業(yè)，要的是挑戰(zhàn)的架勢。要知道紐約的這個(gè)扎實(shí)的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)并不是一蹴而就的，它是在近百年的發(fā)展基礎(chǔ)上逐漸成形的。

（一） 音樂劇的試演、預(yù)演和百老匯首演“三步走”體制

一部百老匯音樂劇的推出絕不是一蹴而就那么簡單，通常都會(huì)經(jīng)過5-7年的創(chuàng)作過程。創(chuàng)作完成后，也不代表就可以預(yù)約百老匯的檔期了。舉例而言，百老匯音樂劇《孟菲斯》于2002年在“劇場工坊的新作品節(jié)”（TheatreWorks' New Works Festival）出臺(tái)，2004年作為“劇場工坊”的作品宣布為“世界首演”，2008年在圣地亞哥劇院舉行了“前百老匯預(yù)演”，2009年10月19日終于在百老匯舒伯特劇院（Shubert Theatre）正式“首演”。上演以來，《孟菲斯》獲得了劇迷與劇評(píng)人的一致好評(píng)，并獲托尼獎(jiǎng)殊榮，甚至還應(yīng)觀眾要求，延長了百老匯演出檔期。《孟菲斯》是幸運(yùn)的，也極具代表性，為我們顯示了“試演”（或“世界首演”）、“預(yù)演”、百老匯“首演”“三步走”體制。

百老匯是音樂劇、戲劇大本營，但市場門檻很高，即便財(cái)大氣粗，也難以抗衡市場規(guī)律。新音樂劇在進(jìn)軍百老匯之前，一般都要經(jīng)過“前百老匯試演”（Pre-Broadway Try-Out）或“紐約外埠試演”（Out-of-Town Tryout）；一旦巡回試演結(jié)束，制作人會(huì)安排在所有主流評(píng)論家正式面對的“百老匯首演”前，在百老匯同一家劇場舉行場次不定的“百老匯預(yù)演”（Broadway Preview）。這是百老匯音樂劇必經(jīng)的兩個(gè)重要程序。試演、預(yù)演期間作為“非定本”的音樂劇劇本可以修改，劇名可以更改，演員可以辭掉，甚至導(dǎo)演都可以更換。所以準(zhǔn)確說，這個(gè)“三步走”體制是：前百老匯外州試演（包括“世界首演”非定本）、百老匯預(yù)演、百老匯首演（這是正式公演，劇評(píng)人可以進(jìn)行評(píng)論的定本）。我常常在想，百老匯何以精彩，正是受益于這般堅(jiān)韌的市場機(jī)制，中國何時(shí)能有這樣的創(chuàng)作流程呢？

（二）誰是百老匯的操盤手

百老匯的產(chǎn)業(yè)是由投身舞臺(tái)藝術(shù)創(chuàng)作、制作、運(yùn)作的各方人士所共同締造的。那么，誰是這條產(chǎn)業(yè)鏈條的操盤手呢？就一部音樂劇的投資與收益而言，主要涉及到了幾方：劇場運(yùn)營商、劇目制作人、投資人和版權(quán)所有人，他們的身份可以相對獨(dú)立，也可能兼而有之。以鮑伯·福斯創(chuàng)作的《芝加哥》為例，雖然早在50年代末這位初出茅廬的百老匯天才就想將脫胎自一則新聞故事的話劇改編為音樂劇，但著作權(quán)問題一直到70年代才獲得解決。1975年版本在第46街劇場（即1990年重新開放的理查德·羅杰斯劇場）上演了936場，制作人、劇場運(yùn)營商都是當(dāng)年著名制作人和演藝企業(yè)。1996年的復(fù)排版本則是由80年代崛起的著名制作搭檔（Barry Fran Weissler）聯(lián)合其他集團(tuán)擔(dān)任主要出品人，上演至今先后輾轉(zhuǎn)于舒伯特集團(tuán)旗下和倪德倫集團(tuán)旗下的三座不同劇場。

百老匯的演藝企業(yè)實(shí)際上也有幾種類型：劇場經(jīng)營企業(yè)、劇目制作企業(yè)、劇目經(jīng)紀(jì)企業(yè)。他們是真正的百老匯“劇場大亨”。百老匯的集團(tuán)大公司一般都是多種職能的集合體。比如舒伯特集團(tuán)（Shubert Organization）就集合了劇場擁有者（Theatre Owner）、劇場運(yùn)營商（Operator）、劇場管理（House Manager）、劇目制作人（Producer）、劇場發(fā)言人（Presenter）等多種職能。2011年，百老匯劇院經(jīng)理菲利普.J.史密斯（Philip J. Smith）成為當(dāng)年托尼獎(jiǎng)“終身成就獎(jiǎng)”獲獎(jiǎng)人之一，他作為舒伯特集團(tuán)（1900年）的主席，經(jīng)營著17家百老匯劇場，還管理著波士頓、費(fèi)城和華盛頓的劇場。除此之外，他還是業(yè)內(nèi)最成功的購票系統(tǒng)Telecharge的發(fā)明者。他已經(jīng)把觸角伸到了中國的老牌倪德倫環(huán)球娛樂集團(tuán)（1912年），也有劇場產(chǎn)權(quán)人、劇場運(yùn)營商、劇目制作人、演員選拔等多種職能。按美國實(shí)際運(yùn)行模式，劇場管理與音樂劇創(chuàng)作、制作、運(yùn)營、演出是分開進(jìn)行的，同一集團(tuán)可以連成一條線，也可以分別與不同集團(tuán)之間合作重組各項(xiàng)具體的劇目業(yè)務(wù)。這里遵循的是一種資源配置最佳化的原則。讓我記憶猶新的是，倪德倫環(huán)球娛樂集團(tuán)的運(yùn)營總管COO兼行政總監(jiān)董方思（Don Frantz）在一個(gè)秋日的午后帶我參觀集團(tuán)業(yè)務(wù)辦公室的情景。雖然躋身高樓林立的時(shí)報(bào)廣場，卻并沒有想象中的豪華氣派，企業(yè)高管和小職員的辦公環(huán)境區(qū)別也不大，讓我感慨，美國人的務(wù)實(shí)精神以及“資源優(yōu)化最大化”原則在這里體現(xiàn)無疑。

（三）音樂劇的演員制度：“自由職業(yè)者”

在百老匯的舞臺(tái)上，有休·杰克曼（Hugh Jackman）那樣呼風(fēng)喚雨的跨界大明星，也有像丹尼爾·雷德克里（Daniel Radcliffe）那樣的懷揣音樂劇夢想的電影明星，還有像伯納黛特·彼得斯（Bernadette Peters）一樣專屬于百老匯自己的明星。然而，更多的還是自稱為“吉普賽人”的普通群眾演員（Ensemble），或是固定角色的“替補(bǔ)演員”（Understudies），或是幾乎能替補(bǔ)所有角色的“超級(jí)替補(bǔ)演員”（Swing）。有人把此類演員稱為“板凳演員”。每部音樂劇都有“板凳演員”，他們與正式演員一起化妝、一起排練，萬一主角、配角出現(xiàn)問題就替補(bǔ)，但并非一對一的代替演出，這無疑證明他們有非常強(qiáng)的能力，當(dāng)然演出當(dāng)天，無論是否上場，“板凳演員”也能獲得每日的收入，許多有名的演員都有過“板凳演員”的經(jīng)歷。

在音樂劇舞臺(tái)上贏得名聲是可能的，但是演員中對此都不會(huì)寄予太高的希望。演員工會(huì)的會(huì)員有4萬人以上，然而只有小部分演員能僅僅靠當(dāng)演員生活。很多人必須靠其它途徑來謀生，運(yùn)氣好的能有機(jī)會(huì)拍電影、拍電視、拍廣告，或是當(dāng)配音演員、錄制有聲讀物，抑或是到大學(xué)或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)里當(dāng)表演教師，更多的年輕演員只能在打工中等待機(jī)會(huì)的垂青。所以，你很容易在時(shí)報(bào)廣場的大街小巷碰到發(fā)放宣傳單的劇組成員，也會(huì)發(fā)現(xiàn)在附近的餐廳酒吧工作的酒保不少都是從事第二職業(yè)的演員……難怪百老匯的演員們自稱為“吉普賽人”或“藍(lán)領(lǐng)工人”。讓我印象最深的是《芝加哥》的“紅襪女郎”，她們是統(tǒng)一的《芝加哥》宣傳員，其實(shí)都是歌舞演員，活躍在時(shí)報(bào)廣場、杜菲廣場周邊一帶，無論陰晴風(fēng)雨……是時(shí)報(bào)廣場的一道獨(dú)特風(fēng)景。

無論是龍?zhí)祝€是明星都曾有過一次次的應(yīng)試經(jīng)歷。而能支撐演員們一次又一次來到百老匯參加演員招考會(huì)的最大動(dòng)力就是對音樂劇的愛了，這是一種自我承諾，“我希望我能得到”，即便只能成為群舞演員。就像音樂劇《歌舞線上》（A Chorus Line）中的一句臺(tái)詞：“他們都很特別。我很高興能與他們一起跳舞。是的，我愿意……我要加入合唱班。”雖然對歌舞演員來說前途叵測，面臨著成功、失敗、喜悅、淚水、挫折等諸多不確定因素。但是把舞蹈視為生命的年輕人仍然將能考上“合唱班”當(dāng)作自己的夢想。所以合唱班吸引了許多靚女俊男不無自信地前來盡情展示他們的歌舞才華。而正是這部脫胎自“舞者專案”錄音記錄的作品使百老匯于70年代重新煥發(fā)活力，《歌舞線上》在公眾劇場首演，隨后很快于1975年7月搬到了百老匯的舒伯特劇場，在那里演出了15年，不僅挽救了舒伯特劇場的財(cái)務(wù)危機(jī)，還成了劇場區(qū)發(fā)展的催化劑。他的創(chuàng)作者邁克爾·本尼特就是一位“前吉普賽人”。

本劇最富有戲劇性的是，終場時(shí)本尼特將傳統(tǒng)的百老匯大腿舞，轉(zhuǎn)換成對舞者生活酸甜苦辣的詮釋——“合而為一”。舞蹈如此輝煌，隊(duì)形如此眩目，像是一個(gè)百老匯的象征；但是在輝煌、眩目、象征的背后卻是平凡、普通的過著“吉普塞人”生活的真實(shí)舞者。你幾乎無法分辨誰是誰，每一個(gè)舞者對于觀眾來說雖然都是個(gè)體，然而他們卻又都是不足掛齒的，甚至沒有人記得他們姓名的一個(gè)舞者而已。他們經(jīng)歷的所有，就是為了能躋身在集合線上（Assembly Line），成為百老匯舞者的一員。

結(jié)語

中國音樂劇的真正突破需要建構(gòu)完整而健康的音樂劇創(chuàng)作演出生態(tài)，在音樂劇主創(chuàng)、音樂劇受眾、音樂劇市場中至少應(yīng)該包括以下五個(gè)主體：

創(chuàng)作主體——?jiǎng)?chuàng)作班子（活動(dòng)團(tuán)隊(duì)）；表演主體——演員（活動(dòng)劇組）；經(jīng)營主體——演出制作公司、經(jīng)紀(jì)公司和劇場（與相關(guān)產(chǎn)業(yè)跨領(lǐng)域之合作并形成演出產(chǎn)業(yè)鏈）；消費(fèi)主體——觀眾；監(jiān)管主體——政府和行業(yè)協(xié)會(huì)等。

當(dāng)前，中國的音樂劇創(chuàng)作主體對音樂劇的認(rèn)識(shí)尚不到位；作為表演主體的音樂劇演員的培養(yǎng)體系也不成熟；作為經(jīng)營主體的劇場經(jīng)營企業(yè)、劇目制作企業(yè)、劇目經(jīng)紀(jì)企業(yè)的建構(gòu)關(guān)系尚未找到一種資源配置優(yōu)化原則；作為消費(fèi)主體的觀眾購買能力和欣賞習(xí)慣也存在問題；相關(guān)行業(yè)協(xié)會(huì)沒有成立或者沒有發(fā)揮出作用，音樂劇行業(yè)的合理、有序流動(dòng)的基本規(guī)則尚未形成。總之，音樂劇的整體生態(tài)環(huán)境并不算好，這也是導(dǎo)致目前中國音樂劇市場不成熟的主要原因。在這種情況下，發(fā)達(dá)國家的音樂劇藝術(shù)與產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的確值得進(jìn)行“本土化”借鑒。比如對于創(chuàng)作人員的“聘任制”、“版稅制”、“利潤分成制”等；對于演員的“班底制”（日本）、“聘任制”、“明星制”，或是積極扶持新人等；對于演出組織的“劇團(tuán)、劇場合一制”（劇場管理劇團(tuán)）、“項(xiàng)目工作坊制”等。

音樂劇的產(chǎn)業(yè)化特征決定了英國真正好公司必然會(huì)對中文版《貓》在版權(quán)、制作方面提出標(biāo)準(zhǔn)和要求，英方從選角、舞美、歌詞翻譯到中文版預(yù)演、首演都參與了中文版《貓》的全程制作，中英雙方的導(dǎo)演、音樂總監(jiān)、編舞“三對三”也在這個(gè)過程中實(shí)現(xiàn)了對接。正如亞洲聯(lián)創(chuàng)總經(jīng)理田元所言，“中文版一定要交給中國人來做”。中文版《貓》的成功為中國音樂劇市場化運(yùn)作提供了新的思路。中文版本的推出，也讓這部劇在未來幾年版權(quán)期限內(nèi)有了定期駐演的理由。由于音樂劇行業(yè)不成熟，亞洲聯(lián)創(chuàng)的無奈選擇，就是“自己去做上下游的全產(chǎn)業(yè)鏈”，比如去尋找一個(gè)專門的劇場；抑或?yàn)榱烁m應(yīng)中國演藝人的生存發(fā)展習(xí)慣，也準(zhǔn)備去探索一種“活動(dòng)劇組”和“班底制”結(jié)合的演員管理模式。

這種漢化的方式無疑在中國音樂劇的道路上，甚至在一定時(shí)期內(nèi)，都將起到示范和引領(lǐng)作用，但未來良好的音樂劇生態(tài)發(fā)展方向卻必定向原創(chuàng)空間轉(zhuǎn)移，屆時(shí)漢化就會(huì)是點(diǎn)綴了。中國音樂劇的未來更應(yīng)該是由具備國際素質(zhì)的中國人來開創(chuàng)，創(chuàng)新關(guān)乎中國內(nèi)容（傳統(tǒng)內(nèi)容和現(xiàn)代的中國內(nèi)容）而為國際接受。對此，英方導(dǎo)演羅賓遜語重心長地建議：“在小劇場、小型工作坊進(jìn)行小型音樂劇的演出，和現(xiàn)在的生活要有聯(lián)系，不停地在實(shí)踐中打磨錘煉，三四個(gè)人，四五個(gè)人，小成本的演出，但質(zhì)量并不低。最重要的是，要演給觀眾看”。中國的音樂劇只能在市場中才能真正成長起來。如今，中國的音樂劇正是多元化發(fā)展時(shí)機(jī)，原版引進(jìn)、合作引進(jìn)、漢化引進(jìn)、漢化創(chuàng)作、合作創(chuàng)作、原創(chuàng)探索等不同方式，大、中、小型不同規(guī)模都應(yīng)并行不悖。

在中國，總的原則是政府扶持（推動(dòng)、倡導(dǎo)）、社會(huì)參與、企業(yè)承辦、市場運(yùn)作、規(guī)范管理、專家指導(dǎo)、媒體支持、觀眾評(píng)判。在北京，“北京天壇演藝區(qū)”的打造絕不應(yīng)只是一個(gè)物質(zhì)層面的劇院聚集區(qū)而已，希望各種配套軟體都能有效支撐，使之成為一個(gè)“集文化、旅游、商業(yè)、娛樂于一體”的東方文化的原創(chuàng)與傳播中心，當(dāng)然，關(guān)鍵是使傳播的內(nèi)容、機(jī)制、制度、觀念等能有效整合。

（慕羽，北京舞蹈學(xué)院，副教授）