小而美，做最好的小公司

無數創業型的小公司保持著極強的戰斗力，創造出令人始料不及的“小奇跡”。更小，往往意味著更專業、更迅速、更精確、更細致、更耐心……以及，更容易照進現實的夢想。

一家只有3.3平方米的路邊小吃店，年銷售額超過3億日元；一個剛成立十幾個月，只有13名員工的小公司，收購價為10億美元；一家普通快印店，也可以做成“中國資本市場風向標”；一家不過一兩百名員工的地方小型制造企業，其擁有的技術力量竟能生產出“100萬分之1克”的粉末齒輪，占據全球70％以上的市場份額……

通過規模經濟獲得成本優勢，進而掌握議價權，取得更多市場份額，最終的馬太效應會讓勝利者遙遙領先，這是工業時代最廣泛的競爭邏輯。在許多創業者的經驗中，似乎偉大的公司必然是“大公司”；似乎只有把公司“做大”，才能“做強”；似乎在商業計劃書中寫上“我只想做一家小公司”，是一件缺乏理想，甚至讓人抬不起頭來的事情。

事實卻是，在商業這片波詭云譎的汪洋大海中，不存在永不沉沒的“大船”，只存在永遠的不確定性和永不沉沒的企業家精神——

一方面，柯達、諾基亞這些曾經無比偉大的公司為何轉型難？真是因為客戶都能看到的市場趨勢，它們卻看不到嗎？難在人心，難在平衡，難在壯士肯斷其臂的創業者勇氣。“大公司”真的就是“偉大的公司”嗎？

另一方面，一些商業巨頭重金打造的大項目，往往難以與小公司令人眼花繚亂的微創新相抗衡。我們看到的是，無數創業型的小公司保持著極強的戰斗力，創造出令人始料不及的“小奇跡”。當一個資源緊缺的小公司老板牢牢抓住僅有的幾根稻草，往往比兵強馬壯的大公司職業經理人更能體現出企業家精神。

商業世界本該具有豐富多樣的生存法則。在一個生態叢林中，該有參天大樹也該有無名花草。做一家好的小公司，也可以成為另一種價值觀。

特立獨行者的“窄門”

耶穌說：“你們要走窄門。因為引到滅亡，那門是寬的，路是大的，去的人也多。引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。”發生在中國乳業中的不同故事，是關于這句話的最好闡釋。

從上個世紀九十年代起，少數幾個大品牌幾乎占據了國內所有的牛奶市場。然而，與國內大部分使用UHT高溫滅菌的其他牛奶不同，一家名叫華夏畜牧的公司生產的萬得妙牛奶，采用一種更古老，也更符合國際標準的巴氏滅菌法——能讓牛奶的口感更加真實，同時極大程度地保留牛奶中的蛋白質含量。20年前，中國的城市居民幾乎全部飲用巴氏奶。

顯然，萬得妙走了一條與蒙牛、伊利們不同的道路，但這個品牌只被少數特別在意牛奶質量的人所知。同時由于保鮮問題，它只能在北京和天津兩個區域銷售。自建牧場、采用更好的技術、更貴的飼料以及規模局限等帶來的高昂成本，更曾使得這家企業一度陷入虧損。

2008年，三聚氰胺事件爆發，幾大品牌紛紛陷入危機，但這卻救了萬得妙。隨后，泰山投資宣布與一家歐洲乳品生產商共同向華夏畜牧投資4500萬美元，因為其生產的牛奶足夠優質。

迄今，華夏畜牧仍只有7000頭奶牛，這與“痛定思痛”后動輒要養幾十萬頭奶牛的蒙牛不可同日而語。相對于那些立志“做大”的企業，萬得妙無疑選擇了一道“窄門”。這條路走得慢，卻更加踏實。

了不起的小公司

沒有接受過電視或雜志的訪問，從沒做過什么廣告宣傳，店面狹小樸素，沒有停車場，出售的商品只有兩種，在這家只有30多名員工的小公司里，還雇傭了3名殘障人士……中小企業的不利因素差不多都集中在了日本東京的一家街邊糕點店“小竹”身上。盡管如此，從1969年至今40多年來，每天一大早顧客都會在小竹門前排起長隊。

這家只有兩個榻榻米大小的店面，卻創造了超過3億日元的年銷售額。其中的原因十分簡單，那就是“貨真價實”：小竹的老板從父親那里通過30多年的學習，保證了傳統口味的延續。不受經濟形勢影響，不盲目追求流行趨勢，力圖保持品質。

一家“離上市最近的打印店”——榮大快印。一個小小的打印店如何做到全國第一？普通的打印店很難知道一個證監會官員希望看到怎樣的材料，但在榮大，店員從項目建議書到招股書制作，都有豐富的經驗。更有甚者，客戶在一些程序上的小疏漏，也會被打印員發現并指出。它壟斷了全國90％的上市申報材料印刷市場，甚至被譽為中國資本市場的風向標：如果燈火通明，通宵達旦，則說明市場火熱；反之，則情況不妙。

做出“全世界最小齒輪”的松浦元男的經驗是，世界上存在可以進行的競爭和不可以進行的競爭。中小企業不應該在“價格、規模、品種”上爭勝負，而應重視“技術、品質、財務”。其中，技術是第一位的競爭要素。

這些了不起的小公司，為我們展示了小公司安身立命的“專業精神”：不求公司做到多大，但求產品和服務做到最好，持之以恒，以致無人可以超越。

個性化管理漸成小公司標志

靠什么維持普通員工的創業熱情？靠什么激發出技術人員的創意靈感？僅僅是靠薪酬制度？這是當前大多數企業都面臨的共同難題。

靈活的管理制度開始逐漸為人們所重視。小公司成長性的特性要求管理更具靈活性，任何一家小公司都需要制訂出適合自身特點和環境要求的管理制度和方法。因此，我們在許多小公司當中看到這樣一些有趣的現象：不要求上下班打卡，不用統一著裝，甚至連購買零食這樣的活動也是由“一人一票投出來”的……管理就是管人心，小公司們拿不出激動人心的薪酬待遇，但人性化的管理能讓創業激情更持久。

規范化管理和人性化管理并不矛盾。這就好比血和肉，也可以說是框架和內容，一座房子可以有鋼結構的框架，那樣會很堅固，但軟裝可以讓房子變得浪漫和溫馨，兩者相互兼容。

那些最令人心動的小公司

杰克·韋爾奇曾在書中這樣稱頌小企業的美德：“小公司有序、簡單、不拘束。小公司充滿激情，對官僚主義嗤之以鼻。小公司不缺少好點子——好主意不問出處。在小公司里每個人都被需要，每個人都得參與，獎懲的依據是每個人對企業的貢獻。小公司有遠大理想，做出了榜樣。”

那些令人心動的小公司，為我們在“大”的商業價值觀之外，提出了另一種“小”的可能——

Instagram：最少的人創造最大的價值

互聯網的確是一個可以誕生奇跡的地方。2012年4月，社交巨頭Facebook以總額10億美元的現金和股票方式，收購成立僅僅十幾個月的熱門圖片軟件商Instagram。這是其到目前為止規模最大的一樁并購，也是移動互聯網有史以來最大一宗并購。業界激動地宣稱：世界上人均價值最牛的小微公司誕生了！

2010年秋天，Instagram由兩名斯坦福大學畢業生創立，免費的Instagram應用程序是該公司的唯一產品：2010年10月在蘋果App商店中上線，在2011年即被蘋果公司評為“年度最佳應用”，目前推出了蘋果iOS和安卓版免費應用，已有逾3000萬注冊用戶，每天用戶上傳照片數量超過500萬張。

但令人吃驚的是，Instagram公司的團隊只有13個人，其中有兩位剛剛加入公司不到2個月。臉譜網的高價收購令他們一夜暴富，據估算，10億美元意味著平均每人可分得大約7692萬美元。Instagram用最少的人員創造出了最大的價值。

Instagram是干嗎的？簡單地說，就是圖片微博。用戶可使用手機拍攝照片，再用它修改和分享照片，還可對照片進行評論。這款免費軟件的前景在于：從去年12月以來，注冊用戶幾乎增長了一倍。4月3日其發布安卓版后短短12小時內，下載量就超過100萬次。業內人士稱，強大的用戶參與度帶來獲得個人數據的能力，創新能力被肯定，這造成了其被Facebook收購的重要原因。

Instagram的成功或許有一定的機遇成分，但是更重要的是他們的專業性——把新趨勢研究透，能夠準確把握市場，是他們成功的主要因素。而李開復在微博上也對Instagram大加贊賞，“擁有頂尖的工程師，是現在創業最重要的基礎之一”，巨人縫隙中可能生存。

未來工業：最長的休假，最高效地工作

未來工業誕生于1965年的日本岐阜縣。作為一家從事制造和銷售建材產品的明星公司，整個企業卻只有700多人。大部分的員工已經為公司服務20－30年了，幾乎沒有人主動辭職。作為“全日本休息日最多的公司”，未來工業一直真心為員工的健康幸福著想、站在員工的角度來經營。

以2008年為例，未來工業休假日達到143天，在年末年初干脆就連休19天。此外，每年的標準帶薪年假是20天，每五年公司還組織一次全體員工的海外旅游活動。如果趕上海外旅游的話，休息的日子接近170天。這簡直是超乎想象的超長假日公司。

盡管如此，未來工業還是取得了不俗的銷售成績，其年營業額達到320億日元，毛利約有40億日元。更值得一提的是，20年來，未來工業的銷售利潤長期保持在5％以上，完全是一家不知經濟不景氣為何物的公司。

在未來工業，每天的上班時間也相對較短。制造業公司大部分都是8點就開始上班，而未來工業是8點半，下班時間則為16點45分。這么計算下來，一年的勞動時間還不到1500小時。另外，未來工業還是個“禁止加班”的公司，公司甚至考慮過實施“加班=罰款”的運營方針。

這家企業的管理者認為：員工放假比較多，但是干勁會更足，熱情也更高。管理不是發命令，營銷也不是下任務，一切的管理都是建立在自愿基礎之上。

在這里，遲到、早退不會被處罰。有個別的一次遲到四五分鐘，十幾分鐘，一個月加起來有可能遲到一兩個小時，工資并沒有減，但員工自己會感到羞愧。隨后，他們會自覺克服自身毛病，按時上下班。未來工業管理中的每一個規定都是在為員工著想，反而為企業增添不少動力與活力，可謂是“越休假，越高效”。

殘友：了不起的卑微

事實上，殘友集團已經算不得一家小公司了。成立13年來，它已經擁有1家慈善基金會、8家非營利機構、32家高科技社會企業，接納了超過1000名殘疾人士穩定就業。

1999年，自幼罹患血友病的鄭衛寧用母親留下的30萬元遺產，在家中創辦了“殘友網社”（殘友集團前身），從5名殘疾人士、1臺電腦的打字復印小作坊起步，招納全國各地的殘疾人朋友，逐漸進入軟件開發、動漫文化、電子商務等領域。公司沒有貸過款，沒有領過政府的民生補助，其下屬的殘友軟件更是中國唯一一家既是國家級高新技術企業，又是全國優秀福利企業的公司。

此前，從未有如此大規模的殘疾人集中就業，從事的還是高科技行業。殘友提出了“殘疾人軟件工廠”的概念。鄭衛寧認為，殘疾人的身體狀況各有不同，為了盡可能多地向他們提供工作機會，必須因人設事。“如果開發一個軟件，一名工程師可以單打獨斗完成，為了使用殘疾人力資源，我們就把這一過程人為地分解為10個環節，再慢慢連接成流水線式的生產。這樣，那些沒上過大學的殘疾人也可以從事軟件工作了。”

似乎在不經意間，殘友實現了軟件生產的“工廠化”——軟件生產過程被組件化、構件化、標準化，各個生產環節的時間得以明確，軟件生產的總時間和質量變得可控。2008年，殘友軟件通過了由美國卡內基梅隆大學的軟件工程研究所創立的CMM13級認證，標志著公司已經完全能夠用嚴格規范的流程體系來管理軟件項目的實施。

殘友軟件沒有市場部，訂單卻不斷。2004年，殘友為深圳景田物業制作了一個房屋管理系統軟件，7年以后，客戶希望對軟件做些修改升級，公司派出執行的員工竟然還是原班人馬。一般的軟件公司，員工也許已經換了好幾批了。多年以來，殘友軟件保持著零跳槽率，高度穩定的團隊無形中成為了一種競爭優勢。

在軟件這樣的高科技行業，殘疾人特有的時間優勢與耐心，使其智力產出不輸健全人。但殘友集團更重要的貢獻在于，發掘了“人之為人”的意義，讓每一個“卑微”的人重新站到了舞臺中央。