AMD的成功，為何難以為繼

AMD公司往往憑借創新技術在市場上獲得暫時領先，但與英特爾相比，AMD公司恰恰輸在其軟弱無力的商業模式上。

最新消息稱，計算機處理器的制造商AMD公司，近期又開始在全球范圍內大裁員。據AMD中國公司的相關人員透露，現在銷售不如預期，業績大幅下滑，甚至迎來了負增長，例如AMD上海研發中心僅今年第三季度凈虧損已達到1.57億美元，裁員是被迫之舉。

作為計算機處理器的供應商，AMD公司曾被英特爾視為強勁對手。在與英特爾激烈競爭的幾十年中，曾經AMD的Am486處理器，比英特爾i486處理器，在相同價格下性能約高出20％；曾經AMD憑借處理器K6，迫使英特爾走了一段下坡路；曾經AMD推出的K7（即：速龍）處理器，令其在CPU市場上斬獲頗豐；但為何后來AMD的成功沒有持續，如今已落到苦苦掙扎的邊緣呢？

作為一家B2B企業，AMD公司一直在技術領域謀求超越。針對行業老大英特爾公司，AMD公司的商業模式一直是扮演著在技術上跟進、超越的角色。AMD公司往往憑借創新技術在市場上獲得暫時領先，但英特爾的優勢卻是在其商業模式上。對比AMD公司與英特爾公司的商業模式，析易國際認為：對B2B企業來說，靠技術、質量等任何單一的強項都無法贏得競爭，只有在商業模式上超越才是贏得競爭的最佳途徑。與英特爾相比，AMD公司恰恰輸在其軟弱無力的商業模式上。

走低、就高，族群選擇決定未來

在芯片市場的競爭中，技術是企業領先的重要因素，卻不是絕對因素。在AMD與英特爾的商業模式中，族群模式的選擇是雙方競爭力量出現差異的重要分水嶺。

這里先解釋一下族群模式，它來源于當今世界最先進的商業模式——析易國際3V商業模式中的商業概念。析易國際3V商業模式，由價值主張、價值傳遞及價值實現三大模塊構成，每個模塊又分別包含三個子模式。

價值主張所解決的問題是明確企業面對的是什么類型的目標族群，洞察目標族群需要什么，企業如何以產品或服務為載體，與合作伙伴配合共同去提供目標族群需要的價值；由此價值主張是由族群模式、產品模式及伙伴模式三個子模式構成。

價值傳遞所解決的問題是，企業通過什么樣的溝通模式實現價值主張的信息流傳遞，通過什么樣的渠道模式實現價值主張帶來的產品流傳遞，在此過程中，企業與目標族群建立什么樣的消費關系，比如是一次性消費關系，還是一生的消費關系；價值傳遞由渠道模式、溝通模式及客戶模式構成。

價值實現所解決的問題，是企業如何創造收入、把控成本及為了保障持續性盈利需要建立什么樣的壁壘；價值實現是由成本模式、收入模式及壁壘模式構成。

所謂族群是指具有相似的需求、相似的行為及其他相似屬性構成的客戶群體。例如，在工業品市場，許多公司的客戶往往是幾十家、幾百家甚至幾千家具有相似需求、行為等屬性的群體；族群模式的核心反映了企業提供價值的客戶群體的構成模式，簡化一點說，可理解成企業是為什么樣的族群提供產品或服務。

AMD公司強調性價比，其實說白了，它就是在走低價路線。顯然AMD公司的族群模式，由低端需求構成。相應的其用戶采購AMD公司的產品，多半都是為配置低端產品服務。

低端族群的核心需求是低價格，制造的自然也是低端產品；這樣盡管AMD企業在技術上多次領先，由于多用在“武裝”低端產品上，結果導致既沒有優質的產品服務，也沒有良好的企業形象。

再看英特爾，一直瞄準高端族群。英特爾的高端族群模式，其用戶采購的產品，必然為中高端的電腦進行配置；即使英特爾的產品有諸多瑕疵，在消費者的心理也仍然是高技術的代表。從消費者反應上來的認知，必然會帶來高端族群的忠誠，形成良性循環。

AMD公司與英特爾，一個走低，一個就高；選擇不同，市場收益自然也就高低不同。這里大家可能會有些疑問，從AMD的角度考慮，若英特爾選擇高端族群，它反其道而行之瞄準低端族群不正是實現差異化的好策略嗎？低端族群代表的市場，應該是人口眾多、潛力巨大，為何合作的結果卻幾乎全落在英特爾的下風呢？

在消費電子行業，低端族群的企業，發展模式有以下特征：選擇門檻低的產品領域、對暢銷產品進行模仿或復制為主、產品或服務的附加值極低常常僅能滿足基本功能。也可歸納為三低，即低門檻、低配置及低利潤率。AMD選擇低端族群是實現了差異化，但三低的現實顯示，它騎上的是一匹“瘦馬”。

低端族群代表的市場，人口眾多也有消費潛力，但這樣的市場需要做出巨大規模才能有收獲。令人遺憾的是，AMD的生產規模卻無法滿足市場需求。曾經AMD一款新技術產品APU，市場需求非常旺盛，就是由于產能嚴重不足，眾電腦廠商一貨難求，從而錯失了最佳銷售時機，導致業績下滑。

有人會說，那就想法擴大生產規模呀。豈不知在瞬息萬變、競爭慘烈的電腦市場，競爭對手根本不會給AMD喘息的機會。電子市場新技術的生命周期都很短暫，短時間擴大產能不僅需要有資金實力，還需要有大批相應素質的工人等可以想見的諸多條件配套，所以沒等新產能提上來，新技術可能就被競爭對手超越了。

族群構成任何商業模式的核心，AMD公司選擇低端客戶族群，整個商業模式系統都會圍繞其族群進行配套。低端族群本來就是低利潤率，在低端族群的頻頻發動的價格戰中，AMD的利潤也是一再壓縮，其結果往往是獲得短期小利。多年瞄準低端族群積重難返，僅憑幾項新技術要實現崛起，談何容易。可能有人會問，AMD作為世界級的大公司，肯定能人云集，難道就不能想出其他方法解決產能、提高形象、改善利潤嗎？

其實AMD公司也做過諸多次革新，比如為了增強競爭力，AMD購買了ATI公司，可惜這次收購讓AMD著實做了一次冤大頭，無疑讓本就市場疲軟的AMD更加雪上加霜。其實即使沒做冤大頭，也不能讓AMD實現翻身。因為AMD沒有從商業模式的角度進行創新，仍然在增強產品技術、功能等層面發力，這樣的戰略，即使有神仙般的高手恐怕也難有回天之力。

伙伴、溝通，兩個模式全不給力

高端族群不僅需要產品質量好、技術好、服務好；而且需要合作企業的品牌形象好。菲利普－科特勒曾說：“在工業品市場上，品牌資產比在消費品市場上更加重要，不要再低估品牌在B2B企業中的力量。”

為了提高企業形象，英特爾在溝通模式上，首先策劃Intel Inside作為價值標識進行推廣。溝通模式是指企業信息流的傳遞方式。其次，更重要的是英特爾選擇了與合作族群“聯合推廣”的模式。為了實現“聯合推廣”，英特爾承諾對愿意合作的電腦制造商進行廣告補貼，在這樣的商業模式誘惑下，很快幾百家企業加入英特爾的推廣。迄今為止Intel Inside被全世界3000家電腦公司作為權威背書廣泛使用，很快Intel Inside成功運作成PC的市場標準。

現在消費者買電腦，有沒有Intel Inside價值標識，成了判斷電腦質量高低的標準之一。這種現象不僅有力推動了電腦廠商的合作，而且是與電腦廠商的中高端產品進行合作。比如，聯想在中高端的商用機和筆記本產品中，都選擇采用Intel處理器。

而AMD在溝通模式上與英特爾模式相比簡直天壤之別，僅有的一些新產品或新技術的宣傳投放量還很小。AMD的溝通行為可以理解，做低端市場就像中山、深圳等地山寨型消費電子企業的模式，其核心就是靠極低的利潤率生存，這種情況下產生的那點利潤，怎么可能有宣傳方面的預算？

AMD公司的伙伴模式也令人扼腕嘆息。企業要想全方位滿足客戶需求，必須專注于自己所擅長的領域，在自己不擅長的領域尋找具備專長的合作伙伴，所以伙伴模式往往決定著企業的競爭能力。

微軟作為AMD的重要合作伙伴，同時也是英特爾的合作伙伴；但在AMD與英特爾的市場較量中，在強者生存的市場潛規則下，微軟的天平總是向英特爾傾斜，給AMD造成多次失利。

有一事件更值得玩味。在64位處理器的比拼中，開始AMD無論在時間還是技術上都占有明顯優勢，但由于微軟公司的拖沓，比預計晚了一年半的時間才推出支持64位的操作系統，而此時Intel的64位處理器恰好也能上市了，使得AMD花費巨大代價獲得的技術優勢，并沒有贏得多少市場競爭優勢。沒有獲得伙伴充分支持，伙伴模式的弱勢也是造成AMT商業模式競爭力低下的重要原因。

在客戶模式上，AMD的商業模式同樣沒法與英特爾競爭。客戶模式的核心是指客戶關系，比如企業與客戶是一次性盈利的關系，還是資產性關系。一次性盈利往往是短暫合作；資產性關系，企業與客戶就形成了可持續、可積累、可發展的關系。

英特爾通過向OEM廠商支付約十億的資金，讓他們推出的新電腦不能搭載AMD產品。成功阻止了AMD的許多合作。作為排名世界第三大電腦制造商的戴爾（注：在惠普收購康柏后，戴爾成為第三大電腦制造商），就是英特爾排他性協議的合作者。AMD曾多次引誘，最終也未能將戴爾拉上自己的戰船。作為英特爾的鐵桿合作商，即使出現了“英特爾秘密回扣戴爾”事件的法律訴訟，還是未能動搖雙方的合作。對于英特爾的客戶模式，AMD無疑相形見絀。

眼光、速度，商業模式創新關鍵

中國有句古話，從哪里跌倒哪里爬。AMD要想崛起的唯一途徑就是商業模式創新。可要實現商業模式創新，企業需要戰略眼光，能敏銳識別出市場變化，并相應提高商業模式創新的速度；這是能否成功的關鍵。

本世紀初，在電腦行業中，IBM是世界第一，第二是惠普，第三是康柏。為了應對市場的變化，提高競爭力，IBM與惠普都對企業進行了革命性的改變。

IBM的變革是，其商業模式從賣產品的制造商，通過收購普華永道，建立了一個擁有超過10萬名企業顧問、服務專家的全球性團隊，從而徹底轉型為提供“全球最大的信息技術和業務解決方案”的公司。

現在IBM是全球最大的科技服務公司，稅前利潤、每股收益和自由現金流等領域均創下了歷史記錄——其每股收益提高了將近5倍，創造了超過1000億美元的自由現金流和1000多億美元的股東價值。

幾乎同年，惠普的變革是宣布收購康柏。這樣把當時電腦行業的第二名及第三名整合成一個企業，企圖用規模戰勝IBM，豈不知制造業向服務業轉變才是大趨勢。惠普面對幾近飽和的電腦市場，做出擴大規模的戰略決策無疑是逆勢而為，因此，不但無法撼動IBM的第一地位，現在其業績已是江河日下。

據媒體報道，AMD準備放棄與英特爾在CPU領域的競爭，計劃向移動終端市場轉移。令人擔心的是，3年前在移動終端市場開始崛起時，AMD的領導層幾乎無動于衷，現在移動終端市場，以ARM架構為主的產品，已經是高通的天下；盡管AMD不計前嫌開始與“死對頭”英特爾聯手進攻移動終端市場，但若不能在商業模式上實現創新，邁向新領域后，恐怕還會再次觸礁。