發文件、開會如何都管用

成功的執行在執行之前。如果想文件和開會一樣頂用，八項注意不可少。

開會比文件管用？

龍生是天一生物有限公司的企業發展部經理兼總經理助理。這里有必要解釋一下何為企業發展部——按天一生物李總的話說企業發展部是個大企劃部的概念，不但要負責企業長、中、短期的戰略規劃、項目投資論證，還要負責企業管理體系的建設與完善，更要負責市場的營銷策劃工作。

按理說，龍生肩挑企業發展部總監和總經理助理兩職，應算身居要職，可做老板身邊說一不二的大紅人。但實際上，龍生最近一直有種紅人不紅、要職不要的“窩囊”感覺，并頗為煩躁。

比如，一個多月前，企業發展部的職員奮戰半個月，搞了一套各部門各崗位的考核辦法，并報請李總簽發了，各部門的負責人也都親自簽收了。可該文件生效一個月后，龍生卻發現公司中只有自己部門和人力資源部在按文件執行，而對其它部門來講，新的考核辦法不僅沒有得到執行，更似乎沒能對改善他們的問題起到任何作用。是考核辦法本身有問題？如果不是，問題都出在哪兒呢？

這天中午，龍生正在自己的辦公室想著前述的問題，這時有人敲門了。

“請進”。龍生在靠背椅上整理了一下坐姿。

“龍總，研發部張工將產品配方和作用機理說明交給你了嗎？”。企業發展部的小王推門進來問道。

“沒有啊！你催過張工了嗎？”。龍生說到這里想到：要研發部提供產品配方說明這件事，在一周前都已經發過文了，怎么又碰上一樁文件不頂用的事。況且產品都已經出來了，把配方和作用機理寫出來又有什么難的？！

“我已經催了不下三次”。小王似乎有些委屈。

“下午再去催，張工不給就纏著他”。龍生心想企業發展部正在準備新品上市的策劃工作，這事可不能再拖了。

想到這里，龍生拍了下自己的腦門，又想起另外一件大事：半個月前就發過文給銷售部，要求他們和企業發展部一起開展病后康復產品的市場調研，這市調報告昨天就應該交過來了，怎么還不見銷售部趙經理的動靜？自己得再催催。

想到這里，龍生抓起電話聽筒給趙經理打起了手機。

“趙經理，你好。我龍生，你在辦公室嗎？”

“龍助理好。我在市場上，有什么吩咐？”

“上次說的市調報告弄好了嗎？我們在‘等米下鍋’啊！”。龍生也不拐彎抹角。

“市調？哦，不好意思。市調是（銷售部）小晶在負責匯總。”趙經理邊講邊想——我們部門又不是沒自己的事做，哪能天天窩在辦公室圍著你們企業發展部轉。不過，他并沒有表露出來，而是繼續以帶著笑意和無奈的語氣講道：

“這兩天不是在搞促銷嗎？沒有時間啊！晚兩天，我再叫小晶加加班把報告給你，怎么樣？”

“行吧。”龍生聽到這里，不禁有些惱火的心想，這些家伙怎么就不會想，企業發展部一心想著把新品上市策劃拿出來，還不是為銷售和公司服務嗎？

不行，這些事情再拖下去，最后的黑鍋可會自己背了，得趕緊向李總匯報下工作，爭取開個會。可應該怎么說呢？

龍生在向李總匯報的時候，并沒有提及各部門不拿文件當回事，不配合企業發展部的情況，而是以檢查各部門前期工作進度為由申請開的會。

但就是這么一場不到45分鐘的會議，龍生發現，公司新的考核政策在貫徹上明顯得到重視了，久催未果的研發部產品配方及作用機理說明、銷售部的市調報告，會后兩個小時不到，也都交了過來。

開會比文件管用！這到底是咋了？龍生蹙著眉頭不禁想了開去。

文件為何不管用

我們知道，在一個企業中，文件或者是書面通知，通常存在如后兩種情況：一是公司決策層出于目標管理和整頓等需要，要求有關部門負責起草下發的；二是相關部門的某些工作牽涉到跨部門的配合，為了減少扯皮、增加鄭重性等考慮，以發文形式獲得確認。但不論何種情況，文件不如開會頂用的現象都不少。這對本文案例中的天一生物企業發展部來講，職能定位決定了它肯定會碰到更多的此類問題。

可是，個中原因又主要體現在哪些方面呢：

一、當事企業，經過長久的行為積淀，已經形成了開會比文件多，凡事開了會才算正式，頒發了文件也要聽到管理者親口說才會執行的會議執行文化。

這是一種潛意識的執行心態，如果不是自己事前聽到上司安排和同級的碰頭“勾兌”，執行的沸水溫度就不夠，冷冰冰的一紙文件就是非正統的，甚至是可以不去尊重的。這直到一次因此召開的鄭重其事的會議。

二、文件制定的流程存在問題，本身主觀性較強，缺乏可以得到更多配合和執行的土壤。

在擬訂銷售政策、考核辦法和要求跨部門配合的文件之前，很少甚至從來都不會去和其他人商量、“勾兌”，去了解他們的想法、看法，以在文件背景、必要性、緊迫性等方面達成盡量一致的認識。如此，最后接到文件的人可能認為你不尊重同事，只知道從自己部門利益出發，在兼顧各部門利益上存在偏差，于是乎，首先在心理上便筑起了一座冷處理或抗拒文件的高墻。

三、文件內容有問題，其核心部分的重要性、緊迫性未經強調甚至是未能闡述清楚，與考核、薪酬掛鉤的機制也未能建立起來。

文件自身的一些特點，決定了它通常都是將復雜問題做文字化的簡單處理。再加上每個部門、每位同事對問題接觸、認識的深度存在偏差，在最為直接的利益關聯上親、疏不一，在各自的崗位上都有自己需要處理的輕重事務，他們對文件之認識和貫徹的意識也自然會不一樣。

除此之外，一份文件通常強調的是其出籠的簡要背景、誰負主責誰配合，什么時限和最后的結果應該是什么樣的，但怎么負責、怎么配合，及其時間、精力重心與相關資源分配的不明確，過程監管、督導措施的缺失，也繼續加重了理解與執行文件的歧異。

四、文件中的核心內容及主體責任不關自己及自己部門的事。例如一份要求清收應收帳款、加快資金回籠的文件，已經在文件中明確關聯責任方財務部、人力資源部、審計部等部門的分工和職責，但對其中的一些部門的一些人來講，都可能存在如后意識：回款自是放貨出去的銷售部的事，關我們哪門子事？……

說到這里，是否將文件執行的好壞與當事人的利益做更直接、更緊密的牽扯，顯然是擺在我們面前的一個問題。

五、管理者或負責文件精神傳達的人“不作為”，出現失職。對每一個階段的每一個部門的負責人來講，都有他認為最重要的事。在這種情況下，一份與“最重要的事”不相干甚至可能形成沖突的文件下來了，就可能讓其讓路，被涼到一邊。

六、上下冷戰，或與擬訂文件部門的職能存在牽制性沖突。比如公司流動資金緊張，已經有三個月只發一半的工資了，對靠工資生活的管理者及其普通職員來講，只見要求這樣做那樣做的文件，不見工資，自然就會產生一些逆抗心理。而如果是一場高層們慷慨激昂甚或聲淚俱下的大會，管理者及其普通職員又似乎能夠預見明天看到希望，其效果自然比一紙文件管用。

比如，市場監管部、策劃部與銷售部，由于在主體職能的設計上存在你來我往的沖突，任何一方擬發的文件都可能遭遇其他部門的“抗議”，碰到執行阻力。同時，一些“企業政治”也可能使管理者間心存芥蒂，互相之間多抵制少配合。

七、報復性反應。以天一生物公司的企業發展部為例，它曾經受到銷售部的“冷遇”，假如今后銷售部要求企業發展部提供廣告、促銷規劃，龍生也可能心生怨憤，有違文件中的時間、資金預算等要求行事。

如何讓文件頂用起來

在我們看電視的時候，如果劇中角色沒有通過臺詞直白的表述出某件事情，許多人都可能表示看不懂。這顯然和一個人的觀察能力、理解能力和悟性有著莫大的關系，因此，如果從這點來說，我首先建議一個企業在招聘員工或者是安排某人進入管理層的時候，最好設計一些和前述能力相關的考題及考評內容。

接下來，再讓我們來探討一些其他的解決辦法。

一、成功的執行在執行之前。這是所有追求執行力的企業及管理者都應該牢牢記住的一句話，對文件的執行與貫徹也不利外。

比如，我們在制定文件之前，最好進行相應內容的內外部訪談及調查，去和與文件有關的利益人、責任人進行事先的溝通，一可了解他們的想法，獲得更多的事先認同；二可表示尊重，你甚至還可以將他們的一些話加進文件中，贏得更利于使文件植入地底的土壤；三可知道更多的文件執行難度，明白文件可能不被執行的具體原因，為應對做好準備。

二、為保障文件得以執行營造制度上的保障。換句話說，就是要將有關的利益人、責任人與文件執行的好壞形成更直接、更緊密的利益紐帶關系。這最好是能在企業中形成制度上的保障，與當事人的考評、晉升、薪酬等等緊緊的聯系起來，而不是讓他們兩“不相干”。

這需要將粗要化的文件細致化。比如，要是你在某份文件中已經對責任人表現的好壞，制定了相應的獎懲措施，你就還應該更深入一步：明確責任部門的具體負責人是誰，讓他從部門內部去影響他的上司，讓他和自己部門的負責人一起來贏得因執行某份文件帶來的獎勵，或者是一起受罰，而非僅僅是針對某位管理者。

同時，這樣做，對某位管理者而言，相較直接催促和自己平級的同事，去追著他的下屬跑，更有威懾力。

三、不要僅僅讓自己去催促關聯部門，還要讓更多的部門去牽制和督導關聯部門。

這除了在企業中的各個部門之間，形成互相進行權力牽制、責任督導的制度及機制保障之外，還在說：當你遇到某個部門的某位管理者“冷處理”一份需要他盡一份責的文件的時候，將不只是你單槍匹馬的去催促文件內容的落實，還有更多的部門及人員在盯著他。

從這點來說，你所準備發的要求某部門配合的文件，不應該僅讓自己和那個部門持有，還應該抄送給人力資源部、總經辦等更多的相關部門。

四、文件不要只管擬和發，還要闡釋和傳達文件精神，在緊迫性與重要性上爭取理解與認同；還要進行過程監督和進度跟蹤，而不是眼看著時間要到了或過了文件中規定的時間要求，再去檢查文件執行的好壞。

這提醒我們在文件之外，還需準備一份有關文件執行的責任人、配合人、考核人，分工、時間、步驟等等都很清楚的“文書”。同時，這也有利于避免因管理者或負責文件精神傳達、督導的人“不作為”所帶來的文件執行問題。

五、自己把腰板挺直了，才能更好的要求別人。你要讓別的部門配合你，首先就應該以開放的心態去包容和配合別的部門，這樣才會讓你贏得利于跨部門配合文件得以執行的好環境；即使，其他部門的管理者曾經不“感冒”你送去的文件，也不要去報復他們，以德報怨將會為你帶來意想不到的好處。

六、對有職能沖突的部門，要形成跨部門滲透的人事結構。比如安排財務部的職員、市場策劃部的職員去銷售部工作，讓他們負擔起一些文件的督導執行，但接受自己部門和銷售部的雙重考核，對自己負責，接受自己的直接領導。

七、如有必要，可就某文件精神的貫徹成立一個跨部門的執行委員會。這樣做的意義與本節第一條內容類似。一方面，這可以表示你對關聯責任人的尊重；另一方面，你可以讓關聯責任人在與你的接觸中，更多的認識到執行某文件的重要性與必要性，并因此影響更多的人；再一方面，還能方便你了解到關聯責任人的更多真實意見及想法，為你提高文件的執行力帶去更多幫助。

八、淡化會議執行文化，培育文件執行的文化。說到這里，顯然你需要有意識的減少和取消一些會議，讓會議在執行中的作用適當淡化，同時通過一系列的督導機制和確保執行的制度的堅決執行，讓每一份文件都得以規范化實施。在適當的時候，你還需要揪出那些不拿文件當回事的管理者及其下屬，堅決的嚴懲他們。

當然，這并不是說文件可以取代會議。對公司戰略規劃、困難時期如何度過難關等等，會議的作用是不可替代的。換句話說，在許多時候，你可能需要將文件及其與它關聯的會議的召開結合起來，如此可更好的提高執行力。