中國商業銀行跨國并購的策略選擇

在貿易和投資自由化以及金融市場全球化的大趨勢下，銀行并購浪潮席卷了全球，其并購交易額不斷擴大，并購速度呈加速發展狀態。美國波士頓咨詢公司曾在中國商業銀行及相關部門人員中做了一項關于銀行跨國并購動因的調研。根據在訪談中被提及的次數由多到少排列，中國商業銀行跨國并購的動因依次為配置過剩資金、跟隨客戶進軍海外、成為全球化企業、堅持國家指令、擴大產品和服務范圍、將技能移植到中國、實現銀行業務和風險多樣化、擴大規模并降低成本以及利用海外能力。

一、中國商業銀行跨國并購的現狀及特點

近年來，伴隨著中國企業“走出去”后衍生出的巨大跨境金融服務需求，中國商業銀行一直在積極推進跨國經營戰略，加快境外機構布局，拓寬業務領域，努力提升跨境金融服務能力。

20世紀90年代后期，中國工商銀行確立了“壯大亞洲、鞏固歐洲、突破美洲”的海外機構布局原則。為順應形勢變化，中國工商銀行又率先提出了機構申設和戰略并購并舉的方針，在堅持內生發展的同時積極推進跨國并購，境外實力迅速提升。1998年2月，中國工商銀行和香港東亞銀行聯合收購原英資西敏證券亞洲有限公司，組建了工行控股的工商東亞金融控股有限公司，完成了中國工商銀行的首次境外收購。2000年4月，中國工商銀行成功收購香港上市的友聯銀行，更名為“中國工商銀行（亞洲）有限公司”（簡稱工銀亞洲），開創了內地商業銀行成功收購境外上市銀行之首例。2004年，工銀亞洲成功收購華比富通銀行的零售及商業銀行業務，再創中資銀行收購歐資銀行之先河。2006年12月，中國工商銀行和印尼哈利姆銀行股東簽署收購協議。中國工商銀行將收購在印尼有12家分行的哈利姆銀行90%股權；2007年9月，中國工商銀行與哈里姆銀行股東完成股權轉讓，并將其更名為中國工商銀行（印尼）有限公司。2007年8月，中國工商銀行宣布與澳門最大的本土銀行——誠興銀行的股東簽訂協議，以46.83億澳門元（約5.8億美元）收購誠興銀行79.93%的股份。2007年10月，中國工商銀行以54.6億美元收購非洲第一大銀行南非標準銀行20%的股權，成為該行第一大股東。這是迄今為止中國企業跨國并購史上金額最高的并購案。2009年6月4日中國工商銀行收購了加拿大東亞銀行70%股權，又于2010年4月21日完成自愿要約收購泰國ACL銀行，最終購得1，546，286，553股ACL銀行普通股及282，048股ACL銀行優先股（總數相當于ACL銀行約97.24%的全部已發行股份）。除了中國工商銀行之外，中國建設銀行、中國銀行、招商銀行等也在國際金融市場成功展開了并購，將跨國并購作為其海外有機增長戰略的補充。

自從1984年9月，中國銀行收購澳門大豐銀行50%的股權，開始了中國商業銀行跨國并購的嘗試。至今，中國商業銀行在境外市場的并購案已經發生了20多起。縱觀中國商業銀行20多年的跨國并購史，以2006年中國銀行業正式對外開放為分水嶺，可將其劃分為兩個階段：第一個階段從1984年到2005年；第二個階段從2006年延續至今。對比兩個階段的并購案例，可將目前中國商業銀行跨國并購的特點歸納如下：

（一）跨國并購交易日趨頻繁

第一階段從1984年到2005年的21年間，共發生10起并購案例。而第二階段從2006年到2010年的五年間，就已經發生了13起并購案例。其中以2007年發生的跨國并購最為頻繁，共發生了6起。中國工商銀行3起，中國銀行、民生銀行和國家開發銀行各1起，涉及金額近百億美元。

（二）跨國并購的規模逐漸擴大

在第一階段里，大部分跨國并購的交易金額都在2000萬美元以下，只有少數超過了1億美元。而第二階段里，跨國并購交易金額均超過10億美元。

（三）跨國并購的范圍更加廣泛

第一階段的跨國并購交易全部發生在港澳地區。而第二階段的跨國并購交易中，只有5起發生在港澳地區，其余8起跨國并購的交易范圍已經擴展到亞洲、美國、歐洲和非洲。

（四）跨國并購的交易雙方多元化

一是跨國并購的主體已不再局限為大型股份制商業銀行。在早期的并購交易中，并購方基本都是大型股份制商業銀行。但是近兩年，政策性銀行和中小型股份制商業銀行也積極參與跨國并購活動，如國家開發銀行、民生銀行、招商銀行等。

二是跨國并購的目標公司有“弱”有“強”。中國商業銀行的早期并購多為“弱肉強食”，而近年來，中國商業銀行的并購交易逐漸發展到“強強聯合”。

（五）跨國并購的類型多樣化

一是從目前中國商業銀行并購的對象來看，其并購類型是以縱向并購為主，橫向并購為輔。二是從跨國并購的出資方式來看，其并購類型已由現金購買型逐步過渡到現金與股權購買相結合。三是直接并購與間接并購相結合。中國商業銀行對目標企業的并購既有直接并購，也有通過全資或控股子公司對目標企業實行的間接并購。

從上述現狀和特點來看，中國商業銀行的跨國并購尚處在起步階段，和國際銀行業相比較起來，中國商業銀行的跨國并購在并購規模、并購方式、區域跨度和并購對象的選擇等方面還存在較大差距。在已發生的并購案例中尚存在諸多問題，如并購對象的甄選失誤、股權比例低，控制力不強、并購后的整合效率較低等。這些都有待于中國商業銀行在今后的跨國并購實踐中，很好地借鑒國際銀行業有效的并購策略和方法，通過不斷摸索，總結經驗教訓，走出有中國特色的商業銀行跨國并購之路。

二、中國工商銀行跨國并購的績效分析

從國內外的相關研究來看，跨國并購一般能夠在并購活動實施后幾年內起到提高銀行經營績效，并在一定程度上分散經營風險的作用。故本文選取中國工商銀行作為研究樣本，運用建立在杜邦綜合財務分析法基礎上的“股東權益報酬率（ROE）”模型來實證分析跨國并購對中國工商銀行綜合績效的影響。

（一）“股東權益報酬率（ROE）”模型的建立

對商業銀行跨國并購的績效進行實證分析的模型和方法較多，運用財務比率分析是其中的常用方法之一。杜邦分析法中的核心財務比率是股東權益報酬率（ROE）。在本模型中，股東權益報酬率反映了銀行籌資、投資和日常營運等各方面活動的效率，是一個綜合性極強、最具有代表性的財務比率。銀行并購活動所追求的最終目標就是通過有效的并購和整合來提高股東權益報酬率。股東權益報酬率可以分解為資產凈利率（ROA）和權益乘數（EM）的乘積：

股東權益報酬率=資產凈利率€茲ㄒ娉聳？

其中，資產凈利率是反映銀行盈利能力的一個重要財務比率，揭示了銀行業務經營、管理活動的效率。權益乘數主要反映銀行利用財務杠桿的情況，即銀行的資本結構。權益乘數越大，表明銀行的財務杠桿效應越大，面臨的經營風險就越高，因而該比率又體現了銀行的經營風險狀況。

權益乘數=平均總資產/平均股東權益

由此可看出，在評價股東權益報酬率的時候，必須兼顧到資產凈利率和權益乘數兩個方面，銀行較高的績效水平并不僅僅是資產凈利率的提高所致，同時還有可能承擔著較高的風險。

資產凈利率可以進一步分解為銀行凈利率（PM）和總資產周轉率（AU）的乘積：

資產凈利率=銀行凈利率€鬃蘢什蘢？

其中，銀行凈利率反映了銀行凈利潤與營業收入之間的關系。銀行通過一方面增加營業收入，另一方面降低各種成本費用來提高銀行凈利率。

銀行凈利率=銀行凈利潤/營業收入

總資產周轉率是銀行營業收入與資產平均總額的比率，用來分析銀行全部資產的使用效率。如果這個比率較低，說明銀行利用其資產進行經營的效率較低，進而會影響銀行的盈利能力。

總資產周轉率=營業收入/資產平均總額

綜上所述，可以建立銀行并購績效的“股東權益報酬率（ROE）”分析模型：

ROE=ROA€譋M

=PM€譇U€譋M

（二）“股東權益報酬率（ROE）”模型的分析方法

考慮到中國工商銀行近幾年來跨國并購的實際情況以及數據的可得性，本文選擇采用以下方法對其跨國并購的績效進行實證分析。

該方法是選定某一樣本銀行發生并購活動前后的ROE值進行比較。通過計算銀行并購前三年的股東權益報酬率ROEb和并購后三年的股東權益報酬率ROEa，然后比較二者值的大小來分析判斷。若ROEb>ROEa，表示該銀行的并購是低效率或無效率的；若ROEb

（三）實證分析結果

中國工商銀行2006年底收購印尼Halim銀行，成就了中國銀行業首次的跨國并購。2007年又相繼發生了三起跨國并購案，其中入股南非標準銀行創下了中國企業境外投資單筆金額紀錄。所以本文將中國工商銀行在2006年～2007年間發生的跨國并購案作為一組事件加以研究，通過并購前三年和后三年（即2003年～2009年）的財務比率數據的變化來實證分析其跨國并購的綜合績效。

數據來源：根據中國工商銀行2003～2009年年報數據計算整理。

通過表1計算的財務比率數據可以看出，在分析期內，中國工商銀行除2006年的ROE比率略微有所下降外，其余年份的ROE比率整體呈上升趨勢。由于銀行的跨國并購會在短期內降低其獲利能力和成本控制能力，從而導致當年ROE比率的暫時下降，但是經過并購一段時期后有效的整合活動，會使銀行的績效有明顯的回升。具體表現為工商銀行2008年和2009年的ROE比率連續攀升，均高于跨國并購前三年的ROE比率，充分表明其2006～2007年間的跨國并購活動是有效率的。與此同時還應注意到，分析期內ROE比率的提高在一定程度上也是EM比率提高的結果所致。這說明跨國并購活動給中國工商銀行帶來績效提高的同時，也相應增加了其跨國經營的風險。所以，中國工商銀行應該保持合理的資本結構，在充分利用財務杠桿效應的同時，不斷增強自身防范風險的能力，在今后的跨國并購活動中，充分考慮其收益和風險的綜合影響。

從近20年來的國際化歷程可以看出，中國工商銀行注重審時度勢、科學決策，通過申設與并購并舉的獨特發展道路，成功把握了不同時期境外的發展機遇，從而實現了在海外的跨越式發展。隨著中國大型商業銀行綜合實力的不斷增強，在全球金融市場的擴張競爭中，也應適時采取有效的跨國并購戰略來提升銀行的績效水平，從而獲得競爭優勢，使其國際化程度不斷提高。

三、中國商業銀行跨國并購的策略與方法

（一）明確跨國并購的動因，使并購戰略的制定有充分的理據

中國商業銀行由于各自不同的發展歷程、文化特點、決策模式和管理風格等，造就了不同的資源優勢和業務優勢，決定了其在國際化的發展道路上具有不同的發展戰略和模式。因此，中國商業銀行在制定跨國并購戰略之前，必須首先對自身的市場定位和中長期發展戰略有清晰的認識，并在此基礎上明確實行跨國并購的動因，做到不盲目的實施并購從而帶來無謂的損失。

（二）把握并購時機，選擇合適的并購對象

在受金融危機的影響，發生重大變化的行業背景下，如何把握目前的并購時機，選擇合適的并購對象，是非常關鍵的一步。中國商業銀行可以從以下幾方面考慮并購對象的選擇：

1、新興經濟體市場中管理良好的銀行

新興經濟體國家一直是近幾年歐美跨國銀行投資的重點。由于受到此次金融危機的重創，在一定程度上制約了其在新興經濟體的發展。中國商業銀行可以以此為契機，通過對其市場上主要銀行的少量持股，從而占據一席之地。并購對象應該首選那些高速增長和擁有較高股東回報率的全國性或區域性銀行，從少量持股開始，隨后可以利用其合作伙伴的經驗了解海外市場的實踐、客戶偏好、監管框架，從而為進一步擴張奠定基礎。

2、小型商業銀行

如果中國商業銀行對東道國（地區）的客戶資源、市場環境和監管框架有了較為充分的了解，可以考慮通過收購小型商業銀行的多數股權，然后將其作為灘頭陣地，拓展海外市場業務。中國商業銀行應該重點關注與中國有著密切業務來往以及有著相似文化背景和客戶行為的國家和地區，挖掘其銀行具有互補效應的業務線，如消費金融、商業銀行業務和私人銀行業務。

3、價值被低估的全球性銀行

受此次金融危機的影響，歐美一些全球性銀行的股價大幅下跌。中國商業銀行可以購買這些價值被低估銀行的少量股權，通過“買低”來降低收購成本。但這些收購應符合銀行整體的戰略目標，同時中國商業銀行要通過并購學習專業知識、培養專業技能，建立控制指標如投票權、董事會席位、輪值和合作協議等，并制定全面的戰略來實現股東價值。

（三）有重點的突破，逐步擴展并購區域

金融危機過后，中國商業銀行國際化所面臨的經營環境更加復雜，經營成本和風險也進一步加大，所以在并購區域的選擇上，可以很好地借鑒匯豐集團的經驗，采取有重點的突破，逐步擴展的區位選擇戰略。

一是在跨國并購的起步階段，以香港為重點并購區域，充分發揮其國際金融中心的優勢，打造一個通向亞太地區的平臺。二是在新建投資的基礎上，積極關注和拓展政治相對穩定、經濟高速發展，同中國經貿關系密切并能夠形成一定規模經濟的新興市場國家和地區。如南非、巴西、俄羅斯、印度、新加坡、阿聯酋等。三是一旦時機成熟，向歐美發達國家市場進軍。歐美市場是世界最發達的國際金融市場，擁有豐富的金融資源，先進的管理水平和一流的金融創新產品。努力發展歐美市場將有助于中國商業銀行提升在國際上的聲譽，進一步完善其并購區域上的布局。

（四）充分做好跨國并購交易前的評估工作

盡職調查是并購交易執行前評估工作的關鍵，是并購決策的重要依據。包括對交易各方在商業、監管、財務和法律稅務等方面的全面調查。在金融危機背景下，中國商業銀行跨國并購的盡職調查，首先是對“有毒資產”的甄別和定價。其次，在盡職調查中還要高度重視對金融衍生工具的甄別。由于一些金融衍生工具屬于表外科目，其定價機制十分復雜，可能蘊含著巨大的潛在風險，需要盡職調查人員仔細甄別。最后，在評估流程中還需要關注有關政治和監管障礙。

（五）全面提升跨國并購交易的執行能力

在并購交易的關鍵執行階段，中國商業銀行應該關注于以下三項重要的活動：競標、并購后整合及溝通。

在競標中，中國商業銀行應該明確闡述具有說服力的理由來充分說明并購交易可以帶來的價值，從而改善其在競標中的地位。同時，也可以考慮引進經驗豐富的交易伙伴來估算交易的協同效應或提供有價值的談判技巧。

大量案例研究表明，并購后的整合工作是決定并購能否成功的關鍵所在。并購后整合的程度在每個交易中各有不同。目前大多數中國商業銀行對其海外并購對象采取的是部分而非全面整合，在一定程度上獨立管理并購對象、通過合作協議保持緊密關系或進行部分后臺整合等。

最后，溝通工作貫穿于整個跨國并購交易的始終。中國商業銀行需要在并購交易執行之前制定全面的溝通計劃。首先要使海外投資者明確并購戰略是銀行整體發展戰略有機的組成部分。其次，要通過溝通打消投資者和客戶的種種顧慮，諸如中國商業銀行比較官僚化、政治化，缺乏透明度或問責制、風險控制能力差等問題。在后期整合過程中，溝通變得尤為關鍵。

（六）大量培養和引進國際化的金融人才

隨著中國商業銀行國際化進程的不斷加速，缺乏具有國際化水平的金融人才將會成為制約今后中國銀行業整體競爭力和海外拓展的瓶頸。因此，中國商業銀行應未雨綢繆，吸收具有多種文化背景、不同工作和崗位經驗、不同專業和知識結構的復合型人才，通過有計劃地在國內外各個崗位輪崗、培訓，努力培養一支各項業務嫻熟、了解銀行國際化發展戰略的高端金融人才隊伍，為跨國并購打下堅實的基礎。