論新生代員工的管理

新生代員工，系指伴隨著計算機以及互聯網的成長而成長起來的80年代、90年代出生的群體，泛稱“80后”、“90后”。時至今日，這批人大多已經完成了高等教育，他們中的絕大部分已經進入職場。在80后中，已有約三成左右的人士進入企業中層以上的管理崗位。

無庸置疑，伴隨著新生代員工在企業中所占比例的逐年升高，新生代員工已經逐漸成為職場主力軍。由于這一群體的生長背景，生活環境造成了他們與其他年代出生的群體，在性格特征、世界觀、價值觀上有很大差異。出現為數較多的以自我為中心，挑戰“英雄式領導”，漠視企業規章制度等現象，造成了企業居高的離職率和管理的失衡。用傳統的人力資源管理模式去規范、約束和改造他們，往往得不到實際效果。企業原有的行之有效的管理方式，在新生代員工面前出現了對立和沖突。新生代員工的特點和個性成為企業家和HR倍感困擾的問題。

新生代的特征與特質，正在挑戰傳統的管理方法和模式。作為HR，針對新生代員工這一龐大的群體，如何在管理方式上創新？如何引導這一群體發揮自身優勢，規避自身弱勢，實現企業與員工的雙贏，是亟待解決和探討的問題。

一、新生代員工的生長環境

1、新生代是在中西方文化共同熏陶下成長起來的。在他們成長過程中，隨著互聯網的普及，接收到不同國家，不同文化背景，不同社會制度的信息。多元文化沖突的年代使他們在性格、價值觀、人生觀等方面受到中西方文化的共同影響。成長的文化背景使得他們成為一個矛盾共同體。

2、新生代成長于改革開放已經取得初步成果的年代。他們享受著物質文明的成果。高質量的中學教育以及擴招后的高等教育，使他們具有良好的教育背景。

3新生代的父母，大多出生于50年代、60年代。這批人成長在物質相對匱乏的年代。當這批人經歷了人生的波折，進入婚姻生活時，計劃生育政策使他們的下一代成為“獨生子女”、“特保兒”。這些父母期待在孩子身上實現自己年輕時沒有實現的夢想。因此，遷就、嬌慣孩子，物質需求往往有求必應，忽視人格培養。唯分數論的意識貫穿于孩子成長過程中。在孩子的世界觀、人生觀的形成的過程中起到負面的作用。

二、新生代員工的性格特征

1、新生代群體個性獨立，接受新生事物快，學習能力強，有朝氣、有活力，富有創造力和想象力。

2、相當比例的新生代員工合作精神欠佳，心理容易波動、抗壓能力差。以自我為中心，淡化權威和權力，厭惡規則約束。缺乏自制力，自我管理能力不佳。

3、崇尚個人需求和感受第一，抗拒說教式管理。

三、新生代員工的管理對HR的挑戰

企業是以營利為目的從事生產經營活動，向社會提供商品或服務的經濟組織。 員工是企業發展的動力。在現代企業和經濟發展中，人是一種無法估量的、能給企業帶來巨大效益的資本。企業必須把人的智慧能力作為一種巨大的資源進行挖掘，才能使經濟騰飛。

在過去的20多年中，企業管理者威嚴而具有控制力，能夠有效地監督下屬的行為。企業領導者依賴集權和個人能力對員工進行管理和領導，是一種“英雄式”領導。而新生代員工崇尚民主、追求平等、對權威敢于挑戰，對于命令式的領導方式基本不接受。新生代員工注重自我。以往的“以企業為家，為企業奉獻，個人服從組織”等傳統的說教，與新生代的想法格格不入。

四、新生代員工的管理對策與方式

1、找出管理失衡的原因

新生代員工難管的原因是什么？是企業的制度有問題，還是新生代的思維有偏差？或是我們的管理方式存在問題？分析新生代員工的生長背景和性格特征，我們應該意識到，之所以出現管理失衡，問題出在管理者身上。我們管理的對象變了，管理的主體變了，管理主體的需求變了，如果我們不能順應這種變化，管理手段和方法不隨之變化，不在工作機制上創新，不在溝通方式上創新， 企業就不可避免出現“人難管、事難做、制度難執行”的問題。

2、正確認識新生代

我們對新生代要有正確的認識。我們不否認一部分新生代員工價值觀和處事方式存在缺陷，但我們對新生代的主流應該給予肯定。我們應看到，新生代員工是一個有朝氣、有活力、有知識、有思想的群體。他們與60年代、70年代出生的員工生長在不同的環境，與60后、70后為人處事和看待問題的方式不同，這是無可厚非的，新生代員工與60后、70后員工一樣，都是在為企業創造價值。他們也是企業不可缺少的群體。因此，我們對新生代群體要有正確的認識。對他們加以引導和幫助。那種給新生代盲目貼上“自我、沖動”的標簽的做法是不可取的。

3、管理方式的調整

管理是通過溝通的方式得以進行的。對新生代的員工也是如此。新生代員工之所以抗拒說教式管理，是因為他們認為說教是不能解決他們內心需求的空話和廢話。HR與這一群體的溝通，應該是摒棄對立面的溝通。比如，我們可以利用網絡等新生代員工認同的溝通方式與他們開展互動。可以通過郵件、QQ、PPT等他們樂于接受的形式，將公司的制度、企業文化的宣傳貫穿與其中。人力資源部門要與他們建立一個坦誠、平等的溝通環境，可以將說教式的談話改變為朋友間的交流。營造出彼此尊重、平等、寬松、包容、民主的企業文化氛圍。

新生代員工懷揣著對美好生活的憧憬和人生的夢想來到企業。但企業制度的約束，單一化、程序化的工作，容易使員工產生失落感，寂寞感。新生代員工追求快樂和寬松的氛圍，喜歡陽光型的管理。企業應為他們建立交流的機制，開展各類工余活動，提供機會創造員工與管理者一對多的交流機會。

4、建立員工上升的通道

新生代員工認同個人價值的實現。他們渴求成功，不愿意自己的價值被忽視。企業應建立內部競聘制度。為員工提供一個公開、公平的競爭和發展平臺。為工作能力強，業務水平高的員工，提供上升的通道。使員工看到自己的職業生涯前景，提升歸屬感和忠誠度。

針對制造業的實際情況，可以建立管理和技術兩條上升通道。一是對技術水平高，適合在第一線發展的員工建立技術等級考試制度，技術水平達到相應等級標準的，按相應標準核定崗位和薪資。對適合在管理崗位發展的員工，通過職務的提升建立上升通道。這樣使從事不同崗位工作的員工均有可持續發展的職業生涯途徑。同時考核機制也督促員工在工余時間學習和提高，充實了員工的工余生活。

5、開展切實有效的培訓：

對新生代員工而言，企業不僅要對他們開展涵蓋各崗位的職能和技能培訓，還應該對他們進行職業發展規劃的指導，幫助員工找到自己的職業方向。同時要引入社交禮儀、商務談判、企業文化、溝通技巧等主題。使員工既擺脫了對培訓枯燥無味的反感心態，又讓員工既掌握技能，又提升自己的素質。有利于企業各項工作的推進。

綜上，我們可以得出以下結論：

1、調整管理方法和手段并不代表調整企業制度：

企業的制度是對事不對人的。不能因為執行的對象不同而調整企業的制度。但是執行制度的方法和手段要因人而宜的調整。這樣才能使制度的執行行之有效。

2、對企業人力資源管理人員要加強培訓，掌握管理方法。

3、管理者對新生代員工要用平等尊重取代強硬。人力資源管理部門需要調整自己的行為方式，采用參與式的、授權式的領導風格，激發新生代員工的工作活力。

我與我所在的團隊以及我的直接領導，都是80后群體。在我們的身上，也不乏出現過80后存在的問題。但是我們通過自己的努力，用集體的智慧將我們的團隊打造成一個有協作精神的、活潑上進的、有一定專業水準的團隊。在我們身上體現出，富有朝氣、自信、敢想敢做的新生代員工，是企業的一筆寶貴財富。折射出新生代員工的大多數正在發揮自身的優勢，承擔起與企業共同進步的責任。