平衡計分卡與戰略地圖應用研究:基于如家快捷酒店案例分析

河北交通職業技術學院 卞艷艷

石家莊學院 張蕾

中央財經大學 張潔瑛

1 平衡積分卡與戰略地圖

1.1 平衡計分卡

平衡計分卡(BSC)是哈佛教授卡普蘭所設計的一種績效評價體系。它突破了以往以財務指標為主的業績評價，從整體上對公司的績效給予更全面的評價。

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的績效管理體制。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理體系，從而保證企業戰略得到有效的執行。

1.2 戰略地圖

戰略地圖同樣是卡普蘭教授提出，它是對平衡計分卡原先功能的拓展。體現著“如果不能描述就不能衡量，如果不能衡量就無法管理”的基本思想。可以說戰略地圖是企業戰略描述的一個集成平臺，而平衡計分卡本身是對戰略地圖的深一層解釋，并通過設計具體的指標將戰略地圖具體化和指標化，使其能夠被衡量。

1.3 以平衡計分卡和戰略地圖為指導的企業實施流程

具體而言，平衡計分卡體系包含著上述的四個角度，而每個角度的實施包含著5個要素，即戰略目標、目標值、評價指標、預算與行動方案。以往的企業行動方案是首先明確戰略目標，然后設計行動方案，再根據行動方案確定評價指標和目標值，最后明確預算。而平衡計分卡體系的實施流程與傳統流程不同的是在明確戰略目標的基礎上并不是首先確定行動方案，而是首先設計評價指標和確定目標值，再根據目標值設計行動方案。這樣做的好處是避免了行動方案的盲目性，使得企業的具體行動更具有邏輯性。

2 如家快捷酒店成功案例分析

2.1 如家快捷酒店簡介

如家酒店組建于2002年6月，從創建到開出第100家連鎖酒店，擁有11000間以上的客房，如家僅僅用了4年零2個月的時間。

那么如家如何能夠取得如此迅速的成功呢？本文以此為案例，將平衡計分卡與戰略地圖體系運用于如家快捷酒店進行分析。

2.2 如家快捷酒店戰略地圖

如家快捷酒店成功的關鍵在于定位。定位是制定戰略的起始點。在如家之前，中國酒店主要明確地分為高檔和低檔兩類。高檔酒店如一些假日酒店等五星級或四星級酒店，這類酒店干凈、豪華，集住宿、娛樂為一體，價格當然只有消費水平處于中高級以上的消費者才能接受。而低檔酒店就如一些家庭旅館，不干凈、不衛生，價格當然也十分低廉。如家酒店就是瞄準其中的空擋，將市場目標鎖定在中小商務人士和消費水平處于中等或偏下的旅客身上，設計了“提供二星級的價錢，三星級的棉織品，四星級的床”的客房標準，將自己與高檔和低檔酒店明顯區分開來。其差異化系統定位如圖1所示：

如家一方面注重客房的質量，并為旅客提供家一般的感覺；另一方面又盡量節省成本，盡量去除一切不必要的服務，如游泳池、歌廳甚至復雜的餐飲服務。由此，我們從財務、客戶、內部流程以及學習與成長四個方面可以逐漸分析出如家快捷的戰略地圖。

2.2.1 財務層面

利潤是由收入與成本共同決定的。因此其財務層面可分為營業收入增長戰略和降低成本戰略。其中營業收入增長戰略主要通過提高客戶價值，如吸引保持客戶與增加收入機會，如在各省市增加分店，兩個具體戰略實現。降低成本戰略主要通過去除非必要的服務和服務環節等途徑實現，對于如家酒店而言高級的娛樂場所與高級的餐飲便是非必要的服務與環節。圖2反映了如家酒店在財務層次的具體實施戰略。

2.2.2 客戶層面

為了實現財務層面的戰略目標，通過分析，如家快捷酒店在客戶層面的戰略可以分為三類：為客戶提供舒適的居住體驗、形成好的品牌形象以及性價比高的服務。實現這三類戰略，主要通過干凈衛生的環境、選址于周圍便利的交通、統一的風格以及經濟的價格等戰略實現。

2.2.3 內部流程層面

為了支持客戶層面和財務層面的戰略，其在內部流程層面兼具復制性與不可復制性。復制性即底層標準化，這是為了節省成本；不可復制性即頂層統一化，這是為了實現內部流程的高效化和協調化設計的。其具體的戰略如圖3所示：

標準化的底層設計，使得如家酒店的每一個分店均具有統一的標準，這嚴格控制了其內部的管理流程；另一方面也有利于實現其自身的品牌度和可辨認度。而頂層的統一化則是如家內部管理的特色之所在，它具有不可復制性，即其他酒店是不易通過模仿實現的。頂層的統一化得力于管理層優秀的管理經驗與實施。

2.2.4 學習與成長層面

為了支持以上三個層面的發展，學習與成長層面作為最基礎的支撐層面起著關鍵的作用。根據如家酒店在人力資本、信息以及文化上的分析，可以將如家在這個層次上的戰略分為三類：(1)培養儲備有能力的店長與員工，包括店長分析解決問題的能力、雇員服務水平以及管理層人員的規劃與整合能力；(2)高效的網絡化信息系統，如家快捷建立了CRS(中央預訂系統，主要是提供電話與網絡預訂)與PMS(如家自主版權的酒店管理系統軟件)，并定期做維護和升級；(3)以顧客為導向的文化氛圍，加強雇員的服務意識。

以上就是如家快捷酒店的戰略地圖輪廓，即從4個層面分別定位，制定戰略。

2.3 如家快捷酒店平衡計分卡

戰略地圖在4個層次為如家快捷設置了總體戰略和具體戰略。而平衡計分卡則為戰略地圖的進一步延伸，并將戰略地圖中的指標具體化和明朗化，為公司的戰略實施提供直接的依據。平衡計分卡依照戰略地圖，依舊分為財務層面、客戶層面、內部流程層面和學習與成長層面。具體如表1所示：

2.3.1 財務層面

在戰略地圖的設計中，我們已經具體分析了如家快捷酒店的具體戰略目標。根據平衡計分卡與戰略地圖體系的思路，在平衡計分卡中則應該根據具體的戰略目標設計具體的評價指標。在財務層面設計具體指標時，我們既設計了相對指標，如投資報酬率，也設計了絕對指標，如凈利潤等；既設計了財務指標，又設計了具體業務的指標，如入住率等。其中財務指標可以說是具有共性的，即任何公司都會涉及，而業務指標則根據行業的不同而設計，是體現行業特性的一類指標。這些指標均衡量了如家快捷酒店的經營績效。

2.3.2 客戶層面

同樣根據戰略地圖分析出具體戰略來設計指標。如實現“提供舒適衛生的居住環境與服務”，我們可以通過“客戶滿意度調查”來具體衡量；實現“合理性價比”可以通過客戶保持率等指標來見解衡量；而考察“品牌識別度與認可度”則可間接通過“新客戶增長率”這一指標來實現。

表1

2.3.3 內部流程層面

內部流程中涉及的戰略是很難直接衡量的，因此我們一方面直接通過公司內部的調查指標衡量，如“雇員對章程的熟識程度”、“對顧客投訴的處理率”；另一方面通過公司外部的指標間接衡量，如“顧客投訴率”等。

2.3.4 學習與成長層面

學習與成長層面涉及的戰略大多是比較抽象的，而且大多是涉及較長時間的，因此我們只能通過間接的指標來衡量，如在實現“培養與儲備有能力的店長與員工”時，我們可以通過“新店增加速度”和“客戶滿意度調查”共同間接來衡量，因為如果沒有足夠數量與質量的店長和員工，這兩個指標是無法同時實現和增長的。

3 結語

以上通過以如家快捷酒店為案例，闡述了如何具體實施平衡計分卡與戰略地圖體系。從中可以看出幾個難點和重點：首先為企業定位。在涉及平衡計分卡體系中，我們要做的就是根據企業的特點和目標指出企業在同行業中差異化的地方，這一點可以通過差異化系統定位圖實現。其次是分析和制定企業的總體和具體戰略。如何在平衡計分卡的四個層面分別制定戰略，直接決定著平衡計分卡所設計的指標是否合理。這一點可以通過分析企業的優劣勢得出。最后，制定具體的衡量指標則建立在前兩者的基礎上。而如何將衡量指標合理、有效、全面的反映具體戰略則直接決定了我們下一步采取的具體實施行動和方案，指導著公司具體的行為。

[1]安東尼·A·阿特金森,羅伯特·S·卡普蘭,等.管理會計[M].北京:北京大學出版社,2006.

[2]默哈·尼爾著.平衡計分卡實戰精要[M].鄧小芳譯.北京:機械工業出版社,2007.