試論商戰中的財務策略*

王云萍

(煙臺職業學院，山東煙臺264001)

一、商戰中的角色分析

誰是商戰中的主角?這是一個很難確定的問題。因為商戰中的主角就是獲勝者，在商戰沒有分出勝負之前，誰也不知道主角是誰。雖然說勝敗乃兵家常事，但是畢竟勝者為王，敗者為寇。商戰中從來就不同情弱者，商戰中不相信眼淚。在此首先對商戰中的各種角色做一點簡要的分析。

一般來說，在激烈的市場競爭中，參與者可以分成四種角色:挑戰者、應戰者、追隨者和補缺者。后面兩類角色的企業沒有爭奪行業霸主的意識，只想在市場上賺點小錢，維持一定的財務收入。追求的是一個穩定的收入和生存空間。這不是我們研究的重點。我們關注的是商戰中最為出彩的挑戰者和曾經領先的應戰者。在各個行業激烈地競爭中，都是由挑戰者和應戰者演出一幕幕精彩的話劇。例如微軟和蘋果、奔馳和寶馬、京東和蘇寧、可口可樂和百事可樂、康師傅和統一、加多寶和王老吉、蒙牛和伊犁等等。據外電報道，近二十年來，微軟和蘋果都是IT行業中最富盛名的公司。也是競爭最為激烈的競爭對手。這種競爭幾乎進入膠著狀態，一般人很難看出勝負。筆者比較傾向于:微軟日漸衰落、蘋果成PC新寵、谷歌繼續稱霸互聯網、蘋果谷歌平分手機市場。

總之，商戰中的應戰者原本是行業老大。但是大有大的難處，當老大的軟肋日益明顯的時候。行業的老二甚至是老三就有可能挑戰老大的地位。他可以從老大不在意的相關領域或產品做起，潛心鉆研，一炮打響，等到老大反應過來，想搶市場時，他就會在去打老大的傳統優勢領域，老大苦于應付畏首畏尾，就會在猶豫中慘敗。如果老大還有一點能力，就會把商戰達到白熱化的程度。在這種競爭中，不僅是挑戰者和應戰者兩家企業營銷策略的大戰，同時也是兩家企業企業財務策略的大比拼。在商戰中失利的一方往往是因為財務策略的跟進不夠所致。為此，商戰中財務策略的研究就顯得十分重要了。在企業商戰中，營銷策略就好像是古戰場上的先行官一樣，他戰斗在商戰的前沿陣地，直接和對手發生短兵相接的戰斗。兩家企業的營銷大戰，比拼的就是營銷策略，誰技高一籌，誰就可能在競爭中取勝。而商戰中的財務策略就好像掛帥的穆桂英一樣，要掌握整個戰局情況，包括前方和后方的運籌。最直接的就是為實現營銷戰略目標提供足夠的資金支持。試想沒有資金支持的營銷戰略目標能實現嗎?不能。在完美的營銷戰略目標，沒有資金的支持都會成為一紙空文。所以，企業在商戰中不但要重視營銷策略的研究，更要重視財務策略的研究和探索。在商戰中財務策略是營銷策略實現的保障，也是新一輪營銷策略的目標。因為任何一次營銷策略的終極目的都是為了實現企業價值最大化的財務管理目標。

以下我們將分別論述挑戰者和應戰者及其取勝者的財務管理策略。

二、挑戰者的財務策略

在商戰中，競爭的焦點是挑戰者和應戰者的顛覆和反顛覆。而作為挑戰者是競爭的發起者，處于比較主動的地位。那么應該采取什么樣的財務策略呢?

(一)準備好資本市場的包圍圈和資金子彈，以備抓住時機進行進攻。挑戰者的營銷策略首先是選擇好發起進攻的時機，這就要抓住行業升級、產品換代等等屬于行業變局的機會。任何一種事物都不會是一成不變的。也就是說，在商場如戰場，其斗爭格局每時每刻都會悄悄地發生變化，有一個量變到質變的過程。在量變的過程中，變化時逐漸的、緩慢的，這時候挑戰者需要有耐心和技術上商業上的洞察力，及時發現本行業的新動向，從應戰者不經意的相關領域慢慢做起，仔細的培育市場，發展客戶，鉆研技術，等待著拐點的出現。一旦拐點出現，就從量變飛躍為質變。挑戰者就會一鳴驚人。從財務上講，這個拐點有兩個顯著的標志:一是市場認同度、份額提速率達到一定的數值;二是投資者認同度、股價、風險投入度到達一定的數值。一般來說，在拐點之前，由于行業變局呈穩定性，挑戰者的機會更大;一旦拐點過去，挑戰者的風險就會增加。所以在拐點之前挑戰者要積聚足夠的力量。要做好技術上、營銷上和財務上的準備。總之，挑戰者應該善于觀察和研究行業發展變化的上，要用科學發展觀去分析研究行業的發展趨勢，繼而把握進攻的時機，成功的實現顛覆。這方面成功的案例和失敗的案例都有不少，成功的案例有:蒙牛對光明乳業的顛覆;統一的老壇酸菜牛肉面對康師傅牛肉面的顛覆;蘋果手機對諾基亞手機的顛覆、百事可樂對可口可樂的顛覆等等。失敗的案例比如華龍方便面和康師傅的抗爭就是例子，在此就不一一例舉了，其失敗的主要原因只沒有很好的把我時機。在這個時機中，財務策略最重要的一點是爭取投資者的認同，把企業的股票價格升上去，爭取到更多的風險投資資金，為想行業老大發起進攻準備好資本市場的包圍圈和資金子彈。

(二)為出奇制勝占領品牌的制高點，準備好雙倍的資金炸彈。《孫子兵法》上講:“凡戰者，以正合，以奇勝”。挑戰者初入市場，不要著急上火，不要急于盈利，要調動一切力量包括資金和人力資源以及設備資源，占領品牌制高點。為此，企業財務要準備好足夠的資金，確保企業營銷策略的出奇制勝。當年百事可樂以“同樣的價格，雙倍的量”曾經受到了很好的效果，但是當可口可樂出擊的時候，百事可樂就失敗了。說明什么?這個營銷策略不夠出奇，沒有占領品牌的制高點。后來百事可樂以“激情的一代”搶占了年輕一代消費者的品牌制高點，因此取得了出奇制勝的效果。所以說，出奇制勝占領品牌制高點是挑戰者的在商戰中應該選擇的營銷策略。為了保證這一策略的實施。財務上要準備雙倍的資金，以確保營銷策略不被資金所困。切記這時候不可急功近利。財務上準備資金的方法有很多種，可以從資本市場籌集資金，比如像康師傅那樣;也可以從資金市場或者日常經營中運作資金。

(三)從戰略的高度對待向行業老大的挑戰。一家企業要作為挑戰者向行業你老大挑戰，就要有遠大的眼光，要從企業的發展戰略出發，不能只看一場戰役，不能只為一個技術問題或者一場展銷活動。要從企業的發展戰略的高度向行業老大宣戰，企業才可能取得行業霸主的地位。例如有些項目投資要經歷數年才能最后成功，挑戰者必須對項目的可行性、盈利能力、投資回收年限、凈現值等做出計算，然后再決策。舉例說明如下(為了便于理解數字比較小):

某物聯網企業準備投資一個項目，該投資活動在建設起點一次性投入固定資產200萬元，無形資產投資25萬元。該項目建設期為2年，經營期5年，到期殘值收入8萬元，無形資產分5年攤銷完畢。投產第一年流動資金需要量60萬元，流動負債需要40萬元;投產第2年流動資金需要90萬元，流動負債30萬元。流動資金投資發生投資發生在年初。該項目投產后，預計年營業收入210萬元，年經營成本80萬元(其中，外購材料為20萬元)。該企業按直線法折舊，全部流動資金于終結點一次回收。增值稅率按17%計算，城建稅率7%，教育費附加按3%計算，所得稅率按33%計算，折現率按10計算。

根據以上資料，我們應該進行如下計算:

1、項目計算期=2+5=7年

2、固定資產投資=200萬元

3、固定資產年折舊額=(200-8)÷5=38.4萬元

4、無形資產攤銷=5萬元

5、投產第一年流動資金投資額=60-40=20萬元

6、投產第二年流動資金需用額=90-30=60萬元

7、投產第二年流動資金投資額60-20=40萬元

8、流動資金投資合計=40+20=60萬元

9、投產后應該繳納增值稅 =(210-20)×17%=32.3萬元

10、投產后各年應繳納營業稅及附加32.3×(7%+3%)=3.23 萬元

11、各年調整所得稅 =［210-(80+38.4+5)-3.23］×33%=27.51 萬元

12、原始投資=200+25+60=285萬元

13、稅后年 NCF=［210-(80+38.4+5)-3.23］× (1-33%)+38.4=99.27 萬元

14、終結點回收額=8+60=68萬元

15、該項目凈現值 =99.27 × (4，8684-1.7355)+68 ×0.5132-(200+25+20 ×0.8264+40 ×0.7513)=74.32 萬元

16、該項目凈現值率 =74.32 ÷(200+25+20 ×0.8264+40 ×0.7513)=0.2737

17、該項目獲利指數 1+0.27=1.27

18、該項目的年等額凈回收額 =74.32 ÷4.8684=15.27萬元。

經過以上的計算，我們可以看到該項目的在7年的計算期內凈現值和凈回收額都是正數，因此該項目是可行的。

(四)針對應戰者的弱勢或是失誤進行進攻。經常對行業的領先者和龍頭老大進行分析，發現對方的薄弱環節，及時組織進攻性營銷策略。

三、應戰者的財務策略

應戰者作為行業老大，或是行業領先者，本來在行業內部就是富有實力的企業。要想不被后來者吃掉活擊垮，首先應該隨時注意行業內的新動向。包括技術上的新動向和資金上的新動向。當然也要關心行業內其他企業的營銷策略的新變化。所以應戰者的財務策略是和挑戰者的財務策略相互對應的。由于挑戰者的一些財務策略也適應應戰者，筆者就不在此多費筆墨了，著重談一談應戰者的特殊財務策略。主要包括以下幾條:

(一)進行企業長期發展戰略的研究。企業不僅要關注近期內的財務戰略工作，還要關注遠期和中長期企業發展戰略研究。要隨時準備推出新產品、新服務、新概念。這樣才能引領行業發展的新潮流。

(二)敏銳觀察行業發展中的漸變，不斷地準備資金防患于未然。在挑戰者悄悄地開發新產品的時候，應戰者也應該對新產品有所研究，如果新產品是本行業發展的方向，應戰者也可以組織一些力量進行開發，以便在出現拐點的時候打一場有準備的商業大戰。

(三)采取分散財務管理的策略，將企業分成獨立的事業單元。一旦有競爭者侵入，只能造成局部損失，未受損失的獨立事業單元可以將企業順利帶入財務的安全島。這也是企業做大做強的有效防風險措施。

(四)隨時注意控制成本，加強企業內部控制，對涉及到企業成本的人力資源、原材料和設備等各方面的流程進行分析，找出節約成本費用的途徑。并且采取切實可行的措施降低成本，以增強企業的競爭力。

(五)無論是總公司還是分公司都要建立嚴格的財務核算制度，加強企業的資本運作分析和財務狀況分析。啟用或招聘有財務管理能力的人擔任財務總監，嚴格核算每個項目的投資收益。就像上面的案例那樣實行嚴格的財務管理。

(六)加強會計和財務管理信息化。充分利用財務軟件和信息化管理軟件對企業的財務管理實行控制。并且同時分析競爭對手的財務狀況，經常將本企業的財務成本指標和競爭對手進行對比分析，找出差距，以利再戰。

綜上所述，在企業商戰中，實施有效的營銷策略已經被許多商家認可并非常重視。但是對財務策略的重要性和財務策略的內容，許多商家還是沒有研究的。因此，也沒有引起商家的足夠重視，所以企業經常因為財務問題影響到營銷戰略的實現。希望在今后的商戰中，企業能夠像重視營銷策略一樣重視企業的財務管理戰略。只有這樣，企業才不至于因為資金不足而影響企業發展戰略的實施。

［1］白剛.顛覆與反顛覆:挑戰者與領先者的博弈［J］.銷售與市場，2012，(10).

［2］張鳳英.財務管理［M］.北京:對外經濟貿易大學出版社，2005.

［3］林銳，李匯博.如何管理軟件企業［M］.北京:機械工業出版社，2010.