基于生命周期的NGO領導能力培養模式研究

[摘 要]根據組織生命周期理論，NGO在中國發展還處在初級階段，缺乏優秀的領導者群體，尤其是領導能力的不足，本文從組織生命周期角度探討如何科學地選擇NGO領導，并構建NGO領導能力系統化培養模型，以及“自我成長+孵化”的領導能力培養模式。

[關鍵詞]生命周期； NGO； 領導能力； 模式；

一、前言

據國家民間組織管理局2009年底統計，我國登記注冊的各類公益組織約42.5萬個，且以每年10%~15%左右的速度增長。無論正式或者非正式公益組織，領導者對于組織的建立、生存和發展有至關重要的作用。然而，NGO在中國發展還處在初級階段，缺乏優秀的領導者群體，尤其是領導能力的不足，本文從組織生命周期角度探討如何科學地選擇NGO領導及其能力的培養模式。

二、公益組織生命周期及特點

結合組織生命周期理論和NGO特點，我們把NGO的生命周期劃分為六個階段。

1.探索階段

組織的各項活動還處在設想階段，只是一些志同道合的幾個人組織的活動，沒有正式的組織結構和管理制度，組織系統不完善，沒有明確的職責分工，決策基本上是由幾個人共同決定。不會有過多的會議要開，有事情大家只是很隨意聚在一起商討，沒有會議室也沒有正式的會議記錄。參與者之間能夠團結一致，凝聚力強。此階段NGO沒有穩定的收入來源，大部分是有參與者共同集資以支持活動的進行。

2.初創階段

在組織誕生初期，其階段特點是企業家精神培育、信息收集、艱苦起步以及低回報。這是組織的幼年期，規模小，人心齊，關系簡單，一切由領導團隊決策指揮。這個階段，組織確定了組織章程，基本的財務制度、管理制度，明確了初步職責分工，但組織體系還不完善，很多草根NGO就處在這個階段。

3.發展階段

組織進入持續成長期，隨著組織結構功能化、財務制度建立，以及資金管理、激勵機制，等管理制度的完善，組織變得更加多樣化和復雜化。這是組織的青年時期，組織在一定范圍內產生了較大的影響，人員迅速增多，組織不斷擴大，員工和會員情緒飽滿，對組織有較強的歸屬感。

4.成熟階段

這是組織的中年時期，這時組織已有相當規模，增加了許多業務活動和影響范圍，組織體系比較完善，各種規章制度、工作程序和手續比較固定，高層領導重在監督、協調內外、各部門關系，加強戰略規劃，引導組織向更加成熟的方向發展。

5.衰落和復興階段

因組織的結構、程序、人員等都進入制度化期，當運行一段時間后，可能趨于僵化或步入組織更新。企業的規章制度雖多但組織矛盾突出；部門之間責任的推諉，士氣低落；走過場的會議過多；反應遲鈍，而且不能滿足社會對NGO的需求，企業主要的工作是在應付、處理不斷來臨的危機，企業形象雖在但已成昔日黃花。但如果組織能夠改善現有問題，充分利用原有的優勢，還是可以再次步入正軌的。

三、不同生命周期階段NGO領導的選擇

1.不同生命周期階段NGO領導特點

表 NGO生命周期及不同階段領導特點

2.NGO領導者選擇標準

(1)適合原則。NGO領導選擇的一個重要原則是領導方式要和組織需求相一致。我們以交換型領導為例進行分析。交換型領導適合于處于成熟期的組織，交換型領導往往用“低級需要”來滿足下屬。因此，根據NGO生命周期不同階段，應該選擇不同的領導方式。

(2)能力原則。領導能力在一定程度上決定著NGO的生存和發展。一方面，NGO的領導要具備較高的領導水平，另一方面，要具備多方面的能力，比如金融、財政、會計、營銷等能力，還必須具備良好的人際交往能力、創造能力、從表面的混亂中看到發展模式和機遇的能力等。

(3)著眼于未來。對于中國的非營利組織，如何提高組織領導和管理的有效性、完成組織使命、對社會和所服務的對象產生積極的影響，是中國許多非營利組織面臨的重要問題。制定NGO戰略規劃有利于組織持續發展下去。領導的選擇也要基于組織的長期戰略規劃，應該滿足未來發展的需求，而不是只看眼前需要，比如國際化視野。

3.選擇途徑

(1)企業成功人士。現在非公募基金會的創辦者大多為成功人士，積累了大量現代企業經營管理、發展規劃、資金運作、治理結構等的知識、經驗和智慧，具有將這些知識、技術應用到慈善領域的條件與主動性。

(2)高等院校的教師。特別是從事社會工作專業的老師，在多年從事專業理論教學之后，萌生了從事實務的愿望，也有可能走進NGO工作一個時期。香港一些婦女民間組織的領導人，就來自于高校，她們輪流在學校和社團之間就職。

(3)年輕的大學生。他們的專業是社會學、社會工作專業或公共關系學。在校期間，他們通過參與一些項目或實習活動，接觸到NGO，激發了做公益的熱情，愿意投身到這項事業中。這類人經過在NGO中的鍛煉，有可能成長為NGO的未來之星。

(4)內部中層人員。目前在這方面，中國的NGO還只存在理論的可能性，沒有任何的實踐。因為，在專職人員的使用方面，剛剛從管理層面向專業層面轉變，還無條件很快從中層人員中選拔出領導人來。隨著時間的推移，第一代領導人陸續退出領導崗位，NGO接班人的選拔與培養會越來越突出，成為NGO發展的一個問題。

四、NGO領導能力培養模式

1.NGO領導能力需求

(1)專業技能。不同的NGO都有不同的定位，服務于不同的人群，因而有不同的專業要求。很多成功的NGO，它的領導人本身就是這個專業的專家或學科帶頭人，可以比較順利地進入這個領域，站穩腳跟，并不斷地謀求發展。

(2)現代管理能力。中國的NGO已經從初創期進入到成長期，成長期的一個重要標志是從過去的人治，或不夠規范的管理狀態進入到規范治理的階段。領導者需要懂得現代管理的理論和方法，引入企業經營管理的理念，這樣才能實現組織管理的制度化、規范化，開拓出新的局面，實行民主決策，帶領團隊向組織既定的方向前進。一般來說，領導者的管理能力包括溝通協調能力、計劃管理、壓力管理、問題解決能力，以及對下屬能力的辨識。

(3)影響團隊成員實現目標的能力。作為優秀的領導者，要能夠制定科學的戰略規劃，通過引導、授權、關系管理和執行管理，促使團隊成員朝著預定的目標前行。當組織面臨危機時，領導者能夠及時地通過創新和組織變革扭轉局面。

2.培養模式

(1)系統化培養模型。首先，確定NGO領導能力培養的戰略目標，這是最重要的一步，它決定著能否培養出一個優秀領導的關鍵。但國內的NGO恰恰就缺乏戰略規劃，一是缺乏戰略規劃的意識，二是不知道如何去制定戰略規劃。其次是評估，當我們確定目標受眾后，要做的是跟他們溝通，看他們做的績效怎么樣，然后評估他們做得好還是不好。當評估完成以后，就知道他們的問題在哪里了。下一個步驟就是提升階段。通過構建領導勝任力模型，有目的地執行一些挑戰性項目，提升NGO領導能力。最后，從人力資源角度來看，要有激勵制度，能夠讓參加領導能力培訓的人員勝任領導職位的激勵回報機制，這也是影響領導能力培養的重要因素。

(2)培養模式：自我成長+孵化。自我成長的SERVE模式：第一，看見并塑造未來（See）；第二凝聚及栽培他人（Engage）；第三，持續地更新（Renew）；第四，珍惜結果和過程（Value）；第五，活出價值觀（Evangelize）。對于一個優秀的領導，必須具備這五個方面的能力和品質。卓越的領導者必須有卓越的品格和價值觀，但不僅僅提出價值觀或寫出價值觀。言行一致、以身作則，了解、分享、活出價值觀，才能成就卓越的領導者和卓越的企業。

領導能力能孵化出來嗎？

案例1：法國歐萊雅集團有一整套完整的培養各個層級人才，保證各個業務層面人才穩定供給的人力資源選拔和培養體系。概括起來，該體系大體包括三大塊：幼苗工程、中堅經理層培養和全球領導者塑造，依靠這個戰略性的階梯式人力資源開發戰略，歐萊雅總能在全球不同區域經濟發展的跌宕起伏中，保持整體的穩步增長。

案例2：綠色領導力伙伴是針對環保領域NGO的青年領導人的培訓項目，已于2010年開展了一期培訓，采用短期封閉式認證培訓方式，以案例教學和學員互動為主要培訓手段。培訓課程內容豐富，不僅包括講解中國民間環保行動歷史與發展、社會轉型與公民參與、民間環保行動策略與技巧，還開設了注重心理素質培養的個人成長、領導力鍛煉以及環保行動能力的提升與案例訓練等課程。這項計劃將通過4～5次集中訓練，系統提升青年領導人的環保戰略視野、民間環保行動能力與團隊帶領能力；通過提供年度獎學金，支持不同地域青年領導人之間互訪、交流和學習，創造共同參與環保行動的可能性，從而推動公眾參與環保行動；通過1年時間，在青年領導人之間建立同輩互助關系及網絡，促進青年領導人共同成長。

五、結論

NGO領導能力培養是一項長期的、系統的、漸進的工程，只有因地制宜、因時制宜，不斷完善領導力體系，積極尋求各種工作模式的創新，才能使得領導者滿足現階段NGO發展的需要。領導做得最多的應該是支持員工，但在我國NGO還處在發展的初級階段，大多數的NGO領導人更像是機構的公關或者籌資專員，整天就是忙著出席各種會議和訪問，根本沒有時間和精力關注組織的戰略規劃和員工支持。

盡管有些項目已經并正在繼續為NGO輸送優秀領導人才。但是，這些項目對于未來的一些需求并沒有足夠的準備。隨著越來越多的NGO領導和中層管理人員的退休，這一問題將逐步凸現。為此，應當認識到現實情況對于NGO領導者的技能需求正在不斷變化，NGO領導者以往所接受的培訓與他們正在和即將面臨的工作之間存在距離。必須要確立一種指導原則，以幫助正確判斷某人是否具備NGO領導職務所需的適當技能。這一原則一方面能夠指導NGO選聘最優秀的領導者，另一方面也應當能夠幫助已經處于領導崗位上的人們更好地適應轉型時期NGO面臨的機遇和挑戰。

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