美\\德國際企業經營戰略的比較研究及啟示

摘要：美國、德國的國際企業在投資戰略、組織構架戰略、技術創新戰略、市場戰略以及人力資源戰略等方面表現出不同的特征。通過對比和分析，論文嘗試性的對中國國際企業經營方式的改革與創新提出了積極擴大對發展中國家和地區的投資、實施技術創新戰略和自助式的福利政策等建議。

關鍵詞：國際企業；戰略比較；美、德；啟示

美國和德國（以下簡稱美、德）擁有眾多的國際企業，在世界各地從事著跨國經營。二戰后，美、德的國際企業經歷了發展最快的時期。進入20世紀90年代以后，跨國經營成為美、德推動本國經濟發展以及經濟全球化的重要力量。從總體看，美國企業仍是全球企業的領頭羊。在《財富》雜志2011年全球500大企業中，有133家是美國企業。在全球十大公司中，美國公司占據了3席。同時，美國國際企業普遍具有良好的經營業績。沃爾瑪憑借高達4 218億美元的收入成為2011年世界上盈利最多的公司。埃克森美孚2011年實現了3 547億美元的營業收入，位居500強中的第三位。目前美國的國際企業在全球建立了大約2.4萬個分公司，對全球經濟起著舉足輕重的影響力。而德國是典型的歐洲國家，德國國際企業在其發展過程中不斷保持領先的技術，以最佳的產品質量和良好的服務贏得了眾多消費者的信賴，幾十年里不論在歐洲還是在激烈的國際市場競爭中始終處于優勢地位。在冶金、汽車、電子等諸多領域的世界前十名企業排名中都不難找到德國國際企業的身影。在《財富》2011年全球500強企業排行中，德國大眾、西門子等34家知名的德國國際企業都榜上有名。美國和德國的國際企業在投資戰略、組織戰略、技術創新戰略、市場戰略、人力資源戰略等方面既有相似點又存在著一定的差別。

一、 美、德國際企業經營戰略的比較與分析

1. 投資戰略比較。美、德國際企業是全球對外投資的主要承擔者，投資規模巨大。從投資目標來看，美國大型國際企業對外投資歷史較長，已經經過了資源導向型、成本導向型、市場導向型投資階段，現在將原來單獨考慮的各個目標綜合起來放到全球市場范圍內加以調整，形成全球戰略導向型投資目標，即以全球市場為目標來安排投資活動。德國國際企業對外直接投資的主要動機則是建立國際生產和流通網絡以及擴展經營領域；從投資方式來看，美、德均將收購兼并作為主要投資形式。通過購買、重組和兼并等資本運營方式進行低成本擴張是兩國國際企業常用的投資策略之一。此外，合資經營、特許經營、聯合經營等方式也不斷被采用。為了長期壟斷技術和管理優勢以及克服外部市場的不完全競爭而帶來的不利影響，美國國際企業對外直接投資也常采取獨資企業或擁有大部分股權的形式進行，以獲取利潤最大化；從投資地區來看，美、德都首先傾向于在最發達的市場區域進行投資，其次是有活力的新興經濟地區，諸如中國和東歐。相比而言，美國國際企業對新興地區的投資力度更強；從投資行業來看，美國國際企業對外投資主要集中于制造業、金融保險和房地產業、石油業等三部門投資總額通常約占美國全部對外直接投資總額的80%。在制造業方面，工業機械設備、電子和其他電氣設備以及交通設備等領域近年來對外直接投資增加較快，是美國國際企業在新興經濟體最具進攻性的擴張行業。而德國國際企業的投資結構卻在不斷發生改變。一直以來制造業尤其是化工、汽車和電子行業是德國公司傳統的投資重點，但自20世紀90年代以后，服務業投資的比重逐漸超過了制造業。2011年全球500強公司中，德國服務業公司有23家，約占德國所有上榜公司數目的67%，包括著名的安聯保險集團、德國電信、慕尼黑再保險公司等。

2. 組織構架戰略比較。美國國際企業大多采用官僚動力型的組織結構模式。所謂官僚動力型是指構筑正式組織階層，通過規則和計劃整合組織，使之適應企業外部環境多樣性的組織構成方式。從總體上來說，美國國際企業在組織結構方面非常正規化，集權化明顯，管理體系及橫向關系的制度化十分發達。財務部門地位突出，在公司整體部門影響力排序中居第二位。財務部門具有巨大的影響力與美國企業重視收益的戰略目標相對應。

德國國際企業組織嚴密，上下級之間界限分明，各個職位間分工明確。無論是決策機構、經營機構還是執行部門都環環相扣、有條不紊。德國國際企業母公司的董事會負責處理和協調整個公司的資金籌措、總經理任命等重大問題。子公司在一定范圍內也具有決策權，尤其是對其所在市場的經營業務管理，母公司很注重放權給基層。他們認為這樣的組織結構有利于企業迅速把握在復雜環境中轉瞬即逝的機遇，有助于增強市場應變能力。通過這樣的安排，母公司集權與子公司分權進行了有效的結合。

3. 技術創新戰略比較。美、德國際企業都偏重于獨創型的技術，鼓勵自主研發和創新產品。從對20家德國國際企業的調查表明，2010年德國國際企業研發支出占其銷售額的8%左右。另外，德國國際企業還十分重視在海外的研發，不僅在德國境內總部設有規模龐大、水平先進的研發中心，而且在海外也有大量的研發活動。他們認為德國境內的科學水平和應用開發能力與其他發達國家相比，在不少領域還處于相對劣勢，因此很有必要在其他發達國家甚至是發展中國家建立研發中心，以吸收各國科學技術之長，保持企業科技水平的領先地位。許多德國國際企業的國外研發支出占公司研發總支出的比例都達到了1/3。德國國際企業在國外研發雇傭人數的增長率大大高于其在國外雇傭總人數的增長率。

美、德國際企業從事技術創新的資金主要來源于企業自籌。為積極扶持本國國際企業的技術創新，兩國政府均在籌集科研經費和提供信息服務方面給予了一定的優惠政策。例如，德國政府通過適當形式分擔創新風險，鼓勵企業的技術創新投入。企業的原始創新項目最多可申請到40%的政府補貼，而政府的這種補貼性投入沒有任何產權和收益方面的要求。除以上共同點外，美國國際企業的技術創新還有很大一部分是依靠風險投資。20世紀50年代的美國半導體硅材料產業、20世紀70年代的微型計算機產業、20世紀80年代的生物工程技術產業、20世紀90年代的信息產業、20世紀前后的網絡經濟等，都有風險投資的身影。這些產業中的美國國際企業在風險投資的推動下最終獲得巨大回報，從而奠定了美國國際企業在該領域的行業霸主地位。

4. 市場戰略比較。美國國際企業最先提出了“全球營銷”的概念，提倡國際企業向全世界提供統一的產品，并采用統一的銷售手段。隨著越來越多的美國企業在海外不斷擴張，它們又提出了“當地營銷”，認為大塊市場可繼續被分割成為一個個當地市場，本地化的促銷活動仍然十分必要。同時美國國際企業還不斷創新有助于開拓海外市場的營銷工具，如“營銷決策支持系統”，專門幫助品牌經理發展他們的品牌戰略，在目標市場中樹立其品牌形象和進行準確的產品定位。

在市場信息渠道的建設中，美國國際企業大量投資，企業市場調研隊伍不僅僅局限于企業內部專門從事市場調研工作的人員，還會聘請國內外有關人士充當其市場調研員，使自己的市場調研活動滲透到世界各個重要的信息源頭。通過此類市場調研確定企業的目標市場，再根據目標市場的需求開發產品、開展促銷和提供售后服務，是美國國際企業的成功經驗之一。

德國國際企業為了使產品在國際市場競爭中保持較強的競爭力，所制定的市場戰略主要側重于以非價格優勢贏得市場。把握市場動態，及時推出適銷對路、優質高檔的產品，建立穩定可靠的維修服務網點，以信譽贏得顧客，已經成為德國成功企業的信條。其次，德國國際企業不斷嘗試通過采用高科技手段縮小與美國競爭對手間的營銷差距。比如大眾公司積極開展與汽車消費貸款相關的服務業務以促進大眾汽車的全球銷售。大眾的金融服務公司與大眾經銷商在全球聯網。當客戶選中一輛車后，他就會同時獲得一份可供選擇的購車方案并可自主和經銷商在電腦打印出來的合同上簽約。大眾金融服務公司可以在幾秒鐘內就通過電腦做出批示。而盡管在電子商務方面美國國際企業還處于領先地位，德國也不甘落后。大眾戴勒姆-克萊斯勒、西門子等積極發展電子商務以不斷降低營銷成本和增加市場收益。

5. 人力資源戰略比較。首先從人才的招聘和解雇來看，美、德國際企業普遍采取“自由雇傭制”或“自由擇業”政策。雇主有權自由雇傭或解雇員工，在經濟效益不佳時可以大量辭退員工。員工也可以按照自己的意愿自由擇業或辭職。當然，企業解雇員工必須有正當的理由，并要提前通知本人，讓其有足夠的思想準備和充裕的另尋工作的時間，辭退時要付給一筆補償費。同樣，員工辭職也要提前通知雇主。

從人才的提拔和考核上來看，美國國際企業強調個人能力，人員職位提升方面依據其在具體職務上所發揮的能力進行評定，而對年齡、人際關系等因素不過分強調，即實行能力主義的人才競爭機制。目前，大多數美國國際企業都建立了完善的工作績效評價管理系統。職員晉升以考核為基礎，以工作績效和才能為依據。德國國際企業十分重視科技人員的作用，強調技術第一，從經理、工程師到技術員都要進行定期考核，定崗定位。雖然公司內部等級觀念較強，但有著足夠學歷和閱歷的人員通過勤奮工作往往能獲得晉升機會。

從員工培訓上看，美國國際企業實行專業化的人才培養制度，著重培訓職工的專業知識和技能。員工培訓主要有職前教育和職業中的再培訓兩種形式。培訓方法較多，培訓的設施也很現代化。但總體來說，美國國際企業的培訓工作往往缺乏長遠的職工培訓計劃，大量培訓工作依賴于社會上的各類人才培訓中心和學校來協助完成。與美國不同，德國國際企業對職工進行再培訓非常舍得花本錢。培訓內容包括新員工適應性培訓、職務晉升培訓、專業人員培訓和企業各級管理人員培訓等。對專業人員培訓往往采取舉辦講座、組織短訓班等形式，目的性、針對性非常強。對中級管理人員，大多采取脫產培訓的方法，送到培訓中心去學習。每年德國國際企業平均每三名雇員中就有一名雇員參加了講座、培訓班等形式的培訓活動。

二、 對中國的啟示

通過以上比較分析可以發現，首先美、德國際企業內部已經形成了科學、合理的經營管理體系，這是各國經濟、政治、法律、文化、歷史等因素綜合作用的結果。因此，中國國際企業無論照搬哪一種體系都不會完全符合中國目前的國情，會脫離中國市場的實際情況。其次，兩國國際企業在經營上各有特色，在投資戰略、人力資源戰略等諸多方面存在較大不同。但在不同的條件下都是有效的，不存在明顯的優劣勢，不能籠統的判定一國國際企業經營戰略優于另一國戰略。因此，分析比較兩國國際企業經營方面的異同，不是為了要尋求一個放之四海皆準的標準方法，而是為了探求不同模式的運作機制，使中國國際企業在發展中能夠博采眾長，結合自身情況尋求最佳結合點。當前，隨著經濟全球化的影響和中國“走出去”戰略的實施，中國國際企業的發展已經取得了相當大的成就，項目的平均投資規模明顯擴大，境外企業實力有所增強，境外資源開發項目不斷增加。1996年~2009年，中國500強國際企業規模與效益逐年增長，年均營業收入由129.65億美元上升到431.61億美元，平均利潤額由1996年的5.05億美元增至2009年的22.56億美元。一些有實力的民營企業也積極開拓國際市場，成為跨國經營的新生力量。但中國國際企業尤其是進入世界500強的企業多為國有企業或國家控股企業，這些企業又多處于傳統的壟斷性行業。而世界500強企業則多為私營企業、股份制企業，多處于高度競爭性行業，其營業收入大多來自于海外市場。因此，大多數中國國際企業尚未成為真正意義上的全球性國際企業，同美、德的知名國際企業相比在競爭力上還有相當大的差距。從微觀企業經營的角度來看，中國國際企業內部還存在著國際化程度普遍較低、對外投資目的不明確、內部管理機制不健全等問題。面對強手如林的國際競爭，廣泛借鑒成熟市場經濟國家國際企業的有益經驗是十分必要的。比較研究美、德國際企業的經營戰略，可以使我們獲得以下幾點啟示。

1. 對外投資方式上可更多選擇合資形式。中國企業進行海外直接投資選擇創立新企業方式時，應更多的考慮合資的形式，這主要是因為中國企業所采用的技術主要是一些標準化的技術，不存在采用獨資形式防止技術泄露的問題。適當吸收第三方投資可以降低獨資或并購所必然存在的高風險，縮短投資的回收期，還可以借助現成的經營網絡和社會關系降低管理難度，減少東道國的抵制甚至享受到東道國的優惠政策。

2. 實施技術創新戰略，提高研發能力。提高研究開發及技術創新能力是提升企業核心競爭力的中心環節。可以借鑒德國經驗，在境外設立研發中心，充分利用國際智力資源，直接參與國際先進科技領域的開發與合作。21世紀國際企業的研究與開發日趨國際化，我們也應學會利用不同東道國在人才、科技實力以及科研基礎設施上的比較優勢，在全球范圍內有組織的安排研發活動，從而促使國際企業的研發朝著全球化的方向發展。

3. 積極擴大對發展中國家和地區的投資。在對外投資的區域選擇策略方面應當更加關注發展中國家和地區。這是因為許多發展中國家在經濟發展水平、技術水平、產業結構和消費者偏好等方面與中國相似，有助于中國發揮相對優勢，從而獲得比較利益；此外，中國通過對發展中國家和地區的投資實現就地生產和銷售，既可以開拓發展中國家市場，也可以通過配額或享有的外貿優惠條件進入第三國，特別是有效的繞開各種貿易壁壘進入發達國家市場。

4. 激勵導向式的薪資策略與自助式的福利政策相結合。首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機；其次，薪資也應作為激發員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣的知識和技能以應對知識經濟時代變化無常的行業挑戰。所謂自助式福利政策，即由公司給予員工一定的福利點數，員工可在點數范圍內隨意挑選自己喜歡的福利項目，滿足員工需求多元化，使福利效用最大化。國際企業既要做到令股東滿意、顧客滿意，更應該做到令各國員工滿意。

5. 大力度實施品牌戰略。市場競爭是企業間的競爭，企業競爭體現為產品競爭，而產品競爭往往是通過品牌競爭來實現的。從微觀上看，產品市場占有率的高低取決于產品品牌的知名度。在國際化的進程中，中國國際企業需要學習美國同行的經驗，著力加大品牌戰略的實施力度，巧妙的將傳統文化與現代商業文明相結合，在國際市場競爭中創造出高質量、高知名度的產品。以名牌產品為龍頭，提高企業的知名度，強化和推廣具有差異性和獨特競爭優勢的企業形象。

6. 改進組織管理模式。縱觀美、德國際企業的發展，可以發現兩國企業組織結構嚴密、正規，管理體系高度制度化。近年來，由于全球信息高速公路的興起和國際互聯網的廣泛應用，國際企業的組織結構也在不斷調整。因此，中國國際企業在國際化經營過程中應認真研究兩國國際企業在組織構架戰略方面的成熟經驗。在企業組織結構的選擇上，應充分體現靈活、創新的要求與特點，不斷進行公司制度的完善，真正實現企業組織制度的國際化。

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作者簡介：趙芳，博士，濟南大學經濟學院講師。

收稿日期：2011-12-28。