中小學人力資源成本管理

中小學校作為一種依賴擁有一定質量人力資源提供教育服務的事業單位，在其辦學成本中，人力資源成本占有較大比重這是毋庸置疑的事實。但中小學教育屬于義務教育階段（本文所提中學教育主要是指初中教育），教育經費完全由政府負擔，學校不存在成本核算的外在壓力和內在壓力，也不承擔相應的經濟責任。這使中小學人力資源成本管理意識淡薄，不僅造成人力資源經費使用效率不高，而且帶來人員使用上的一些問題，影響了學校工作目標的實現。現實要求必須加強學校人力資源成本管理。

一、學校人力資源成本的概念

1.學校人力資源的概念[1]

學校人力資源，是指以學校為單位計量的，能夠通過參與教育服務促進學校目標達成和學校發展的具有勞動能力的人的總和，它包括數量和質量兩個指標。學校人力資源概念有廣義和狹義之分，狹義的學校人力資源是指學校的教職工（包括教師、教輔人員、政工人員、管理人員、后勤人員等）。廣義的學校人力資源不僅指學校教職工，還包括學生、家長以及其他一些可參與教育服務的人員。這里，我們探討的是狹義的學校人力資源。

2.學校人力資源成本的概念

學校人力資源成本，簡稱學校人力成本，是指學校為實現其教育目標和發展目標而在人力資源上付出的代價。它主要包括取得成本、開發成本、使用成本、保障成本、離職成本、替代成本等。

二、中小學人力資源成本管理的意義

1.提高學校人力資源管理水平

人力資源是學校生存和發展的根本資源。因為學校其他資源都是被動資源，都需要由人來認識、開發和利用，只有在人力資源的主導作用下它們才能被賦予活力、充分發揮作用。為此，很多學校加大了人力資源投資的力度，但由于缺乏人力資源成本信息，學校在人力資源經費投入和分配方面往往是跟著感覺走，這導致很多學校在人力資源經費投入和使用上不科學、不規范。學校通過實行人力成本管理，可以直觀地了解學校人力資源投資的比例、人力資源成本構成是否合理，并進一步對學校人力資源經費使用效益進行分析，最終為學校作出科學合理的人力資源管理決策提供依據。此外，學校人力成本不同于物力成本的一個重要特點是，忽高忽低的人力成本容易挫傷教職工的積極性。通過人力成本管理，有利于保證學校人力成本穩定地剛性增長，這是發揮教職工積極性和創造性的基礎。同時，只有通過人力成本管理，才能真正把“以人為本”落到實處，從人的角度出發，有效利用資金滿足人的各種合理的需要，最大限度地激發教職工的積極性和創造性。

2.有利于建立科學的人力成本分擔機制

中小學教育屬于義務教育階段，教育經費完全由政府負擔。但學校人力資源投資的受益者既有學校、學生，也有教職工個人，特別是一些經過學校精心培育打造出來的名師，他們個人有了更多的經濟和非經濟收益，而學校卻增加了教師流動的風險，這在一定程度上損害了教師原先所在單位的利益。按照誰受益誰負擔的原則，教職工在一定程度和范圍內應合理分擔一定的人力成本，而不應由政府、學校全部負擔。而建立科學的人力成本分擔機制的前提條件就是要研究人力成本，實行人力成本管理。否則，無從談起學校人力成本的分擔。

3.有利于促進學校教育經費使用結構合理化，提高教育經費使用效率

當前，學校使用經費的情況是，一方面教育經費不足，另一方面教育經費又存在浪費。提高教育經費使用效率的有效工具就是成本研究。通過學校人力成本研究，可以進行科學人力成本控制，使學校人力成本、物力成本之間以及人力資源內部各項目之間都保持合理的比例，促進教育經費使用結構的合理化，提高經費的使用效率。

4.提高學校競爭力

市場經濟條件下，學校之間的競爭，歸根到底是人才的競爭。誰能保質保量擁有人才，誰就會在競爭中處于優勢地位。如何有效地保持人力資源在數量上和質量上的相對平衡，使人力資源在學校短期、中期和長期發展目標中保持動態平衡，是決定一個學校市場競爭力強弱的關鍵。而學校實行人力成本管理可以保證學校人力成本的合理投入和使用，使學校能留住人才，在需要的時候獲得需要的人才，保證學校的人才競爭優勢。

三、中小學校人力資源成本管理的措施

1.加強對學校人力成本各項費用數據的收集、統計與分析

要想做好人力成本管理，首先就要進行學校人力成本核算，注意學校人力成本各項費用數據的收集、統計和分析，這是做好人力成本管理的前提。對于有些重要的人力資源會計信息，應于年末單獨匯編成會計報告，以便學校管理者了解學校的人力資源經費使用狀況，并以此作為進一步決策的依據。這些報告主要有以下三個類型。

（1）學校人力資源投資報告。該報告提供學校一定時期內人力資源投資額，用以比較計劃投資與實際投資，并分析人力資源投資的比例是否合理，投資目標的實現程度，投資重點是否得當，投資的問題等。

（2）學校人力資源流動報告。該報告反映學校當年人力資源的變動情況。并進一步分析這種變動的優劣以及這種變動的經濟和非經濟原因，從而及時調整經濟和非經濟投入，促進學校教職工隊伍的穩定發展。

（3）學校人力資源使用效益報告。該報告反映學校當年對人力資源的利用狀況，便于學校管理者及時總結成績、發現問題，并作適度調整，提高學校人力資源使用效益。

2.建立合理的獎勵機制

教職工的勞動報酬主要有三大部分組成：工資、獎金、福利。由于義務教育階段學校教職工的工資是由政府按照國家規定標準統一支付的，學校可變動的余地不大。那么在人力資源經費管理中，獎金和福利這兩大部分學校擁有較大自主權，要想做好人力成本管理，很重要的工作就是要做好獎金支付和福利管理工作，使學校經費花得恰到好處，教職工各得其所，從而不斷提高教職工的滿意度和積極性。

獎金是學校在實現甚至超出某階段規定的具體目標或因一些特殊事項（如教學創新、科研取得顯著成果等）而向職工支付的獎勵性報酬。獎金的一個重要作用就是：它能影響教職工未來的行為，激發其工作的積極性。在學校資金有限的情況下如何進行恰當獎勵呢？

學校在制定獎勵政策和辦法時，應考慮以下三個原則。

（1）公平性原則。它主要包括三點：一是外部公平。即學校所支付獎金與同等水平學校所付獎金水平相比應是公平的。二是內部公平。即獎金支付應根據工作崗位對學校整體目標實現的相對貢獻大小來支付。三是個人公平。即個人所得獎金應與其對學校的貢獻相匹配。

（2）刺激性原則。即了解學校職工最看重、最需要的因素（如高層次培訓、高額獎金等）是什么，并以此作為刺激誘因，達到有效引導、推動教職工的行為的目的。

（3）多元化原則。教職工的年齡、工作崗位、家庭狀況、經濟條件是有差異的，這決定了教職工的需要也是不同的，因此，獎勵的形式也應是多樣的。學校應注意經濟獎勵和非經濟獎勵相結合、短期獎勵和長期獎勵相結合、現金獎勵和實物獎勵相結合等。

3.重視提供恰當福利

福利是指學校支付給職工的除工資、獎金之外的附加報酬，它包括國家法定福利和學校自定福利兩部分。這里我們說的是學校自定福利。福利的優點是：它是學校對職工的長期可靠承諾，能持久地激勵職工。一個學校的福利水平體現了它的管理特色，反映了它對人力資源的態度和管理理念。也正因為此，它成為影響學校吸引人才、留住人才的一個重要因素。

學校在提供福利時應注意以下幾個問題。

（1）充分考慮教職工的差異。不同的職工個人需求和愛好是不同的，單位應充分考慮這些差異，增強福利計劃的針對性和個性化特點。

（2）加強福利調查和溝通。職工的需求隨著時間的推移也是在變化的，只有不斷進行福利調查和溝通，單位才能及時了解職工需要什么，才能為職工提供有效的福利服務。

（3）重視福利成本控制。福利呈剛性增長，如果學校不注意加以管理和控制，其巨大的支付壓力會影響學校的競爭力。必須通過有效管理理順各種關系、控制成本、減少浪費，提高職工福利服務的有效性。

4.學校規模適度

學校規模適度是指學校擁有恰好可以使所有資源得以充分和恰當利用，而又不衍生人際關系疏離和行政僵化等弊端的適當學生人數。學校規模適度首先有利于科學控制學校人力成本，帶來教育成本的節約。教育資源由于本身具有整體性（即有些資源必須同時投入與運用）和不可分性（學校在教育教學活動中，某些資源的運用一次至少是一個單位，不能因需求不及一個單位而將其分割使用），即使學校規模小，也因教育功能的需求而必須投入相當大的資源，此時，已投入的資源卻因人數太少而未能獲得充分利用。如果學校教育規模適度，可以使資源得到充分利用，這時就會降低教育成本，從而產生教育規模經濟的效果。其次，有利于實現學校人力分工專門化，科學發揮學校人力資源的作用。學校規模適度，有利于教職工編制適度，有利于學校依據不同課程需要，聘請各種科目學有專長的教師，實現課程教學上的合理分工，同時也實現行政人員角色的專門化。這種教學與管理上的專門化有利于提高學校教學質量。有許多學者發現，造成美國小規模學校學生學業成績普遍不如大規模學校的主要原因之一，就是前者無法全面提供各科專長教師、圖書館館員、校醫、心理輔導教師等以滿足教育上的需求。學校規模小，教職工編制必然有限。為應付課程需要，教師往往不得不擔任非其所長的科目教學工作，教育質量就難以得到保證，這有違學校人力成本管理的初衷。

5.優化組織結構

學校在設計組織結構時，應做到管理職能健全，機構精簡，避免“橄欖型”的組織結構，推行扁平式的組織結構，減少管理層次。所謂“橄欖型”，是指中間層臃腫，高層和基層明顯不足的組織結構。從人力成本控制的角度看，這必然導致學校人員臃腫，信息傳達慢，管理效率低，人員經費相對較高。學校可根據自身的實際需要，設立部門。學校要明確規定每一個部門的職能，規定實現這些職能必須設立的崗位，規定每一個崗位應承擔的工作責任。同時，部門之間、崗位之間必須銜接，在整個組織內部形成合理的工作流程，確保工作效率。學校每一個崗位都要有明確的崗位描述，要做到各個崗位職責清晰、權責到位、分工明確、考核有據，能夠進行有效和科學的考核[2]。此外，崗位的設置還要為職工個人發展、施展才干，提供足夠的空間，使學校成為個人發展的平臺。這樣，才能有效實現學校與職工個人都發展的雙贏目標。

6.關注學校文化建設

中國人民大學曾湘泉教授曾指出：“制度是磚瓦，再好的設計也會有縫隙；文化是泥漿，見縫插針，無處不在”。它體現了文化的重要性。人力資本天然具備個人以及學校育人目標的實現必須依賴全體教職工共同協作的特點，決定了在人力成本管理方面必須重視學校文化的建設。學校文化能夠使學校全體成員對學校形成認同感，充分發揮教職工的主觀能動性，激發教職工的工作動機和責任心。同時，它還是一種特殊的精神“粘合劑”，滲透于學校的一切教育教學活動之中，能減少學校組織的內耗，使教職工產生使命感、自豪感和歸屬感，進而在學校形成相互信賴、團結協作的人際關系，增強學校凝聚力，便于更好發揮團隊作用，提高教育質量。

在建設學校文化方面應注意以下三點。

（1）學校文化個性化。學校文化只有統一的形式，沒有統一的內涵。學校文化是在某一文化背景下，將學校發展現狀、發展目標、發展策略、學校內外環境等多種因素綜合考慮而確定的、獨特的文化管理模式。如果拋棄學校原來的基礎，去嫁接一個優秀的文化，無益于學校的發展。建設學校文化首先要善于發現學校的優勢和長處，并在此基礎上培育出屬于學校自身的、適合本校的文化。它應是學校個性化的表現。

（2）樹立以人為本的理念。價值觀、管理理念在學校文化的建設中具有發動、定向的作用，要想建立有效的學校文化，必須有科學的人力資源管理理念。學校是依賴有一定專業特長的人員進行育人的特殊場所，學校只有樹立尊重知識、尊重人才的理念，才能積極為教職工創造適合個體成長的硬環境和軟環境，使教職工干得舒心和順心，充分發揮每位教職工的主觀能動性，在教職工得到發展的同時，實現學校和學生的發展。

（3）反思和改進。已有的學校文化不是完美的。同時學校文化也不是一成不變的，它也應隨著學校發展階段、學校外部環境的變化而變化。因為學校文化一旦形成，往往具有很大的慣性，隨著學校的發展，它可能會阻礙學校的進一步改革與提高。學校應經常對自己的文化進行反思，總結其合理性、有效性，找出不足，尋求改進。這樣，才能保證學校文化始終為教職工發展、學校發展服務。

需要說明的是，學校人力成本管理，探討的重心是花錢的藝術，而不是節約的藝術。基于人力資源獨特的特點，學校人力成本不是越低越好。人力成本低到一定限度，會打擊教職工的工作積極性，對工作失去興趣，從而導致工作效率低下，節約的成本不足以抵償失去的、本應該得到的效益，甚至影響學生的發展。學校人力成本管理探討的是如何科學花錢，激發教職工的工作熱情，使教職工的潛能、積極性、創造性等最大限度地發揮出來，使工作效率最高，最大限度地促進教育目標的實現。

參考文獻

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（責任編輯 付一靜）