以全面預算促進企業內部控制

謝鵬 王曉玲

[摘 要]企業要達到利潤目標，必須具備掌握業務執行成果的控制制度和評估績效的標準。全面預算管理就是控制和評估的核心。全面預算管理在國外企業中已執行多年，改革開放后，中國的大部分制造業、服務業和非盈利組織也都迅速采用。預算控制是內部控制的方法之一，推行全面預算管理可以有效地加強企業內部控制，協調和優化企業資源配置，改善內部控制的方法和業務流動，從而全面提升經營管理水平。本文結合工作實踐闡述了全面預算管理的目標、組成，實施過程中應注意的問題。

[關鍵詞]全面預算 管理 內部控制

全面預算是以戰略目標為出發點，以市場需求為導向，全體員工參與，涉及到企業生產經營全部內容的預算體系。預算管理是為了實現企業既定的經營發展目標，通過編制經營活動、投資活動、現金流量等預算，并以企業內部控制保證決策所確定的最優方案在實際工作中得到貫徹執行的一種管理方法，它涉及到企業生產經營活動的各個方面，是企業實現短期經營目標、實施戰略目標管理和內部控制的重要手段。

某企業是一家擁有六個絕對控股子公司的集團公司（以下簡稱某集團），2002年注冊成立后，就開始在全集團施行全面預算管理，同時輔以相應的管理制度，比如《集團預算管理制度》、《費用預算控制辦法》、《費用管理制度》等。在預算編制工作及實施過程中，發現企業在進行預算管理時存在諸多問題，各級管理人員對全面預算管理的本質和作用缺乏正確的認識，影響了其效果的發揮，諸如預算編制缺乏科學性、預算調整頻繁、在預算管理中只強調預算的編制而忽視預算控制等，以下就預算管理存在的這些問題展開分析和就相關問題提出改進意見，以期有利于企業發展預算管理，增強內部控制。

一、企業預算管理的目標

1.統一思想行動

優秀的企業經營者同時應該是優秀的思想工作者，它能把職工的思想進行統一，方法之一就是通過預算管理使企業各部門和全體職工，明確企業的經營目標，和實現目標的具體措施，統一企業全體員工的思想認識和行動準則。

每年開始編制下年度的預算，首先企業的董事會，根據戰略發展目標的要求和對市場的判斷，確定年度目標。在年度目標正式確定之前，聽取各方面意見，聽取內部職工的反映是它們編制預算必經的步驟：下級可以對目標提出異議，但提出異議的同時要說明理由，如果基層管理者、中層管理者在提出異議的過程中指出的問題確實影響指標的實現，那么就適當修改指標。經過上下磨合，使得各級員工對目標從思想和行動上形成共識，最后再積極主動的去落實。

2.規范生產經營管理

良好的生產經營秩序有助于企業提高經濟效益。全面預算管理有助于企業建立良好的生產經營秩序。全面預算管理，可以把各部門在單位時間里應該完成的工作，達到的標準規定好，企業各部門按照預算規定的要求有序的開展工作，良好的生產經營秩序自然就建立起來了。

3.提高資金利用效果

資金是企業資源的集中體現，通過預算管理，使企業在遵循資金運動規律的基礎上，合理地安排和使用資金，把企業有限的資金充分運用好，發揮出最大的效能。

4.降低成本費用

預算管理，能夠有效地降低成本費用。企業成本費用追根尋源，都是從現金支出開始。所有的現金支出，最終都要計入成本費用。要很好的控制企業的成本，一是從支出上把關，再就是從消耗上把關。而預算是最重要的把關方法：花錢之前先做預算，精打細算有利于成本和費用的控制。

5.較好地應對市場變化

通過預算管理，使企業管理者，養成預見性工作能力，認真地分析研究市場需求和資源供給的變化趨勢。在編制預算的時候，提前提出應對措施，從而能夠主動地應對市場變化，即預算要達到的目的是要提高各級管理者的預見性工作能力。

二、實施預算管理應重點注意的問題

1.預算內容應該以銷售、成本費用、現金流量為重點，并注重投資預算

（1）銷售預算是全面預算管理的中樞環節

銷售預算起到承上啟下的作用，承上是市場調查與預測，啟下是企業在整個預算期的經營活動計劃。銷售預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。確定年度經營目標是做好銷售預算的關鍵，年度經營目標的確定，應根據企業的發展階段選擇適當的目標導向：以收入為導向，還是以成本為導向，或者是以利潤為導向。

某集團自施行全面預算管理以來，在第一個五年計劃（2004年至2008年）中，一直以上一年度實際銷售收入為基礎，按一定比例上浮來確定年度經營目標，即以收入為導向確定年度經營目標。以下就某集團2009年至2011年度的銷售額預算數與實際數做一個簡單的對比分析，對比分析表如下：

在全球金融危機這種大環境中，因集團決策層及時調整經營結構，使得2011年集團公司主營業務凈利潤較前一年同期上升0.18個百分比點，決策層的戰略措施值得肯定。但從上表銷售額完成預算百分比分析，自2009年至2011年末，集團主業實際銷售額基本保持穩中略有上升的趨勢，而完成預算百分比卻在不斷下滑，并且偏離預算目標越來越遠。這樣的預算實際上已經不能達到內部控制的目的。某集團3個主業公司，其中有兩個公司已經正常運營達五年以上，在當地同行業中占有的市場份額比較穩定，但近三年，尤其是第二個五年計劃的第一年（2009年）銷售額較上年度增長并不明顯，種種跡象表明，企業的經營實際已處于成熟期，在這種情況下，企業仍然以收入為導向確定經營目標有失合理性，長此以往，最終將會從根本上挫傷員工的積極性，對集團長遠發展十分不利。

（2）成本費用預算是預算支出的重點

在收入一定的情況下，成本費用是決定企業經濟效益的關鍵因素，它可以綜合反映企業管理的水平。某集團在第二個五年計劃時期，應該調整預算控制的重心，以成本或利潤為導向確定企業年度經營目標。

（3）現金流量預算是企業全面經營活動和諧運行的保證

沒有先進的現金流量預算，整體預算管理將是無米之炊。在企業預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。“入”一方面要從過去自有資金的狹義范圍拓寬到舉債經營，同時又要考慮企業的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。

（4）重視投資預算的管理

企業的投資活動風險大，不確定性高，資金的需求量大，現金流量的大小往往難以預計，因此更需要一個謹慎、科學的投資預算及相應的決策審批程序和資本支出的監督控制機制，以保證投資的可行性和收益性。目前大部份企業對生產經營活動的預算較為重視，而缺乏對投資的資本預算。這一方面會使企業的資金投向及時間安排缺乏預測和準備；另一方面會導致盲目的投資決策。

該集團2006年底注冊成立一個輔業公司，做項目投資，購地百余畝，周邊租地200余畝，規劃用地共計300余畝，前期投入土地轉讓費、土地出讓金、租賃費、稅費、管理費用等約9000萬元，由于種種原因，項目至今未啟動，投入的土地款和日常管理費全部是銀行貸款和從主業公司拆借的資金，每年產生財務費用600余萬元。該項目投資，從輔業公司成立至今，市場調研不下三次，2008年7月至9月份，同時請了三家公司對該項目的可行性進行市場調研，耗資30余萬元，但卻從未對該項目投資做過資本預算。無限期和無限量的從主業調用資金，直接影響主業的發展。如果繼續忽視輔業資產的運用效率，難保企業運營的資金鏈不出現異常。

建議企業制定科學的投資決策程序和制度；從企業全局的角度出發，對投資項目的資金需要量進行規劃，包括資本支出的時間安排以及籌資方式和籌資結構，以保證項目資本支出的需要；制定投資預算的審批程序和資本支出的監督控制。

2.提高預算編制的科學性

（1）規范基礎工作，提高預算信息質量

全面預算是預算管理的標準，預算是否準確會直接影響到預算管理的效果。一個科學、合理的全面預算應建立在信息充分、預算指標符合實際的基礎上，并經過科學的編制程序，在企業的各級部門經歷一個自上而下、自下而上的不斷反復的過程。預算的編制過程也是一個對企業各項信息進行收集、整理，規范基礎工作的過程。例如銷售部門對于市場的預測、分析，對于銷售合同及客戶資料的管理；生產部門對于成本資料的歸集；財務部門對于應收賬款管理等各個方面的基礎性工作，都對全面預算的準確性起著至關重要的作用。只有各部門密切配合，嚴格遵守預算編制的原則及程序，完善各項基礎數據，才有可能使預算指標真實、可靠。

（2）根據企業實際選擇合理的預算方法

全面預算的編制方法主要有固定預算法、零基預算法、彈性預算法、滾動預算法、概率預算法等。目前企業大多采用的是按年度編制的固定預算法。這種方法比較簡單，也能基本滿足企業的實際需要，但是以年度為預算期，預算后期經濟活動情況的概算與實際可能會有較大差異。尤其對于那些成長型的企業和面臨市場環境變動劇烈的企業，不確定性的事項太多，固定預算可能會因為與實際相差太遠而失去其作為控制和考核業績依據的意義。因此建議企業可以采用彈性預算或滾動預算的方式。許多企業在實際中不僅編制年度預算，還分別按季、按月編制預算，這也是一種解決的方式，但要注意不同時期的各預算指標之間的統一協調，以免造成多重標準，反而不利于管理。

對于費用類的預算項目建議采用零基預算法。零基預算法是指不考慮以往已經發生的費用項目及金額，從實際出發，研究分析要達到預算期的經營目標，每項費用有無支出的必要，其支出的預算數應控制在多少水平以內，并依次決定現有資源的分配順序，從而確定新的預算。這種方法克服了傳統的建立在過去實際發生數基礎上的“增減預算”的弊端，剔除了不合理的費用因素，更能激勵各部門改進工作，降低成本。

3.注重預算管理的分權與制衡

（1）完善預算管理組織機構，合理劃分管理權限

預算管理是由預算編制、預算執行、預算控制、預算調整等幾個模塊組成，預算管理的權限也相應地分屬于不同層次。在預算管理中強調協調以及責、權、利的結合，按照集權與分權相結合的原則，企業通過預算明確各部門的不同職權范圍，從董事會、經營者、部門到每個員工都應有明確的權限“空間”，才有可能實現預算的全方位管理與控制。在具體實踐中，可成立由企業的董事長、經理層及各部門主管共同組成的預算管理委員會，行使預算標準的制定、審核，預算調整的審批等權力。尤其要嚴格界定預算調整的審批權和調整范圍。只有受不可控因素影響，或預算管理委員會認可的其他原因，才允許調整預算。

該集團成立的2010年度預算管理委員會，具體成員與職責如下表：

表2 某集團2009年度預算管理委員會成員及職責

以上各責任人看似分工明確，實際卻只是側重于預算的編制過程，對于預算的執行、控制和調整的審核、批準、監督權力并未做分工，甚至未提及這些問題，并且表述含糊，不利于管理委員會權力的實施，也不利于預算在執行過程中出現問題后的解決。

（2）建立預算項目內部審計制度

在預算管理中應發揮企業內部審計部門的作用，利用審計監控，保證預算信息的真實可靠。企業的內部審計部門除了要對預算執行結果進行審計外，還應對各部門編制的預算進行審計，并加強對項目預算的審計監督。

4.加強預算控制，確保預算有效實施

全面預算管理是一個計劃和控制的系統，其核心在于預算控制，包括事前、事中與事后的控制。目前我國企業預算管理中存在的一個普遍問題就是只重視預算編制，而忽視了對于預算的控制。

（1）預算管理的事前與事中控制

預算管理的事前與事中控制的關鍵在于優化企業的業務流程，控制關鍵環節，將控制責任層層落實。對于預算內的經濟活動，企業可根據其重要性設計不同的業務流程，由具有相應審批權限的部門，根據預算確定的金額及時間予以控制。對于預算外事項的發生應嚴格控制，需要進行預算調整的，則應嚴格按照預算調整程序執行。規范企業的各項業務流程，才能保證事前與事中控制的力度，從而最大限度地減少差異的發生，保證企業經營目標的實現。

（2）預算管理的事后控制

預算管理的事后控制主要是對預算執行情況進行分析、考核，將考核情況作為對員工業績評價的依據，并與經濟責任制相結合預算是經過科學、合理的程序編制的，既具有先進性，又具有現實性，要經過企業員工的努力才能夠完成。將實際執行情況與預算指標相比，更能反應企業的生產經營水平，也更能客觀地評價員工的工作成績。通過分析預算與實際的差異及差異發生的原因，便于企業總結經驗，提出改進措施。將預算執行情況作為考核、評定業績的依據，并與相應的激勵機制結合，是保證部門、個人的目標與企業目標一致，充分調動員工積極性，發揮潛能，從整體上提高企業效率的重要手段。

該集團各主業公司的經理，月薪2500元左右，但是超額完成指標部份分成比例高，在集團第一個五年計劃期初，他們的指標都能超額完成，并且他們一般都有公司的股份，最低也有2%的持股比例，員工的積極性被充分的調動起來。近年來由于年度經營目標確定的問題，超額分成就像天上的餡餅，看得到夠不著，雖然有年終股份分紅彌補這一損失，但也從客觀上抑制了員工積極性的發揮。

建議各企業根據實際需要，合理設計各種反饋、分析、考核表格，制定完整的預算控制制度，如預算執行情況分析會例會制度、預算執行預警制度等，及時反饋和監督預算的執行情況，適時實施必要的制約手段。

（3）實行電算化管理，保證預算的有效執行

全面預算的執行過程是一個記錄并不斷進行反饋、比較的過程，將不斷產生大量的數據。在傳統的手工登記方式下，企業要派出專人進行管理，不僅工作量大大增加，而且預算管理耗費的時間長，信息反饋不及時，難以控制，影響預算執行的效果。因此將全面預算進行電算化管理，借助先進的信息及網絡技術，將企業的全部數據處理都利用計算機進行。這樣不僅大大節約企業的運行成本，而且數據能夠即時更新，也便于管理層實施實時控制，最大限度地發揮預算管理的作用。

該集團2006年開始實行會計電算化管理,但當時未預計到企業發展如此迅速,因此投入的資金并不大,采用的財務軟件也相對簡單,預算管理未納入其中。至2008年10月,集團耗資50萬元,與神州數碼合作,在全集團建立ERP系統,十分可惜的是，此次大變革，也并未將預算管理納入其中，預算數與實際數的比較仍需在月末通過EXCEL表格手工鏈接分析，數據分析結果嚴重滯后，不便于管理層實施實時控制，影響預算管理作用的發揮。

（4）全員參與，樹立預算管理的觀念

在全面預算管理中，從預算的編制到預算的執行、審核都需要各個部門之間相互配合、相互協調，企業的每一個員工都在預算系統中承擔著相應的權責。預算管理的目的是通過規范管理，提高企業效益，而不僅僅是對員工進行控制，控制只是手段不是目的。許多企業在推行預算管理時，往往忽視在員工中進行廣泛的宣傳，講解預算管理的真正意義及運行方式。

某集團的預算編制動員大會，也僅限于主管級以上的員工參加，編制預算時，主要是由各部門的負責人根據以前年度實際發生數加加減減，預算確定后，數據也僅僅掌握在主管級以上員工手中，有的數據僅限于經理級以上人員知曉。在預算實施過程中，常常在費用超預算后，部門負責人才警告性的說：本月費用超標啦，大家要注意啊，否則又要扣分啦等等，預算的控制，完全是部門負責人一個人的事,員工只是被動的接受，導致一些費用無意識的超出預算，影響預算管理作用的發揮。

因此，建議企業動員全體員工主動參與預算的編制和控制，為更好地實施預算管理獻計獻策，在全體員工中樹立預算管理的觀念，讓預算成為企業的“內部憲法”。同時，只有企業全體員工積極參與了預算的制定，并且使他們得到重視，預算才易于被員工接受，才可能真正地完成預算，進而順利地完成企業的經營目標。

全面預算是企業財務管理的重要組成部分，企業要達到利潤目標,必須具備掌握業務執行成果的控制制度和評估績效的標準,預算控制是內部控制的方法之一。推行全面預算管理可以有效地加強企業內部控制,協調和優化企業資源配置,改善內部控制的方法和業務流動,全面提升經營管理水平，最終達成企業經營戰略目標。

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