員工沖突管理探析

鄭秋延

[摘要]通過廣泛收集員工沖突方面的研究成果，并結合工作和學習中對于員工沖突的認識，以及管理者面臨的新的員工沖突問題，按照分析問題、解決問題的方法，本文給出了處理員工沖突管理的原則和措施，提出了管理者在管理中避免破壞性沖突、增加建設性沖突應該采取的措施。

[關鍵詞]員工沖突；沖突管理；建設性沖突；企業文化

一、沖突的內涵及形成原因

1.沖突的內涵

對于沖突的定義，有著很多種說法。從心理學角度來看，沖突是指幾種動機同時存在并相互斗爭的心理狀態；從人事管理的角度，沖突是個人或群體在實現目標的過程中，受到挫折時的社會心理現象，因而，沖突可以說是一方感到另一方損害了或打算損害自己利益時所開始的一個過程。但是不同的學者對沖突提出了不同的理解，綜合對于沖突的不同理解，筆者認為沖突主要包含以下幾個方面內容：（1）沖突是不同主體對待客體的意見分歧，而產生的心理、行為相互矛盾和對立的狀態；（2）沖突的主體可以是個人、群體或組織；（3）沖突的客體包括利益、權力、資源、目標、方法、意見等；（4）沖突是一個過程，它是在不同主體之間相互交往、相互作用的過程中發展起來的，反映了不同主體的背景和需求。

2.沖突的形成

對于沖突的形成原因進行研究，有利于管理者看到沖突產生的本質，從而更好的對沖突進行管理。在一個組織的日常活動中，存在著許多導致沖突的潛在根源?？偨Y起來主要有以下幾個方面的原因：

（1）個性差異的因素。個性是指個體對于現實中客觀事物的經常、穩定的態度以及表現出來的行為方式，包括性格和氣質兩個方面。世界上不存在個性完全相同的兩個人，每個人都有自己獨特的風格。因此，筆者認為組織內部成員個性特征的差異是導致沖突的重要原因，組織內部員工對于工作的不同態度，以及行為方式的差異，使組織內部的沖突不可避免。

（2）企業內部資源的有限性。個體、群體與組織的發展始終離不開資源的支撐和利益的驅動。企業內部職位、資金等資源是十分有限的，這常常使企業內部出現狼多肉少的局面，組織內部成員為了維護各自利益、滿足自身需要，勢必會對有限的資源展開激烈的爭奪，使企業內成員之間的沖突再所難免。

（3）價值觀的差異。價值觀是指一個人對周圍的客觀事物（包括人、事、物）的意義、重要性的總評價和總看法。具有不同價值觀的主體之間對同一事物或行為具有不同的價值取向和價值判斷標準。價值觀受到家庭背景、經歷、文化層次、社會地位等多方面因素的影響，價值觀的差異是普遍存在的。與其他經濟利益沖突不同，價值觀的沖突通常不容易協調。

（4）角色的不同。組織中的個體，由于承擔的角色不同，各有其特殊的任務和職責，從而產生不同的需要和利益。由于在彼此的工作表現上有利害關系，所以人們在工作中對同事或上下級，哪些該做、哪些不該做，都有自己的一套看法。所以沖突常會因為角色的壓力和對彼此的期望不同而產生。

（5）職責劃分不清。組織內部職責劃分不清容易使不同崗位員工之間產生工作推諉或隨意插手，為組織內部沖突埋下隱患。研究表明，群體規模越大，任務越專門化，則越可能出現沖突；由誰負責活動的模糊性程度越高，沖突出現的潛在可能性就越大；管轄范圍的模糊性也增加了成員之間為控制資源和領域而產生的沖突。

（6）溝通不暢導致信息不完全。溝通是組織管理的重要職能之一，而不同的組織結構劃分又會影響溝通的方式與效果。由于強調組織功能的實現，一個完整的企業組織被分割成生產、采購、營銷、財務等許多部門，這種分割不可避免地導致了企業信息溝通過程中的不暢或誤解，從而導致信息的不完全，造成員工或部門之間的隔閡，引發組織沖突。

（7）組織文化因素。組織文化是組織內成員共同認可的，被組織內部成員廣泛遵守的價值判斷和行為方式的總和。如果一個組織的文化氛圍推崇組織的整體性，鼓勵彼此尊重和信任，提倡相互合作、公平待人，那么在組織中沖突的建設性結果就會得到彰顯；反之，沖突的破壞性結果就會遍布組織的各個角落。

二、管理者管理員工沖突面臨的挑戰

進入21世紀，管理者面對的沖突類型和緊迫性已大大不同，主要表現在以下幾個方面：

1.隨著員工受教育水平的提高，對知識型員工沖突如何進行管理是管理者面臨的一個重大挑戰

20世紀50年代，著名的管理學家彼得·德魯克首先提出知識型員工的概念，他認為知識型員工屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。他們既能充分利用現代科學技術知識提高工作效率，而且還具有較強的學習知識和創新知識的能力。知識型員工沖突除了具有一般員工沖突的特點外，還有著自身的特點：由于較系統的學習了相關的理論知識，因此他們更容易與組織原有系統產生沖突；由于知識型員工多為80后員工，有著較強的個性特征，容易使沖突在短時間內激化，對沖突的管理更加困難。

2.網絡與信息技術的發展，大大加快了信息的傳播速度，使管理者處理沖突時不得不考慮更多的因素

信息技術的發展使員工更容易獲得對自己有利的信息，使企業與員工之間的信息不對稱性發生改變，而企業對于員工的了解并沒有因此而增加，這使得管理者在處理員工沖突時不得不考慮更多的因素。另一方面，網絡技術的發展使個人與企業的沖突更容易擴大化，增加了企業處理的難度，并對企業形象的影響進一步增大。

3.隨著經濟全球化的發展，企業管理者面臨越來越多的因文化差異而引起的員工沖突

隨著企業業務規模的不斷擴大，許多企業慢慢成長為跨國公司。然而，不同國家和地區所具有的文化具有很大差異，因此企業所面臨的文化沖突越來越多。這就要求企業管理者必須深入了解各種不同文化的差異，制定相應的預防機制和措施，降低文化沖突的影響。

4.隨著相關法律法規的不斷完善，為管理者處理員工沖突提出了更高的要求

為了進一步保障員工的利益，國家于2007年頒布了新的《勞動合同法》。另外，勞動和社會保障的相關法律法規也在不斷地完善中。這些法律法規的制定和完善在規范勞資雙方關系的同時，也為企業管理者處理員工沖突提供了法律框架。

三、管理者應對員工沖突的原則和相應措施

沖突管理是為了實現個人或群體目標而對沖突進行協調解決的過程。其目的就是將企業整體目標與個人或群體目標相統一。沖突管理表現為一種方法論，根據研究者提出的沖突二維模式，按照自己和他人關心點的不同滿足程度，將處理沖突的策略劃分為競爭、回避、遷就、妥協、合作五種類型。不同沖突策略的選擇所得到的結果是不同的，對組織目標的實現和未來的發展也具有重要影響。

1.管理者處理員工沖突應遵循的基本原則

（1）正確認識沖突的作用。沖突在管理中是不可避免的，正確的解決與引導沖突可以為組織目標的實現發揮重要的建設性作用。管理者要倡導建設性沖突，避免破壞性沖突，把沖突控制在適當水平，樹立以人為本的管理理念，全面了解和正確分析員工沖突的根源，在沖突的處理過程中達到合作共贏、共同發展的目的。

（2）充分發揮個人主觀能動性。沖突的主體是人，企業管理者在沖突的處理過程中必須認真研究員工的心理、個性，確定沖突雙方的分歧所在，合理有效的解決沖突。

（3）權變原則。權變的管理原則要求管理者在處理沖突時要因時制宜，具體問題具體分析，防止定勢思維、先入為主的偏見，以達到更有效、更合理處理員工沖突的目的。

（4）公平原則。員工感到不公平通常是產生沖突的重要原因，因此要求管理者在處理沖突的過程中做到公平、公正，防止沖突的進一步惡化。

2.管理員工沖突的措施

（1）提高管理人員的素質和技能。當前筆者國組織內部的沖突很多與管理者自身素質有關，管理人員的素質和管理水平不僅影響沖突發生的頻率，而且對沖突的解決效果具有重要影響。當一個管理者具備較好的技能和素質時，他能正確認識沖突，并選擇恰當的策略來及時解決和運用沖突，達到員工與組織雙贏的效果；而一個素質和管理水平較低的管理者可能會忽視沖突的影響，采取片面的解決方法，從而耽誤沖突解決的最佳時機。管理者自身要能夠包容沖突，正視沖突并積極運用沖突，同時他們也要善于與員工進行溝通，及時化解分歧。

（2）對員工的崗位職責進行清晰定位，建立完善的企業制度，促進企業內部員工公平競爭。崗位與崗位之間、部門與部門之間權責不清是引起組織內部沖突的重要原因，因此企業要進一步明確內部分工，形成完善的制度流程體系，做到人人有事做、事事有人管，營造良好的競爭環境，提倡公平競爭。

（3）建立順暢的企業內部溝通渠道，形成員工沖突的處理、反饋機制。員工與組織之間信息的不完全常常是引起沖突的重要原因，因而建立順暢的溝通渠道對于避免和解決沖突具有重要作用。要使整個組織成為一個全方位信息傳遞交流的關系渠道，每個成員都應成為該渠道中的一個結點，同時減少信息傳遞的間接層次，弱化等級觀念，增強溝通雙方的心理接受程度。[5](P37)同時，沖突的處理過程應該是一個信息處理與反饋的過程，管理者應該注意收集員工對于沖突處理的反饋意見，以求徹底解決沖突。

（4）建立職工抱怨制和工作輪換制。建立員工抱怨制度是一種處理勞資關系的通行做法，是將公司員工在生產和經營一線環境中所產生的不滿和圍繞勞動合同、就業條例等產生的勞資糾紛，交由二者共同組成的自主協調組織來處理，以求將沖突迅速合理解決的制度。工作輪換制，即在工作流程不受較大影響的前提下，讓企業員工從一個工作崗位換到另一個工作崗位，這種措施有利于不同部門不同崗位的人員增加互相了解，促進雙方坦誠交流，減少沖突。

（5）防患于未然，制定沖突預警和應急機制。進行沖突形成機制分析，預防沖突的發生，把沖突消滅在萌芽狀態，是沖突管理的上策。由于沖突爆發的時間、地點、條件、環境等難以完全預測，具有突然性，因此作為管理者應協助公司高層制定沖突的預警和應急機制。

（6）適時適度激發沖突，保持企業活力。管理者在進行沖突管理要對可能發生的破壞性沖突及時進行及時處理并盡可能淡化；另一方面，管理者應積極引導沖突向有利于組織發展的方向轉變，并激發建設性的組織沖突，增加企業活力和創造性。

（7）塑造良好的企業文化。一流的企業靠文化，二流的企業靠管理，三流的企業靠人才。通過塑造企業文化，培育組織內在的共同價值觀，強化信息交流，增加共同的行為判斷準則，突破以自我為中心和局部小團體的狹隘意識，樹立組織整體意識，以健康向上的企業文化規范和引導企業成員的行為，形成一種企業組織整體合力，從而極大地減少破壞性組織沖突的產生，提高企業組織管理的效率。

參考文獻：

[1]廖作鴻.企業組織沖突及其管理[J].中國企業管理與科技,2008年(8):21-22

[2]黃志偉.組織中的沖突分析及管理芻議[J].科技縱橫,2006(6):53-56

[3]劉仁軍.組織沖突的結構因素研究[J].南開管理評論,2001(4):30-37

[4]谷瑩.知識型員工沖突管理研究[D].長春：東北師范大學商學院,2009

[5]李輝.組織沖突的管理與對策分析[J].中國市場,2006(28):36-37